MBWA- phong cách điều hành mới Để có thể luôn kiểm soát được “mạch đập” của công ty, cấp lãnh đạo cần phải bỏ ra ít nhất ¼ thời gian làm việc hàng ngày để … đi dạo bên ngoài văn phòng làm việc của mình. Công việc ở phân xưởng hay ở quầy bán hàng sẽ giúp họ nắm bắt được nhiều điều không thể nào tìm thấy trong các báo cáo tài chính hay các bản tường trình của bộ phận tiếp thị. Như giáo sư kinh tế Igor Lipsits khẳng định, các lãnh đạo cấp cao chỉ biết được khoảng 4% các vấn đề của công ty, 96% còn lại kia bị các cấp quản lý bên dưới “che đậy” và cố ý không thông báo lên để tránh…rắc rối (!). Kết quả là lãnh đạo mất kiểm soát đối với sản phẩm, và đáng buồn hơn là mất mối liên hệ với người tiêu dùng Khi Arthur Smolly, cựu nhân viên của công ty McKinsey, được tuyển vào một vị trí lãnh đạo ở tập đoàn Toyota Motor, công việc đầu tiên anh được phân công là xuống thực tập ở bộ phận sản xuất. “Điều làm tôi ngạc nhiên hơn cả là người ta đã đưa tôi, một người có bằng tốt nghiệp của một trường đại học danh tiếng, xuống làm việc hàng tháng trời ở phân xưởng sản xuất. Tôi đã phải học cách hoàn thành công việc trong khoảng thời gian eo hẹp, nếu lỡ để xảy ra sai sót thì phải dừng cả dây chuyền và gọi bộ phận kỹ thuật đến trợ giúp. Đây đích thực là một cuộc chiến để sinh tồn”- Arthur nhớ lại. Trường hợp như Arthur không phải là hiếm thấy. Ngày càng nhiều các tập đoàn lớn yêu cầu, thậm chí bắt buộc cấp lãnh đạo của mình phải có một thời gian làm việc trực tiếp tại bộ phận sản xuất, không phụ thuộc vào trình độ học vấn, chức vụ hay ý thích. Khắp thế giới, người ta thấy các giám đốc đang mặc trang phục của nhân viên và làm việc trong siêu thị hay ngay tại các quầy bán hàng trên hè phố. Tom Peters kể lại trong cuốn sách “Đi tìm sự hoàn thiện” của mình một trường hợp làm ông thích thú, khi ông ghé thăm cửa hàng của hãng Hewlett-Packard, và người phục vụ ông lúc đó là một kỹ sư cao cấp của HP đang làm việc tại phòng bán hàng. Những cuộc tiếp đón như vậy được gọi là Management by walking around (MBWA), có thể dịch là điều hành bên ngoài văn phòng. Peters phàn nàn rằng hiện nay còn quá nhiều các nhà lãnh đạo coi điều hành như một quá trình tổng hợp- họ tin rằng nếu nhà quản lý được đào tạo căn bản, có kiến thức chuyên môn và được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết, thì anh ta có thể điều hành bất cứ công ty nào, từ nhà máy sản xuất diêm đến tập đoàn xe hơi, mà không cần phải bước chân ra khỏi văn phòng của mình. Nguyên nhân là bởi nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc làm sao để tăng lợi nhuận và giảm tối đa chi phí. Phương pháp MBWA chính là tấm danh thiếp của những người từ lâu đã trở thành huyền thoại của giới kinh doanh trên thế giới. Người sáng lập mạng lưới Wal-Mart, Sam Walton, luôn khởi động ngày làm việc bằng cách đi dạo quanh một trong các siêu thị của mình và ông tự đặt nhiệm vụ mỗi ngày phải ghé thăm ít nhất 2 cửa hàng. Walton cho rằng không một hệ thống vệ tinh giám sát hay báo cáo nào có thể thay thế sự giao tiếp sống động với nhân viên. Thông thường, nhà lãnh đạo này không hề báo trước về “cuộc dạo chơi” của mình, hoặc chỉ thông báo trước đó vài giờ, để được chứng kiến bức tranh kinh doanh một cách chân thực nhất. Một nhà lãnh đạo khác cũng thường dành rất nhiều thời gian để tiếp xúc, trò chuyện với cấp dưới chính là Jack Welch, giám đốc điều hành cũ của General Electric. Các đồng nghiệp của ông vẫn hay nói rằng, đối với bất kỳ nhân viên nào trong tập đoàn ông cũng chỉ đơn giản là Jack- thân thiện và cởi mở. Việc những người đứng đầu đích thân tham dự vào các cuộc họp ở nhiều cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, một cách không chính thức, chính là cuộc tiếp kiến ở cấp lãnh đạo mà tác động của nó có sức lan tỏa rất lớn. Cách làm này sau đó cũng được áp dụng ở PepsiCo, Lucasfilm, Corning Glass, 3M và Disney. David Levin, người sáng lập đồng thời là lãnh đạo của mạng lưới bán lẻ đồ gia dụng Manukau City ở New Zealand, thường sắm vai người bán hàng vào các ngày thứ bảy trong tuần và tự mình phục vụ khách hàng như tất cả các nhân viên khác. Điều này cho phép ông có cơ hội tìm hiểu ý kiến của khách hàng, nghe lời góp ý và cả những kêu ca, phàn nàn của họ. Dollive, giám đốc công ty dược phẩm UCB, thường tự kiểm tra công việc của tất cả các bộ phận dưới quyền, gặp gỡ nhân viên, đến nhà máy, thăm bệnh viện… Để thử nghiệm tính hiệu quả của loại thuốc sam walton đi dạo ở walmart chữa động kinh mới có tên Keppra, Dollive đã đích thân đến thăm tất cả bệnh viện nơi đang tiến hành cuộc nghiên cứu, trò chuyện với các bác sỹ, nhân viên y tế và các bệnh nhân. Từ năm 2001, siêu thị Carrefour của Pháp mở khóa đào tạo về quản lý mang tên Communic’Action, ở đó các vị lãnh đạo luôn có mặt tại cửa hàng để kịp thời ghi nhận những thay đổi cũng như các vấn đề phát sinh hàng ngày. Hình thức giao tiếp với nhân viên phổ biến ở đây là trò chuyện sau tách trà hoặc cà phê. Cách tốt nhất để lãnh đạo hiểu rõ bộ máy sản xuất của công ty đang hoạt động ra sao là phải tự tay chạm vào nó. Tuy nhiên, từ đây cũng không nên suy ra rằng việc một giám đốc cùng tham gia vào quá trình sản xuất sẽ chỉ thu được các khái niệm về sự vận hành của các cỗ máy. Kinh nghiệm thực tế đó còn giúp anh ta những ý tưởng để làm tốt hơn, để tối ưu hóa điều kiện làm việc của con người tại đây, và đó mới chính là những mục tiêu quan trọng của MBWA. Bên cạnh đó, việc điều hành bên ngoài văn phòng cũng mang lại những tác động về lý trí và cảm xúc thú vị đối với nhân viên. Sự xuất hiện của giám đốc điều hành tại phân xưởng sản xuất hay ở gian bán hàng, nơi ông ta từng làm việc trước kia, thể hiện cho tất cả nhân viên thấy khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc. Nhân viên sẽ tin tưởng rằng, nếu làm việc hết mình vì sự lớn mạnh chung của công ty thì chính bản thân họ cũng sẽ có cơ hội giữ những vị trí lãnh đạo cao cấp như vậy. Cuộc viếng thăm của giám đốc tới những địa điểm xa xôi của công ty thường mang tính chất không chính thức, theo kiểu “tiện đường đi qua thì ghé vào một lát”, nhưng có một số công ty cố gắng đưa thói quen này vào nội quy và yêu cầu các cấp lãnh đạo đều phải tuân thủ. Ví dụ những nhà sáng lập của hệ thống khách sạn Marritott International đều đặn mỗi năm 2 lần đi thị sát điều kiện làm việc của nhân viên các bộ phận, kể cả ở cấp giám đốc. Kết quả thu thập từ những chuyến đi như vậy sẽ được ghi chép và sau đó thảo luận chi tiết trong các cuộc họp riêng. Ở đây có một thông tin đáng chú ý là 30-40% lương của cấp lãnh đạo và điều hành phụ thuộc vào sự đánh giá của các nhân viên khách sạn và chính khách hàng của họ. Như vậy, khoảng thời gian làm việc bên ngoài văn phòng của các lãnh đạo cấp cao hay các cấp điều hành, quản lý không phải là những giờ phút phí hoài. Ngoài việc tăng sự thân thiện, cởi mở trong công ty, tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân viên, MBWA còn thể hiện một thâm ý sâu xa hơn: đó là thể hiện cho nhân viên thấy lãnh đạo luôn biết quan tâm đến nhân viên và biết quý trọng công việc của họ, cũng như đánh giá cao những đóng góp của họ cho công ty. Nếu công ty bạn cũng thực hiện được điều này thì kết quả chắc chắn sẽ là những chỉ số tăng trưởng tích cực. Nguồn : bwportal . MBWA- phong cách điều hành mới Để có thể luôn kiểm soát được “mạch đập” của công ty, cấp. around (MBWA), có thể dịch là điều hành bên ngoài văn phòng. Peters phàn nàn rằng hiện nay còn quá nhiều các nhà lãnh đạo coi điều hành như một quá trình tổng