Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Biti s miền bắc. I. Những đổi mới và hớng phát triển trong thời gian tới Sau giai đoạn tự cải cách từ 1997 đến 2002, tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đã có những tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004, do không đạt đ- ợc các kế hoạch kinh doanh nên Chi nhánh lại bớc vào giai đoạn cải cách mới. * Về doanh thu: kế hoạch năm 2005 toàn Chi nhánh đạt doanh thu 104,7 tỷ đồng đồng thời nâng mức lơng bình quân của cán bộ nhân viên lên 2,5 triệu đồng. * Về nhân sự: Sau khi phân tích tơng quan của tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty với các thế lực cạnh tranh trên mọi mặt, hớng cạnh tranh chủ đạo của Bitis là lấy nhân lực và trí tuệ của nhân tài làm mũi nhọn để tiến công và giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một trong những đổi mới cơ bản đó là chủ trơng chuyển đổi các thành phần cơ cấu của nhân lực toàn công ty và riêng Chi nhánh Miền Bắc, gọi là chủ trơng 6-2-2. Chủ trơng này xác định thành phần cơ cấu của nhân lực trong thời kỳ từ nay đến cuối năm 2006 là: - 60% nhân lực sẽ đợc tuyển mới với điều kiện đạt các yêu cầu tiêu chuẩn về năng lực phẩm chất, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và có thể phục vụ ngay. - 20% nhân lực sẽ đợc tuyển dụng từ đối tợng các sinh viên mới tốt nghiệp đạt yêu cầu về tố chất, tiềm năng và năng lực cơ bản, chuyên ngành có liên quan đến chức danh tuyển dụng. - 20% nhân lực thuộc đối tợng đợc chọn lọc lại từ thành phần cán bộ nhân viên hiện có của Công ty đạt tiêu chuẩn năng lực và phẩm chất đạt yêu cầu mới đối với từng chức danh và vị trí công tác. Ngoài ra, để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì trong năm 2005 toàn Chi nhánh sẽ có tổng số lao động định biên là 165 ngời. * Về công tác tiếp thị và phát triển mạng lới phân phối: Đẩy mạnh công tác tiếp thị thị trờng trong và ngoài nớc, đặc biệt chú ý khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trờng các nớc lân cận Việt Nam, chú trọng thị trờng Trung Quốc, tiến tới xuất khẩu sản phẩm mang thơng hiệu Bitis cho các thị trờng nớc ngoài. Đồng thời Chi nhánh cũng phải có chiến lợc tổng thể phát triển mạng lới phân phối sản phẩm chia làm 4 giai đoạn: - Giai đoạn 1: Phát triển chiều rộng nhằm thâm nhập, nắm bắt thị trờng, quảng bá thơng hiệu, khuếch trơng uy tín - Giai đoạn 2: Quy hoạch, sàng lọc: Khai thác quy luật cạnh tranh của kinh tế thị trờng, điều tiết, sàng lọc trên cơ sở quy hoạch về vị trí cũng nh các tiêu chuẩn của trung gian phân phối. Lựa chon, quy hoạch các trung gian phân phối theo định hớng của công ty. - Giai đoạn 3: Đầu t, nâng cấp: Nhằm nâng cao chất lợng hoạt động ( bán hàng, phục vụ khách hàng, hậu mãi, thu thập thông tin). Hình thành hệ thống phân phối chuẩn của công ty, áp dụng hình thức quản lý hiện đại (quản lý công nợ, đơn đặt hàng, thông tin tiêu dùng trên các phần mềm của công ty và trên Internet ) - Giai đoạn 4: Thu hoạch: Đặc biệt chú ý đến vấn đề khai thác tối đa hoạt động của kênh phân phối, tiếp tục phát triển theo định hớng xây dựng kênh phân phối đa năng. * Về đầu t thơng mại: Đẩy mạnh hoạt động đầu t thơng mại, đa vào khai thác giai đoạn I khu trung tâm Thơng mại cửa khẩu Quốc tế Lào Cai và hoàn tất toàn bộ dự án vào cuối năm 2005 với kinh phí đầu t 10 triệu USD, triển khai đầu t xây dựng Trung tâm Thơng mại Bitis miền Bắc (Hà Tây) với kinh phí đầu t 4 triệu USD. Đồng thời triển khai xây dựng nhà máy sản xuất tại Trung Quốc để mở rộng thị trờng tại Trung Quốc. Với những đổi mới và hớng phát triển nh vậy, trong tơng lai gần Chi nhánh Bitis Miền Bắc sẽ đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, cùng Công ty phấn đấu đạt doanh số 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 và trở thành một trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại chi nhánh biti s miền bắc Với những mục tiêu và chiến lợc phát triển rõ ràng trong tơng lai, liệu Bitis có đạt đợc không nếu không có những nhân viên giỏi và năng động? Thực tế hơn 23 năm qua đã chỉ rõ, con ngời là nhân tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của Bitis. Kết quả đó là nhờ vai trò quan trọng của việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực cho Bitis-vai trò không thể phủ nhận của công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng của Bitis đợc xây dựng rất bài bản và tỉ mỉ, bên cạnh đó, nó cũng đợc sửa đổi liên tục để phù hợp với sự phát triển của công ty. Bên cạnh những thành công đã đạt đợc, chúng ta không thể phủ nhận những thiếu sót trong tuyển dụng mà trong thời gian tới, công ty nên có những giải pháp theo h- ớng sau để đảm bảo hoàn thiện công tác tuyển dụng: 1. Lập kế hoạch/ chiến lợc phát triển nguồn nhân lực. Việc quan trọng đầu tiên trớc khi tiến hành tuyển dụng đó là lập kế hoạch nhân sự. Tại Bitis, kế hoạch nhân sự của từng năm đã đợc lập nhng cha chi tiết và từ đó xác định các vị trí việc làm cần tuyển để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trong kế hoạch nhân sự năm, công ty cha đề cập đến kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đề xuất chính sách đối với cán bộ công nhân viên mà cha dự tính đến những trờng hợp có thể sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm điều này cũng ảnh hởng đến việc bổ sung chỉ tiêu nhân sự của công ty. Vì vậy, trong kế hoạch nhân sự năm, cũng cần dự tính đến các trờng hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc. Từ kế hoạch nhân sự đúng thì mới đa ra đợc các giải pháp phù hợp để cân đối cung cầu nhân sự, lấy đó làm cơ sở cho kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch nhân sự nên lập 2 lần/ năm bởi vì với tình hình biến động nhân sự lớn nh ở Bitis thì kế hoạch nhân sự năm cha thể theo kịp và phản ánh đúng tình hình và nhu cầu nhân sự cho Chi nhánh. Bên cạnh đó cũng cần phải có chiến lợc phát triển nhân sự trong dài hạn và trung hạn phù hợp với mục tiêu kinh doanh trong dài hạn. Muốn tuyển dụng nhân sự dự phòng khi khối lợng công việc tăng thì không thể không kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Đây là thiếu sót cần phải bổ sung ngay để phục vụ cho kế hoạch tuyển dụng và sẵn sàng đáp ứng đủ nhân sự theo yêu cầu của công việc. Hơn nữa, công ty cũng đặt kế hoạch dài hạn( chiến lợc phát triển) và khẳng định vị thế của Bitis trong những năm tiếp theo, vậy nên kế hoạch nhân sự cũng cần có kế hoạch dài hạn và chiến lợc phát triển rõ ràng. Chiến lợc tuyển dụng cũng cần đợc thiết kế và thời gian có thể là 3 năm, 5 năm . 2. Xác định nguồn tuyển mộ nhân viên. Để phù hợp với chủ trơng nhân sự mới của Công ty trong giai đoạn tiếp theo, cần xác định rõ nguồn và đối tợng để thu hút tuyển mộ. Thành phần 60% nhân sự mới thể hiện ý đồ cải cách thành phần cơ cấu về trình độ năng lực của nhân sự hiện nay trớc yêu cầu cần thiết của tình thế cạnh tranh quốc tế trong tơng lai gần. Đó là thành phần cơ bản giúp nhanh chóng chuyển đổi chất lợng năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh. Thành phần 20% nhân sự đợc tuyển từ đối tợng sinh viên mới tốt nghiệp ra tr- ờng là thành phần đợc chuẩn bị một hệ t tởng mới, năng động hơn, tích cực hơn và có cách suy nghĩ hoàn toàn không bị lệ thuộc vào thói quen giải quyết công việc cũ của những ngời làm lâu năm nhng không tiến bộ. Họ sẽ hành động theo phơng pháp mới sau khi đợc huấn luyện, tạo ra nguồn sinh khí mới trẻ trung hơn, năng động và tích cực hơn cho đội ngũ nhân lực của Công ty. Thành phần 20% nhân sự đợc chọn lọc từ khối cán bộ nhân viên cũ là những tinh hoa đợc chọn lọc, có trình độ năng lực và có lòng trung thành đợc thử thách trong quá trình làm việc nhiều năm. Đây cũng là thành phần có độ tin cậy cao đợc chọn lựa mỗi khi cần giao trọng trách. Trong khi vận dụng để đa ra kế hoạch tuyển mộ, không nên quá máy móc về con số tỷ lệ giữa các thành phần mà cần chú trọng tính chất đạt yêu cầu chất lợng của từng nhân sự, công thức này mang tính định hớng tơng đối. Thực tế cho thấy, dù có thể đào tạo đợc nhân viên mới nhng thuê ngời có thành tích làm việc cao cho dù phải trả lơng nhiều hơn vẫn dễ dàng và rẻ hơn phải đào tạo lâu. Điều cần yếu là ứng viên đó phải có tinh thần làm việc phối hợp với tập thể, xác suất thành công cho những ngời làm việc cô lập là rất thấp. Vận dụng giải pháp này trong thực tế sẽ vấp phải những bất lợi có thể nh: tâm lý mất ổn định của nhiều nhân viên thâm niên ảnh hởng đến năng suất làm việc và có thể có sự chống đối; chi phí tuyển dụng và thanh toán thôi việc sẽ đột biến lớn trong một thời kỳ .Nhng những gì đạt đợc sau khi vận dụng giải pháp này cũng không phải là nhỏ: năng suất và hiệu quả công tác toàn Công ty có điều kiện để thay đổi theo hớng tăng cao hơn, có thể từ 50- 100% so với hiện nay. ổn định đợc lợi nhuận và tăng trởng 20% hàng năm. Hơn nữa nhân sự Công ty lại có đủ trình độ để chủ động giải quyết những vấn đề trong quản lý công việc, quản trị nhân sự hàng ngày, có khả năng suy nghĩ đổi mới, cập nhật hiện đại hoá và cải tiến- hoàn thiện phơng pháp làm việc. Từ đó nhân lực Công ty có nền tảng kiến thức vững vàng, có khả năng phát triển sang một số lĩnh vực đầu t mới sau khi đợc đào tào chuyên môn để thích ứng sử dụng, không bị động về nhân sự. 3. Đa dạng hoá phơng pháp tuyển mộ Các phơng pháp tuyển mộ và thu hút nhân viên rất đa dạng, có thể thông báo tuyển dụng qua các phơng tiện thông tin đại chúng, qua báo chí, qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm . Trong thời gian tới công ty nên sử dụng đa dạng các hình thức thông báo và quảng cáo tuyển dụng, phát triển hệ thống thông tin thị trờng lao động tạo điều kiện cho cung cầu lao động gặp nhau. Qua các đánh giá công tác tuyển dụng hàng năm, cán bộ phụ trách nhân sự nên đề xuất việc sử dụng đa dạng các hình thức và phơng pháp tuyển mộ thu hút ứng viên, vì thực tế có những ngời giỏi nhng họ không biết đợc các thông tin về vị trí cần tuyển. Công ty cũng nên quảng cáo các vị trí việc làm cần tuyển tại Văn phòng Chi nhánh, vì tầng 1 của văn phòng cũng là 1 showroom bán hàng, hàng ngày có rất nhiều khách hàng đến tham quan và mua sắm tại đây.Quảng cáo tuyển mộ theo hình thức này không hề tốn kém chi phí cho các dịch vụ trung gian, đây cũng là dịp để ứng viên có điều kiện tìm hiểu rõ hơn về công ty và các vị trí tuyển dụng. Quảng cáo tuyển mộ trên báo chí hiện nay không còn hấp dẫn và thu hút ứng viên mạnh nh trớc kia. Vì với số lợng cần tuyển dụng nhiều nh hiện nay của Chi nhánh thì việc đăng báo ở các số liên tiếp sẽ gây tâm lý không tốt cho ứng viên về Công ty, họ e ngại mức độ biến động nhân sự quá lớn. Vì vậy, lựa chọn phơng pháp tuyển mộ phù hợp là cần thiết. Trong thời gian tới, Chi nhánh nên chú trọng vào hình thức quảng cáo tuyển dụng kiểu truyền thông nh: tài trợ cho các chơng trình giao lu của các trờng đại học, hay tổ chức ngày hội việc làm tại các trờng để thu hút ứng viên giỏi từ các trờng, đây cũng là một hình thức đầu t cho tơng lai mang lại hiệu quả cao. Càng có nhiều hồ sơ xin việc vào một vị trí sẽ càng có cơ hội lựa chọn đợc các ứng viên giỏi cho vị trí đó. 4. Quy định về thủ tục nộp hồ sơ rõ ràng Việc phân nhóm đối tợng nộp hồ sơ thành 2 nhóm nh hiện nay là không cần thiết và dễ gây nhầm lẫn cho các ứng viên trong việc nộp hồ sơ. Vì thế, để giảm bớt thời gian giải quyết các thủ tục hành chính tuyển dụng, trong các thông báo tuyển dụng nên quy định rõ: khi nộp hồ sơ xin việc, tất cả các ứng viên đều phải nộp đầy đủ các giấy tờ theo yêu cầu. Một bộ hồ sơ hợp lệ bao gồm: Đơn xin việc, bản sao bằng tốt nghiệp hoặc bảng điểm có xác nhận, bản sao các chứng chỉ liên quan, sơ yếu lý lịch và bản sao sổ hộ khẩu có xác nhận của địa phơng, giấy khám sức khoẻ, xác nhận thôi việc của cơ quan cũ (nếu có). Một bộ hồ sơ không hợp lệ có thể bị loại luôn ngay từ bớc sàng lọc hồ sơ để tiết kiệm chi phí ở các bớc tuyển dụng sau. Sau khi trúng tuyển và đợc tiếp nhận thử việc, ứng viên sẽ phải nộp các giấy tờ gốc cho Công ty, đó cũng là sự ràng buộc giữa Công ty và ngời sử dụng lao động. Việc quy định rõ ràng nh vậy sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho công tác tuyển dụng và giảm bớt thời gian cũng nh chi phí cho tuyển dụng. 5. Lập phiếu tuyển dụng Thực tế công tác tuyển dụng tại Chi nhánh cho thấy: hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rờm rà và gây khó khăn cho việc theo dõi quá trình tuyển dụng của nhân viên. Vì vây, cần lập phiếu tuyển dụng để theo dõi khái quát thông tin của ứng viên trong từng bớc tuyển dụng đến hết quá trình thử việc. Phiếu tuyển dụng nên bao gồm những thông tin cơ bản sau: Phiếu tuyển dụng I. Thông tin cá nhân: Họ và tên: Ngày sinh: Vị trí đợc tuyển: Bộ phận: Trình độ chuyên môn: Năm tốt nghiệp: Nơi tốt nghiệp: Các chứng chỉ khác: Kinh nghiệm công tác (nếu có): II. Kết quả kiểm tra năng lực: Ngày thi: IQ: Kiến thức chuyên môn: Kỹ năng nghiệp vụ: Đánh giá phác thảo phơng án làm việc: III. Kết quả phỏng vấn lần 1: Ngày phỏng vấn: Cán bộ phỏng vấn: Đánh giá nhận xét của CBPV: Đề xuất: Phỏng vấn lần 2 Loại IV. Kết quả phỏng vấn lần 2: Ngày phỏng vấn: Cán bộ phỏng vấn: Đánh giá nhận xét của tổ phỏng vấn: Đề xuất: Tiếp nhận thử việc Chuyển chức danh Loại V. Giai đoạn thử việc: Thời gian thử việc: Từ ngày Đến ngày Bộ phận: Cán bộ quản lý trực tiếp: Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá theo các tiêu chí cơ bản: - T cách đạo đức: - Hiểu biết về Công ty, Chi nhánh: - Chấp hành kỷ luật: - Khả năng hoà nhập: - Tính chủ động: - Tính sáng tạo: - Khả năng làm việc nhóm: - Trình độ chuyên môn: - Năng lực học hỏi: - Năng lực giao tiếp: - Khả năng tự nghiên cứu: - Tinh thần trách nhiệm: Mỗi tiêu chí đánh giá theo 4 mức độ: 1- kém; 2- trung bình; 3- khá; 4- tốt. Đề xuất: Ký hợp đồng lao động Chấm dứt thử việc - Loại hợp đồng: - Thời gian: - Mức lơng: Chủ quản đơn vị: Cán bộ tuyển dụng: 6. Đầu t cho nguồn đối tợng tuyển. Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, đã xuất hiện các công ty săn đầu ngời để tìm kiếm và đầu t cho những ngời giỏi. Bitis cũng có chủ tr- ơng, kế hoạch tìm kiếm nguồn đối tợng giỏi trên thị trờng lao động. Tuy nhiên, việc thực hiện cha đạt kết quả nh mong muốn. Vì vậy, trong thời gian tới công ty nên tích cực tìm kiếm, đầu t cho các đối tợng ở các trờng đại học, viện nghiên cứu, cấp học bổng, đỡ đầu cho các ứng viên tơng lai đối với các sinh viên, đối t- ợng có tài năng quản lý lãnh đạo . Trên thực tế, việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty rất khắt khe, nếu công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu t cho nguồn đối tợng này, có thể họ sẽ là những ứng viên phù hợp với công việc tại công ty trong tơng lai. Vì sau quá trình thực tập, họ đợc làm việc thực tế và hiểu biết khá nhiều về Công ty, họ sẽ là những ứng viên phù hợp và Công ty cũng tốn kém ít chi phí để đào tạo hơn so với những ngời khác. Quá trình thực tập của sinh viên cũng cần đợc theo dõi và Công ty cũng nên ghi nhận sự đóng góp của họ vào công việc chung tại đây. 7. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự là một quy trình và cần phải làm theo trình tự, nhng không cần thiết phải phân chia thành 2 quy trình nh ở Bitis: quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát và quy trình triển khai công tác tuyển dụng theo kế hoạch đã đợc duyệt. Nên thống nhất thành 1 quy trình và cần ngắn gọn hơn nhng vẫn bao quát đợc các bớc cần làm trong quy trình tuyển dụng, trong đó có thể phân chia thành 2 quy trình bộ phận là tuyển mộ và tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng đợc đề xuất nh sau: Sơ đồ 7: Quy trình tuyển dụng đợc đề xuất Trắc nghiệm Thông báo tuyển dụng Phỏng vấn Tiếp nhận thử việc Hợp đồng lao động Lập kế hoạch tuyển dụng Thu nhận và sàng lọc hồ sơ Trong quy trình tuyển dụng, trắc nghiệm nhân sự là một bớc quan trọng cho phép nhà tuyển dụng đánh giá một cách khách quan. Vì vậy, để không gây tâm lý căng thẳng cho ứng viên trong quá trình tuyển dụng, trong thời gian tới Công ty nên sử dụng phơng pháp trắc nghiệm trong bớc kiểm tra kiến thức chuyên môn và đề thi cần đợc cập nhật, thiết kế sao cho phù hợp nhất với việc đánh giá năng lực của ứng viên. Đề thi trắc nghiệm chuyên môn nên đa ra các tình huống có thật xảy ra trong thực hiện công việc để dự đoán đợc thành tích thực hiện công việc của ứng viên, giúp cho việc lựa chọn đợc chính xác hơn. [...]... sự cần thiết phải tìm ngời phù hợp với công việc Trong đề tài này, em đã đề cập đến những vấn đề cơ bản trong công tác tuyển dụng, nhận thức rõ vai trò của tuyển dụng đối với mỗi tổ chức cũng nh quy trình cơ bản và những giải pháp để tuyển dụng thành công tại chi nhánh Bitis Miền Bắc Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế nên có thể cách đa ra những vấn đề và giải pháp trên còn mang tính chủ quan không... kinh tế mới Để trờng tồn và không ngừng phát triển, Bitis cần làm tốt hơn nữa trong công tác quản lý nhân sự của chính mình và thu hút, tìm kiếm tuyển chọn những nhân viên thực sự có năng lực, trình độ và năng động, tâm huyết với công việc Việc đi sâu tìm hiểu công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Bitis Miền Bắc đã giúp em nhận thức đợc: tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, cách nhìn nhận... rất mong đợc thầy cô, các cán bộ nhân viên và Ban Giám đốc Chi nhánh, những ngời có quan tâm đến đề tài này góp ý đề em có thể hoàn thiện hơn nữa Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Nguyễn Đức Kiên và toàn thể các CBNV, Ban Giám đốc Chi nhánh- đặc biệt là tổ Tuyển dụng thuộc P TCNL& ĐT Chi nhánh đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo, tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề này! ...Kết luận Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị nhân lực của bất kỳ tổ chức nào, nó góp phần trong việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lợng và chất lợng Bitis là một thơng hiệu mạnh và đang trên đà phát triển không ngừng Đến nay, công ty đang dần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và các quá trình bộ phận của mình để hớng tới mô hình . Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Biti s miền bắc. I. Những đổi mới và hớng phát triển. năm 2006 và trở thành một trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam. II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại chi nhánh biti s miền bắc Với