Khi một công ty nhỏ phát triển vượt tầm của nhà sáng lập Bố mẹ thường có một giai đoạn rất khó khăn khi con cái họ tới tuổi vị thành niên. Doanh nhân cũng gặp phải vấn đề giống như vậy. Khi doanh nghiệp của họ phát triển và có cuộc sống của riêng nó, nhiều nhà sáng lập phải đấu tranh khó khăn với bản thân khi phải chuyển sang một vai trò mới. Sự chuyển dịch này đã diễn ra tại công ty Chris Reeve Knives ở Boise, Idaho. Năm 1975, ông Reeve, một người thợ đến từ Nam Phi, đã tạo ra con dao đầu tiên. Ngày nay, dao của ông được coi là một trong những nhãn hiệu dao nổi tiếng nhất thế giới. Phó Tổng thống Dich Cheney có một con dao loại này. Tom Selleck và Harrison Ford cũng có dao của công ty. Tom Cruise sử dụng con dao của công ty trong một bộ phim kinh dị sắp trình chiếu “ Collateral.” Nhưng khi Chris Reeve Knives bắt đầu được nhiều người biết đến, ông Reeve – một người đàn ông 50 tuổi, tóc bạc - nhận thấy ông không còn là người quản lý công ty tốt nhất nữa. Chính ông nói rằng ông không giỏi việc đó. “Một doanh nghiệp như của tôi cần được thành lập bởi một thợ thủ công rất lành nghề hoặc một kỹ sư có tài năng. Nhưng điều đó không có nghĩa là những người đó có khả năng điều hành, quản lý và thúc đẩy mọi người làm việc một cách thích hợp.” Ông Reeve muốn rời bỏ tất cả những công việc liên quan đến quản lý và trở thành người thiết kế trưởng và nhà đầu tư của công ty. Nhưng việc chuyển đổi này làm khó hơn nói. Công ty cần tìm một nhà quản lý sản xuất giỏi có khả năng làm hài lòng người sáng lập, suy trì chất lượng sản phẩm và tạo lợi nhuận. Hai người quản lý được thuê trong ba năm vừa qua đã không thực hiện được tốt các nhiệm vụ này. Cả ông Reeve và vợ ông, Anne, người đồng sáng lập và giúp điều hành công ty, đều đồng ý rằng cần phải làm gì đó ngay lập tức. Ông Reeve mệt mỏi vì phải làm những việc mà ông không thích. Đây là bài học cho những người rơi vào tình trạng cần chuyển đổi như ông. Người sáng lập công ty không phù hợp với một doanh nghiệp trưởng thành Được thành lập với tư cách một công ty thuộc quyền sở hữu duy nhất của nhà sáng lập vào năm 1984 trong chiếc ga-ra tại nhà cũ của ông Reeve ở Durban, Nam Phi, công ty Chris Reeve Knives đã chuyển đến Boise vào năm 1989. Mức tăng trưởng hàng năm ở mức đều đặn khoảng 10-12%. Nhưng mức tăng trưởng của công ty đột ngột lên mức 20 – 25% cách đây hai năm, khi Lực lượng Quân đội Đặc biệt Hoa Kỳ - Mũ nồi xanh – bắt đầu đặt hàng một loại dao được công ty thiết kế đặc biệt để tặng cho các học viên tốt nghiệp khóa học của họ. Doanh nghiệp hiện nay tạo ra $1,5 triệu mỗi năm và sử dụng khoảng 15 nhân viên. Nhưng theo ông Reeve, khi doanh thu tăng thì lợi nhuận lại giảm và nguồn tiền đầu tư cũng trở thành một vấn đề cần xem xét. Vì cần nhiều diện tích hơn nên công ty đã mua đất để xây dựng cơ sở mới ở gần Meridian, Idaho. Tuy nhiên, doanh nghiệp không làm ra đủ tiền để xây một khu cao ốc mới để có thể chịu được thời gian ngừng sản xuất khi di chuyển cơ sở kinh doanh. Giữ vững chất lượng luôn là một thử thách khó khăn. Việc từ chối làm các sản phẩm hoàn chỉnh làm giảm lợi nhuận công ty. Ông Reeve nói: “Lẽ ra tôi nên có nhiều tiền hơn tại thời điểm này. Như vậy chúng tôi có thể xây cao ốc và chuyển tới đó.” Các kỹ năng quản lý không phải lúc nào cũng học được Ông Reeve là một người rất cầu toàn, đó là lý do vì sao giá mỗi chiếc dao cho ông sản xuất vào khoảng $300-$400, thậm chí giá của những chiếc dao được làm theo yêu cầu còn đắt hơn. Nhưng đặc điểm này là một con dao hai lưỡi. Điểm mấu chốt của vấn đề là quan niệm của ông – rằng tất cả nhân viên đều phải quan tâm sâu sắc đến sản phẩm như bản thân ông. Mặc dù ông có thể là một thầy giáo tốt, nhưng ông mất kiên nhẫn với các nhân viên không hiểu điều ông muốn mặc không thực hiện được công việc trong những lần nỗ lực đầu tiên. Qua các năm, nhiều nhân viên bỏ việc do ông đòi hỏi quá nhiều. Mức độ chuyển chỗ làm trong một công ty nhỏ như vậy đã ảnh hưởng đến khả năng thu lợi nhuận – chẳng dễ dàng gì tìm được một thợ làm dao lành nghệ ở Boise. Một số người sáng tạo có thể chịu đựng trong thời gian dài hơn, nhưng ông Reeve cảm thấy bản thân bị kéo theo quá nhiều hướng. Tất nhiên mọi việc đều cần có thời gian, nhưng bây giờ Reeve đã thừa nhận rằng ông không có sở trường trong việc động viên và quản lý nhân viên. Mặc dù ông có thể học một khóa huấn luyện quản lý hoặc học các kỹ thuật động viên, nhưng ông thậm chí không muốn cố gắng học làm gì. Ông nói: “Như thế là đã quá đủ với tôi. Giờ đây tôi đã 50, tôi muốn làm những việc tôi thích. Nhiều người giỏi trong việc động viên và quản lý nhân viên hơn tôi.” Thuê người kế cận là một nhiệm vụ khó khăn Cách đây khoảng năm năm, ông Reeve bắt đầu tìm người thay thế mình để quản lý. Ông cho biết sai lầm đầu tiên của ông là thuê bạn hoặc những ứng cử viên được bạn giới thiệu. Đó chính là trường hợp hai người quản lý cũ của ông. Người đầu tiên đã ở độ tuổi 60 và được một người bạn ông nhiệt tình giới thiệu. Ông Reeve nhận xét: “Về mặt kỹ thuật thì ông ta lẽ ra phải khá hơn.” Ông phàn nàn rằng ông đã quá tin vào khả năng của người quản lý này. “Ông ta lớn tuổi hơn tôi. Mà tôi thì được dạy là phải tôn trọng những người lớn tuổi. Tôi cung cấp rất ít hướng dẫn, và hoàn toàn tin tưởng ông ta.” Sau chín tháng, rõ ràng là người quản lý này không thích hợp. Ông Reeve biết người quản lý thứ hai cũng thông qua bạn bè. Lần này, Reeve thành lập một ủy ban cố vấn để phỏng vấn các ứng viên. Nhóm này gồm viên kế toán và những người bạn thành công trong kinh doanh. Ứng viên lọt vòng hai đã từng điều hành một xưởng sản xuất khác, và ủy ban tuyển dụng nghĩ rằng anh ta có đủ khả năng. Ông Reeve giao cho người quản lý này một số công việc cụ thể, chẳng hạn như xác định giá đơn vị của mỗi loại sản phẩm. Mặc dù khá thành công trong một số lĩnh vực, nhưng anh ta đã không làm tròn được các nhiệm vụ quan trọng khác và phải ra đi cách đây hai năm. Công ty không đủ tiền để thuê một người tuyển dụng chuyên nghiệp – người này có thể sàng lọc các ứng viên – hoặc để trả lương cao cho một người quản lý có kinh nghiệm quản lý thành công ở các công ty sản xuất nhỏ. Và Boise không đủ lớn để tạo ra được nhiều ứng viên tiềm năng cho công việc này. Ông Reeve rất tự hào về thành công của công ty cho tới nay, nhưng ông nói: “Ngay lúc này tôi cần ai đó điều hành công ty, và sẽ thật xấu hổ nếu chúng tôi không thành công.” . Khi một công ty nhỏ phát triển vượt tầm của nhà sáng lập Bố mẹ thường có một giai đoạn rất khó khăn khi con cái họ tới tuổi vị. Người sáng lập công ty không phù hợp với một doanh nghiệp trưởng thành Được thành lập với tư cách một công ty thuộc quyền sở hữu duy nhất của nhà sáng lập