MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG III- HÀ NỘI I. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG *. Về tình hình lao động. Ngay từ khi con người hình thành các nhóm, để thực hiện các mục tiêu mà họ không thể đạt đựơc với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân. Vì quản trị ngày càng dựa vào nỗ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức rộng lớn hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản lý ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị quan trong hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định. Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù có tầm vóc lớn đến đây, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lục ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích kỹ càng. Thực tế đã chỉ ra rằng sự phát triển và hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó yếu tố con người (nhân lực) và vấn đề quản trị nhân lực là một yếu tố tối quan trọng và không thể thiếu được. Nếu có trong tay một đội ngũ lao động có chất lượng và trình độ cao, đồng thời công tác quản lý nguồn nhân lực chấp hành triệt để những yêu cầu đề ra thì hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được đảm bảo. Ngược lại, nếu có một đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề thấp, ý thức kỷ luật kém . (điều này cũng ảnh hưởng tiêu cực tới công tác quản lý nguồn nhân lực) thì đây là một gánh nặng cho doanh nghiệp và cho xã hội, rồi từ đó sẽ dẫn tới sự trì trệ trong quá trình phát triển của xã hội nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng về mọi mặt. Sau một thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty công trình giao thông III - Hà Nội về công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng lao động và hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực tại đây. 1. Đào tạo công nhân kỹ thuật Bất kỳ một doanh nghiệp hoặc công ty nào cũng mong muốn có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề và trình độ giỏi để giúp cho công ty đạt được kết quả trong công việc là cao nhất. Vì thế công ty công trình giao thông III - Hà Nội cũng không ngoài mong muốn ấy công ty cũng cần có đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi để giúp cho công ty đạt hiệu quả công việc cao nhất. Để làm được điều đó công ty phải đầu tư để đào tạo thêm nhiều công nhân kỹ thuật và cán bộ văn phòng hơn nữa để họ củng cố thêm được kiến thức chuyên môn và tay nghề cao hơn nhằm đáp ứng được công việc ngày càng đòi hỏi những người có trình độ và chất lượng công trình cao như hiện nay. 2. Tăng cường công tác quản lý, công tác kỷ luật lao động và định mức lao động Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục, đào tạo và chỉ dẫn tốt. Ban quản lý phải luôn luôn giúp người lao động hiểu rằng nếu mọi việc không được thực hiện theo đúng quy tắc đã định thì hình phạt sẽ được áp dụng. Người lao động phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt được áp dụng trong trường hợp sai phạm để cho họ hiểu rằng ban quản lý có quyền áp dụng những hình phạt. Muốn kỷ luật có hiệu quả trong doanh nghiệp thì các quy tắc phải được coi trọng và không theo ý kiến chủ quan của cá nhân. Công ty cần xây dựng những quy tắc hợp lý. Các nguyên tắc kỷ luật của Công ty phải luôn nhằm mục đích khuyến khích ý thích tốt, thực hiện giữ gìn kỷ luật trong từng tổ, đội và trong toàn công ty. Việc phổ biến các quy tắc đến người lao động có thể thực hiện thông qua các cuốn sổ tay hướng dẫn, giới thiệu về doanh nghiệp, qua các văn bản, công văn, hợp đồng lao động và được niêm yết trên bảng thôn báo treo cả ở nơi làm việc. Khi thông báo những quy tắc (nội quy, quy chế) thì phải thôn báo những xử phạt đối với những vi phạm. Quyền hạn thực sự đối với mỗi mức độ kỷ luật phải được xác định rõ ràng. Kỷ luật nhưng không được gây ảnh hưởng tới lòng tự trọng của người lao động ở bất cứ nơi nào, lúc nào. Trong hầu hết các trường hợp, đặc biệt là trong việc thải hồi, Công ty phải chứng minh rõ ràng mức độ sai phạm dẫn đến việc bị sa thải của họ. Tuyệt đối không để việc kỷ luật trở thành sự trả thù cá nhân, gây mất lòng tin, mất đoàn kết trong nội bộ Công ty. Song song với việc tăng cường kỷ luật lao động, Công ty cũng cần có những biện pháp khen thưởng để động viên tinh thần làm việc cũng như thái độ trách nhiệm của công nhân viên chức. Công ty cũng nên thực hiện các biện pháp nhằm cụ thể hóa các chính sách, chế độ của Nhà nước đối với người lao động, tạo cho người lao động một hành lang hợp lý, hợp lệ để họ phát huy hết khả năng của mình. Trên cơ sở đó, hàng quý, hàng năm nên tổng kết, đánh giá, xem xét mặt nào còn hạn chế, mặt nào đã thực hiện tốt để có biện pháp sửa chữa, uốn nắn kịp thời. Tránh việc đánh giá, nhận xét chung chung, thiếu khách quan, xoá bỏ việc đánh giá hành chính như trước đây. Công ty nên tìm mọi biện pháp nhằm xây dựng thật hoàn chỉnh và áp dụng hợp lý các định mức kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng. Các định mức đó phải có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và tối thiểu hoá được chi phí sản xuất. Định mức lao động phải được xác định trên cơ sở tính đến tâm - sinh lý của mỗi người lao động trong ngành xây dựng. Đó chính là cơ sở để vừa đảm bảo nâng cao năng suất lao động, vừa bảo đảm khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động. 3. Tăng cường công tác quản lý lao động Tạo động lực lao động thì rất nhiều cách. Ở đây tôi xin chỉ ra hai cách chủ yếu để tạo động lực cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. 3.1. Khuyến khích lợi ích vật chất Tiền lương là biểu hiện rõ rệt nhất lợi ích vật chất của người lao động, nó là đòn bảy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động làm việc. Do đó, Công ty phải biết tận dụng và tận dụng triệt để vào nhân tố này để “đánh” vào tâm lý người lao động nếu muốn họ làm việc với tất cả “bầu nhiệt huyết” của mình. Công ty có thể đề ra những hình thức trả lương mà không cần dựa vào những chế độ chính sách về tiền lương của Nhà nước nhưng vẫn đảm bảo được tính công bằng hợp lý, đảm bảo được quyền lợi của người lao động. Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về thưởng, phụ cấp, trợ cấp . của Nhà nước hoặc của doanh nghiệp quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế độ này một cách hợp lý và năng động. 3.2. Tạo động lực về tinh thần cho người lao động Tạo động lực về tinh thần cho người lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng như khuyến khích vật chất, khuyến khích về mặt tinh thần cũng mang lại những kết quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động, Công ty có thể tập trung vào các hướng sau: 3.2.1. Tạo môi trường tâm - sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động Yếu tố này đòi hỏi Công ty phải tạo ra những điều kiện thuận lợi, làm giảm căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc . Muốn vậy Công ty nên: - Hoàn thiện công tác tổ chức làm việc theo yêu cầu của công việc, của người lao động, tìm nguồn đầu tư chiều sâu, thường xuyên đổi mới máy móc, trang thiết bị phục vụ người lao động trong quá trình thực hiện công việc. - Áp dụng thời gian làm việc một cách linh động phù hợp với đặc thù riêng của Công ty. - Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa Công ty và người lao động của Công ty, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của mình. 3.2.2. Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần - Xây dựng và trao tặng cho công nhân viên chức danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, anh hùng lao động . - Xây dựng các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen . - Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi cán bộ công nhân viên ốm đau, tai nạn hoặc có chuyện buồn . Có thể nói khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, Công ty không nên quá coi trọng khuyến khích lợi ích vật chất hoặc tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này với việc thưởng, phạt nghiêm minh thì công tác tạo động lực mới đạt kết quả. 3.2.3. Tạo trách nhiệm trong công việc Công ty xây dựng đội ngũ thanh tra nhằm thường xuyên kiểm tra chất lượng công việc của từng đội, từng nhóm, áp dụng hình thức giao khoán quy định trách nhiệm cho từng đội thi công riêng rẽ và buộc họ phải chịu trách nhiệm về công việc của mình. Vì thế đòi hỏi CBCNV có trách nhiệm hơn đối với công việc họ đảm nhận. 4. Tăng cường công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực Hiện nay công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty là tương đối hợp lý và đúng chế độ, chính sách. Tuy nhiên để cho công tác này có hiệu quả hơn nữa thì Công ty nên: - Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của người lao động đối với tất cả các công việc. - Việc tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của người khác. Nên tập trung vào quá trình phỏng vấn, thử việc. - Ưu tiên cho những người biết việc. - Ở bộ phận gián tiếp, Công ty nên khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học nâng cao, có thể là học tại chức, học văn bằng hai hoặc học cao học . - Một vấn đề cũng cấp thiết hiện nay đó là Công ty nên tăng cường hơn nữa công tác trẻ hoá đội ngũ công nhân viên. Đồng thời vẫn nên trọng dụng. - Những thợ bậc cao, những cán bộ khoa học kỹ thuật có năng lực, trình độ, công tác lâu năm trong nghề. 5. Giải quyết tốt và triệt để những bất bình của người lao động phát sinh trong quá trình thực hiện công việc Trong quá trình thực hiện công việc chắc chắn sẽ không thể không phát sinh những nỗi bất bình của người lao động. Bất bình có thể nguồn từ sự bất đồng cá nhân, từ các chính sách, chế độ của doanh nghiệp về tiền công hay thời gian, điều kiện làm việc . Bất bình của người lao động sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới năng suất lao động, quan hệ lao động và đời sống của mọi người trong Công ty . Trong trường hợp này, để bất bình của người lao động không gây ra những ảnh hưởng như vậy Công ty phải biết lắng nghe, nhìn nhận các vấn đề xuất phát từ nỗi bất bình một cách triệt để và thận trọng, mặt khác phải giải quyết nỗi bất bình đó một cách thoả đáng để cho người lao động yên tâm công tác, nhằm làm cho hoạt động của Công ty được diễn ra suôn sẻ. Công ty có thể đặt một “hòm thư góp ý nội bộ” để người lao động bày tỏ ý kiến của mình, ngoài ra Công ty cũng nên cử người có uy tín trực tiếp xuống từng tổ, đội để kiểm tra, đôn đốc và giải quyết ngay những vấn đề khúc mắc tại đó. 6. Xây dựng các quy chế Công ty phải xây dựng đồng bộ các quy chế nội bộ để khi triển khai công tác tiền lương, các cơ quan chức năng và các đơn vị chủ động thực hiện, tránh vi phạm các quy định về công tác quản lý: - Quy chế về quản lý lao động - Quy chế về quản lý và giám sát chất lượng thi công công trình - Quy chế về quản lý tài chính, quản lý vật tư thiết bị - Quy chế về phân phối tiền lương và thưởng - Quy chế về khai thác tìm kiếm việc làm - Xây dựng bộ đơn giá chuẩn về nhân công và thiết bị nội bộ công ty. * Về phương pháp chia lương 1. Đối với khối gián tiếp: Để khắc phục tồn tại đã nêu ở trên, lương của khối gián tiếp chưa gắn với đánh giá kết quả của công tác của họ. a) Sử dụng cách trả lương: Trả lương cho người lao động được xếp theo hệ số của NĐ 26/CP, vừa theo công việc được giao với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc, đòi hỏi mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế. Công thức tính như sau: T i = T 1i + T 2i Trong đó: - T i : Tiền lương của người thứ i nhận được - T 1i : Tiền lương tháng của người thứ i (theo NĐ 26/CP) - T 2i : Tiền lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của người thứ i. T 2i = V t : Quỹ tiền lương tháng tương ứng với mức độ hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp V cd : Quỹ tiền lương tháng theo NĐ 26/CP (kể cả phụ cấp trách nhiệm, lưu động . nếu có). h i : Hệ số tiền lương ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, mức độ hoàn thành công việc của người thứ i. h i = x k + k : Hệ số mức độ hoàn thành gồm 3 bước: - k = 1,2 : hoàn thành tốt - k = 1,0 : hoàn thành - k = 0,2: chưa hoàn thành. (+) d 1i : Số điểm độ phức tạp công việc của từng người. Xác định d 1i căn cứ vào tính tư duy chủ động, sáng tạo, mức độ hợp tác và thâm niên công tác đòi hỏi, d 1i được phân chia tỷ trọng điểm theo cấp trình độ. + Đại học trở lên: 45 - 70 + Trung cấp và cao đẳng: 20-44 + Sơ cấp: 7-19 + Không qua đào tạo: 1 - 6 (+) d 2i : Số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i. Xác định d 2i căn cứ tính quan trọng của công việc, trách nhiệm đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, với tài sản tính mạng của con người, quan hệ công tác. d 2i được phân chia tỷ trọng theo cấp trình độ: + Từ đại học trở lên: 1 - 30 + Cao đẳng và trung cấp: 1 - 18 + Sơ cấp: 1 - 7 + Không qua đào tạo: 1 - 2 (+) d 1 + d 2 : Tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc giản đơn nhất trong doanh nghiệp. b) Các bước thực hiện trả lương như sau: b 1 : Xác định doanh thu thực hiện được trong tháng trả lương của doanh nghiệp b 2 : Xác định tổng quỹ lương trong tháng (V t ) b 3 : Xác định V cd b 4 : Xác định quỹ lương phân phối theo hiệu quả sản xuất kinh doanh (V t - V cd ) b 5 : Xác định hệ số tiền lương (h i ) cho từng người rồi tính ∑h i b 6 : Xác định tiền lương theo công việc được giao: T 2i b 7 : Tổng số lương được hưởng của người lao động là: T i = T 1i + T 2i 2. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Trả lương theo sản phẩm có thưởng Ngoài tiền lương trả theo đơn giá cố định còn có tiền thưởng trả theo trình độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cả về số lượng và chất lượng sản phẩm. Cách tính: L th = L + Trong đó: L th : tiền thưởng sản phẩm có thưởng L: Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m: Tỷ lệ phần trăm tiền thưởng (tính theo tiền lương) theo sản phẩm với đơn giá cố định. h: Tỷ lệ % hoàn thành vượt mức sản lượng được tính. [...]... quá trình phát triển kinh tế, xã hội của mọi quốc gia đặc biệt là trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần của Việt Nam, tiền lương, lao động luôn tồn tại song song và có mối quan hệ tương hỗ, qua lại Lao động sẽ quyết định mức lương, còn mức lương sẽ tác động đến mức sống của người lao động Nhận thức vấn đề này, Công ty công trình giao thông III Hà Nội đã sử dụng tiền lương như một đòn bảy, một công. .. của cô giáo hướng dẫn cùng toàn thể các cán bộ phòng Tổ chuức hành chính - y tế trong Công ty công trình giao thông III Hà Nội để chuyên đề này được hoàn thiện hơn Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, hướng dẫn của cô Nguyễn Nam Phương và các cán bộ phòng Tổ chức hành chính y tế để chuyên để của em được hoàn thành đúng thời hạn ... dụng tiền lương như một đòn bảy, một công cụ hữu hiệu nhất để quản lý và khuyến khích nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và cán bộ công nhân viên Từ đó hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt được ở mức cao nhất, đồng thời thu nhập của công nhân viên ngày càng ổn định và tăng thêm Với khả năng và thời gian hạn chế, tuy rằng bản thân đã có nhiều cố gắng học hỏi, tìm tòi nhưng chuyên . MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG III- HÀ NỘI I. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG. nghiệp nói riêng về mọi mặt. Sau một thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty công trình giao thông III - Hà Nội về công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân