HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI BITI’S MIỀN BẮC 3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác khen thưởng 3.1.1 Giải pháp chung Để có chất lượng thực sự trong công tác khen thưởng - kỷ luật lao động trên cơ sở phân tích thực trạng thực hiện công tác khen thưởng - kỷ luật lao động tại TTTM Biti’s Miền Bắc tôi xin đề xuất những tới trung tâm những giái pháp sau: Thứ nhất phải có hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng, các tiêu chí đánh giá nhân viên cần đầy đủ, khoa học,rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” .Để làm được điều này, từng cá nhân và đơn vị phải nghiên cứu hệ thống tiêu chí, điều kiện và quy trình bình xét khen thưởng để quán triệt sâu sắc trong tổ chức bình xét. Nếu những nội dung nào chưa phù hợp thì cần trao đổi đề xuất về tổng công ty. Để đánh giá bình xét được chính xác khách quan trung tâm phải quán triệt tới toàn thể CBCNV về vị trí vai trò của công tác thi đua – khen thưởng là để đánh giá đúng phẩm chất, năng lực và những cống hiến của từng thành viên cho sự nghiệp phát triển của trung tâm, để có những phần thưởng trao đúng người, đúng việc, động viên, khuyến khích mọi người cố gắng vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, tạo được sự đoàn kết thống nhất trong đội ngũ CBCNV. Những biểu hiện về hiệu quả lao động chỉ có những người cùng phối hợp làm việc với nhau mới đánh giá chính xác, và chính những đánh giá chính xác, công tâm của các thành viên trong cùng một phòng ban mới là cơ sở quan trọng nhất, cơ bản nhất để bình xét khen thưởng. Vì vậy, những người làm công tác khen thưởng nên giành thời gian tìm hiểu, xác minh những thông tin cần thiết của người mà mình định đánh giá thông qua những người khác để việc đánh giá được chính xác. Khi đã xác định được ý nghĩa của việc khen thưởng, mỗi CBCNV trong trung tâm cần nỗ lực phấn đấu để đảm nhận và hoàn thành tốt số lượng, chất lượng công việc được giao. Đồng thời trung tâm cũng cần tạo điều kiện tốt nhất để các cá nhân phấn đấu vươn lên gặt hái được nhiều thành tích trong công việc, thường xuyên, kiểm tra đôn đốc, nhắc nhở người lao động làm việc theo đúng quy trình, quy định và hoàn thành đúng tiến độ được giao. Mạnh dạn đề xuất những cá nhân điển hình tiên tiến lên ban giám đốc để kịp thời khen thưởng, ưu tiên những lao động làm những công việc “ thầm lặng” để tạo phong trào thi đua, nâng cao năng suất, chất lượng làm việc toàn trung tâm. Thời gian qua, phòng tổ chức nhân sự luôn trong tình trạng thiếu nhân sự trầm trọng. Do nhân viên trong phòng phải kiêm nhiệm quá nhiều việc,nên cũng ảnh hưởng một phần đến hiệu quả công tác khen thưởng- kỷ luật. Trung tâm cũng đã tiến hành tuyển nhân sự nhưng chưa có kết quả. Nguyên nhân là do trung tâm chưa có chế độ đãi ngộ phù hợp với khối lượng công việc phải thực hiện nên chưa thu hút được ứng viên giỏi. Vì vậy, cùng với việc thay đổi chính sách tuyển dụng thì trung tâm cũng cần có chính sách thu hút lao động, chính sách đào tạo, phát triển nhân viên về công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác khen thưởng – kỷ luật nói riêng. Về phía người nhân viên , bản thân cũng nên tự mình tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm về quản trị nhân sự, khen thưởng – kỷ luật nhằm nắm vững kiến thức chuyên môn, phục vụ tốt cho công việc của mình. Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn, thì việc đề ra mục tiêu rõ ràng, cụ thể là cần thiết. Xong trung tâm cũng cần đánh giá đúng tình hình để đưa ra những mục tiêu không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của trung tâm. Tránh liên tiếp đề ra những mục tiêu quá cao, người lao động khó thực hiện được. Lâu dần sẽ khiến người lao động nản chí mà không cố gắng phân đấu để đạt mục tiêu. Cũng giống như nhiều công ty khác, trung tâm chủ yếu phát tiền thưởng định kỳ vào cuối năm. Tuy nhiên, việc phát tiền thưởng một cách định kỳ thường ít tạo ra sự kích thích so với việc khen thưởng một cách bất ngờ, đột xuất. Do thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng càng ngắn thì tác động của thưởng đến thay đổi hành vi càng cao Tuy nhiên, dù phát tiền thưởng vào thời điểm nào đi chăng nữa thì cũng không nên bỏ qua những người hoạt động “ hậu trường”, những người có vị trí nhỏ bé nhưng lại góp phần giúp cho các bộ phận của công ty hoạt động trơn tru. Tiền thưởng là một trong những công cụ để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Khi khen thưởng nhất thiết phải có sự công bằng giữa các nhóm người có thành tích như nhau và phải luôn có lý do chính đáng cho việc khen thưởng. Các nhân viên sẽ bàn luận về việc khen thưởng và việc khen thưởng không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa nội bộ. Vì vậy, những lý do đưa ra không được mang tính chủ quan, phải đo lường được và phải hướng vào kết quả công việc đã đạt được. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức, nhà quản lý phải không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình. Bởi việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ở góc độ “thưởng để giữ chân nhân viên tài năng”, các doanh nghiệp có thể tham khảo chính sách “thưởng hoãn” (Deferred Bonus) theo thời hạn ba năm, do ông Phạm Quốc Nam, giảng viên Đại học Kinh tế Tp.HCM, giám đốc nhân sự một công ty về ngành hàng tiêu dùng, là tác giả (xem bảng dưới bài). Theo đó, tiền thưởng được trao hàng năm nhưng nhân viên phải chờ đủ ba năm mới được lĩnh. Công ty sẽ trả lãi trên số tiền bị “giam lại” này. Mô hình 3.1:Mô hình thưởng hoãn 3 năm Năm 2007 2008 2009 2010 Thưởng 5.000 USD 6.000 USD 7.000 USD 8.000 USD Thực lĩnh 5.000 USD + lãi 6.000 USD + lãi Nguồn:http://www6.vnmedia.vn Ở TTTM Biti’s Miền Bắc việc giữ chân nhân viên được thực hiện bằng hợp đồng cam kết phục vụ trung tâm hai năm. Nếu trong hai năm người lao động mà nghỉ việc thì sẽ bị truy thu 2 triệu đồng. Đây là một trong những hạn chế khiến nhiều ứng viên e ngại khi có ý định làm việc tại đây. Nếu như áp dụng chính sách giữ tiền thưởng này trung tâm có thể vừa giữ chân được nhân viên giỏi lại vừa tuyển được người tài vì họ không có cảm giác ép buộc như việc phải bị truy thu hai triệu đồng khi mới nhận việc. Không nên đánh giá thấp tác dụng của sự động viên khen thưởng. Khen thưởng những hành vi đúng đắn một cách tương ứng và đúng thời cơ , hiệu quả của nó sẽ càng cao, sẽ có tác dụng không ngờ. Thông qua sự nắm bắt những hành vi điển hình, đồng thời khen thưởng thích đáng , như vậy chúng ta đang tạo ra một cảm giác tự hào trong nội bộ tổ chức. Cảm giác của nhân viên ngày càng trở lên tốt hơn, cũng có thể họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong tổ chức. Từ đó duy trì niềm tin và lòng quyết tâm làm viêc lâu dài trong tổ chức. Trong nhiều trường hợp, thưởng cho nhân viên – tiền không phải là tất cả, có những cách làm khác hiệu quả hơn nhiều. Mọi người sẽ cảm thấy được khuyến khích nhiều hơn nếu họ nhận được tiền. Nhân viên đánh đổi tài năng và công sức để được trả tiền nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân. Với lý do này, tiền thực sự là một nguồn động viên lớn. Một nhà lãnh đạo sáng suốt cần biết rằng, thỉnh thoảng nhân viên cần được tăng lương hoặc thưởng để duy trì động cơ làm việc tốt. Tuy nhiên, tăng lương hay thưởng chỉ là nguồn động viên ngắn hạn. Dần dần, việc tăng thu nhập cơ bản đãtrở thành điều mà mọi người mong đợi. Nhiều người đánh giá cao việc được tăng lương, nhưng tự họ sẽ không cảm thấy được khuyến khích nhiều bằng hành động này. Do đó, ngoài việc khen thưởng bằng tiền, còn có rất nhiều cách khác mang lại hiệu quả bất ngờ. Sau đây là những cách khen thưởng hiệu quả mà những người làm công tác khen thưởng nên áp dụng: Thứ nhất là khen những nhân viên giỏi trước mặt của họ: Thực tế mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Cách khen hiệu quả nhất là khen trước “ bàn dân thiên hạ”. Khen ngợi những thành tích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền. Thứ hai là giao cho nhân viên những công việc đặc biệt: Cách này hơi mất thời gian nhưng đó là cách động viên hiệu quả.Nhà lãnh đạo hãy dành thời gian để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không. Mục đích là mang lại cho nhân viên cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú. Khi giao việc, nhà lãnh đạo cũng nên nói rõ lý do mà nhân viên đó được chọn vào vai trò này là bởi vì công ty đánh giá cao và thừ nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ. Thứ ba là cho nhân viên cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt: Thay vì làm việc trong một môi trường đóng khung hãy thưởng cho nhân viên những ngày nghỉ để họ có nhiều thời gian bên gia đình hoặc giải quyết công việc cá nhân. Điều này có thể giúp nhân viên có được tinh thần thoải mái nhất khi trở lại công ty làm việc. Thứ tư là tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi: Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ nhận thấy mình thực sự được đánh giá cao. Nhà quản lý có thể dùng rất nhiều cách khác nhau thể hiện sự đánh giá động viên người khác mà không phải bằng tiền để khen thưởng nhân viên. Thậm chí, chỉ là một món quà nhỏ trong ngày sinh nhật nhân viên cũng có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho nhân viên. Để khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên, ngoài việc vận dụng những quy định trong quy chế, nhà quản lý có thể khéo léo vận dụng nhiều hình thức khác nhau để khen thưởnng cho nhân viên của mình, nhất là khi nguồn tài chính của công ty chưa được dồi dào. 3.1.2 Kiến nghị của bản thân. Với hệ thống tiêu chí và cách cho điểm của trung tâm hiện nay theo tôi còn chung chung, chưa có sự phân biệt về điểm số giữa các tiêu chí. Ví dụ trong tiêu chí đánh giá tác phong công nghiệp của CBCNV trong tháng, điểm được tính tối đa là 4 điểm, nếu vi phạm một trong các nội dung trên bị trừ 0.5 điểm/ 1 lần vi phạm. Theo tôi, trung tâm nên cho thêm các tiêu chí nhằm cụ thể hóa các nội dung đồng thời nên phân tích tầm quan trọng của mỗi tiêu chí để chia điểm theo trọng số.Như ví dụ trên,theo tôi nếu vi phạm các tiêu chí (1), (2) sẽ bị trừ 0.25 điểm; vi phạm các tiêu chí (3) trừ 0.5 điểm; vi phạm tiêu chí (4) trừ 1 điểm….Để cho việc đánh giá được chính xác, đồng thời có thêm ý kiến tham khảo của CBCNV toàn trung tâm. Phòng tổ chức nhân sự nên thiết kế một bảng tự đánh giá của nhân viên, hàng tháng nhân viên tự đánh giá kết quả của mình rồi gửi bản đánh giá cho phòng TCNS. Phòng TCNS sẽ căn cứ vào đó để có quyết định cuối cùng về kết quả công việc hàng tháng của nhân viên. Trong quá trình thực hiện, yêu cầu nhân viên thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của công ty, các nhân viên có điểm dưới trung bình hai tháng liên tục sẽ bị nhắc nhở, thực hiện các biện pháp kỷ luật. Trong quá trình thực hiện, có phát sinh, trung tâm sẽ chỉnh sửa quy định này cho phù hợp. Tôi xin đề xuất với trung tâm một biểu mẫu tự đánh giá của nhân viên như sau: Biểu mẫu 3.1: Biểu mẫu tự đánh giá công việc của nhân viên BIỂU MẪU TỰ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Thời gian đánh giá: tháng năm Họ tên nhân viên: Đơn vị Số điểm tự đánh giá từ 1 – 10 điểm. Người xưa thường nói: “ của cho không bằng cách cho” . Nghệ thuật khen thưởng nhân viên cũng rất cần sự sáng tạo. Nội dung trong quy chế chỉ là những điều căn bản nhất để hướng mọi người làm theo. Người cán bộ làm về công tác khen thưởng, kỷ luật cần có sự linh hoạt trong hành động để nâng cao hiệu quả công tác khen thưởng, kỷ luật tại trung tâm. Nếu như nguồn kinh phí dành cho khen thưởng còn hạn chế, thì việc khen thưởng không nhất thiết đều quy ra tiền. Ta có thể sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích như trong phần giải pháp đã nêu. Phòng tổ chức nhân sự cần phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động làm việc trong trung tâm thông qua những cuộc đối thoại và lắng nghe để tìm hiểu mong muốn, nhu cầu của người lao động cũng như là lắng nghe những ý kiến đóng góp của người lao động để góp phần hoàn thiện bộ quy chế khen thưởng của trung tâm. Ở một khía canh nào đó, gửi tặng lời khen cũng giống như việc uống thuốc vậy,phải kịp thời và đúng liều lượng, không nên đại khái hoặc chậm trễ. Dù cho phần thưởng trao cho nhân viên có giá trị đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự trân trọng thì cũng làm giảm sự hứng khởi của nhân viên. Việc ghi nhận thành tích của nhân viên một cách thường xuyên và đúng lúc bằng mọi hình thức có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Khi có một cá nhân nào đó được khen thưởng, phòng tổ chức nhân sự nên có thông báo lên bảng tin của trung tâm. Mặt khác, hiện nay bảng tin của trung tâm đang được đặt ở vị trí khá khuất ít người qua lại nên việc thông tin tới người lao động chưa kịp thời. Theo tôi, trung tâm nên chuyển bảng tin ra phía gần cửa đi vào của trung tâm để việc truyền tải thông tin được hiệu quả hơn. Hoặc trung tâm có thể đưa các thông tin khen thưởng lên wedsite của mình để CBCNV trong trung tậm tiện theo dõi. 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác kỷ luật lao động 3.2.1 Giải pháp chung. Ở bất kỳ lĩnh vực nào cũng cần những người có nhân cách và có ý thức kỷ luật. Một trong những yếu tố góp phần nâng cao ý thức của người lao động trong tổ chức là công tác kỷ luật lao động của tổ chức phải được thực hiện thường xuyên, nghiêm túc. Để công tác kỷ luât lao động đạt được hiệu quả cao thì trước hết trung tầm cần hoàn thiện quy chế kỷ luât lao động. Việc tuân thủ theo đúng các quy định của pháp luật là cần thiết song để kỷ luật đạt được ý nghĩa to lớn của mình thì việc xây dựng quy chế cũng như việc thực hiện quy chế cần có tính khoa học và nghệ thuật. Điều này cũng có nghĩa, trung tâm nên sửa đổi những nội dung còn bất cập trong quy chế. Cần phân định rõ các nội dung đối với CBCNV trung tâm nói chung và những quy định riêng theo đặc thù của từng loại lao động. Tránh hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, hoặc thiếu nhất quán trong cùng một nội dung của quy chế. Khi xây dựng bản nội quy lao động, nhất thiết phải tham khảo ý kiến của người lao động, hoặc tổ chức công đoàn. Đồng thời thường xuyên có những hiệu chỉnh cho phù hợp với xu hướng thay đổi của thời đại. Những nội dung quy định trong kỷ luật lao động nên thay đổi theo hướng có lợi cho người lao động. Nội dung về kỷ luật trong luật lao động chỉ mang tính định hướng nên trung tâm chỉ nên lấy đó làm căn cứ để không trái pháp luật là được, tránh sao chép theo luật. Các nội dung phải bám sát vào tình hình thực tế tại trung tâm. Tránh đưa ra các quy định gây trở ngại cho người lao động, khiến cho việc thực hiện quy chế mang tính ép buộc, căng thẳng. Các nội dung trong quy chế cần được trình bày logic, khoa học theo một thể thống nhất. Các nội dung trong quy chế của công ty Biti’s áp dụng cho toàn bộ các trung tâm – chi nhánh của công ty. Do đó, có thể có những nội dung không phù hợp với tình hình thực tế tại TTTM Biti’s Miền Bắc nên trung tâm cần có những ý kiến đề xuất lên Ban giám đốc Tổng công ty để có những điều chỉnh phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động.Ví dụ Trong quy chế, công ty quy định giờ làm việc trong ngày là Buổi sáng từ:7h – 11h Buổi chiều từ 12h – 16h Khung giờ này không phù hợp với khí hậu cũng như tập quán sinh hoạt của miền Bắc, nhất là vào mùa đông. Trung tâm có thể đề xuất với công ty cho thay đổi giờ làm việc như sau: Mùa hè: Buổi sáng từ 7h – 11h ; buổi chiều từ 13h – 17h; Mùa đông: Buổi sáng 7h30 – 12h; buổi chiều từ 13h30 – 17h. Có như vậy mới đảm bảo thời gian nghỉ ngơi và đi lại cho CBCNV trung tâm. Trong công tác khen thưởng – kỷ luật, việc tăng cường kiểm tra, giám sát là không thể thiếu. Thông qua đó, trung tâm có thể giải quyết tốt mối quan hệ biện chứng giữa khen thưởng và thi hành kỷ luật CBCNV. Khi kiểm tra có thể phát hiện, kết luận được những cá nhân, phòng ban, bộ phận vi phạm kỷ luật, những nhân tố mới tích cực, có thành tích để biểu dương, khen thưởng. Đây cũng là một đặc trưng của công tác kiểm tra, giám sát : không chỉ phát hiện vi phạm để ngăn ngừa mà còn phát hiện nhân tố mới, tích cực, biểu dưong, khen thưởng để nhân rộng, tạo nên phong trào thi đua mới. Việc kiểm tra nên thực hiện định kỳ, thường xuyên theo đúng tiêu chuẩn, quy trình, quy định, tránh qua loa, đại khái. Hàng năm, trung tâm phải tổ chức tập huấn thật kỹ cho cán bộ đảm nhiệm việc khen thưởng – kỷ luật ở trung tâm. Trong tập huấn nên chú trọng truyền đạt kỹ phần nghiệp vụ, trong đó công tác kiểm tra, giám sát, khen thưởng và kỷ luật cần được lưu ý hơn. Đồng thời, chính người cán bộ đó cũng cần nâng cao tư tưởng, phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp để việc đánh giá khen thưởng được khách quan, đúng người đúng việc. Phải rèn luyện tính tự giác chấp hành ý thức tổ chức kỷ luật cho CBNV bằng việc nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo, đánh giá phẩm chất và chuyên môn nghiệp vụ. Hàng tháng mỗi phòng ban nên có một buổi sinh hoạt phòng nhằm tổng kết, đánh giá kết quả làm việc từng cá nhân cũng như đưa ra những ý kiến, giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc. Việc này phải diễn ra thường xuyên, nghiêm túc, không tự ý rảnh thì sinh hoạt, bận thì thôi. Trong sinh hoạt phải thực hiện tốt công tác kiểm tra giám sát đến từng cá nhân, đề phòng cá nhân có dấu hiệu vi phạm. Khi nhân viên vi phạm khuyết điểm thì Ban giám đốc trung tâm cùng Cán bộ chủ quản phải kiểm điểm làm rõ, phân tích cụ thể, tìm ra nguyên nhân, chỉ rõ cho họ phương hướng để khắc phục, không nể nả, xuê xoa xong chuyện, khi xét kỷ luật phải công minh, chính xác, kịp thời , thể hiện tính nghiêm minh, tính giáo dục cao trong kỷ luật của trumg tâm. Không tăng nặng cũng không giảm nhẹ khi biểu quyết hình thức kỷ luật đối với nhân viên và kỷ luật phải đúng người, đúng lỗi. Khi tiến hành kỷ luật lao động, trung tâm nên chú ý áp dụng đúng các bước và hình thức xử lý kỷ luật .Những hành vi nào không nhất thiết phải nêu ra trước toàn trung tâm thì không nên nêu. Bất đắc dĩ mới phải áp dụng hình phạt, sử phạt là vì lợi ích chung của tổ chức. Trước khi tiến hành kỷ luật, phòng tổ chức nhân sự và ban giám đốc phải xem xét kỹ sai phạm và tình hình thực hiện công việc trước đây để ra quyết định được chính xác. Khi đưa ra quyết định kỷ luật, ban giám đốc cũng nên đưa ra các lý do thuyết phục để họ hiểu rõ việc đưa ra hình thức kỷ luật chính là biện pháp để họ gắng sức khắc phục thiếu xót, hoàn thiện hơn chính mình. 3.2.2 Kiến nghị của bản thân. Trong thời gian thực tập tại TTTM Biti’s Miền Bắc, qua những trải nghiệm thực tế tôi xin có một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác kỷ luật tại trung tâm. Trong quy chế, công ty mới chỉ đề ra cấp khen thưởng – kỷ luật từ cấp 1 đến cấp 4 và số điểm cộng ( trừ ) tương ứng của mỗi cấp mà chưa quy định cụ thể [...]... lẽ việc hoàn thiện quy chế khen thưởng – kỷ luật, hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật trong doanh nghiệp không những giúp người lao động hoàn thiện bản thân, thúc đẩy họ hăng say trong công việc mà còn bảo vệ lợi ích cũng như hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Qua khảo sát thực tế tại TTTM Biti s Miền Bắc, trong thời gian tìm hiểu và phân tích quy chế khen thưởng – kỷ luật tại trung tâm Tôi thấy... dẻo, nhạy bén cần thiết Đối với công tác khen thưởng – kỷ luật cũng vậy, dòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn một hình thức khen thưởng – kỷ luật công bằng, khách quan, phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất của doanh nghiệp và các quy định của pháp luật Đồng thời phát huy tối đa vai trò to lớn của khen thưởng – kỷ luật Không ngừng hoàn thiện quy chế khen thưởng – kỷ luật là một yêu cầu tất yếu khách... trường hợp nào thì được khen thưởng – kỷ luật và ở cấp độ nào Cán bộ chủ quản chỉ căn cứ vào kết quả làm việc của nhân viên và kinh nghiệm của mình mà đề xuất khen thưởng kỷ luật Điều này có thể không được chính xác, khách quan Do đó, trung tâm cần diễn giải về các cấp tương ứng trong khen thưởng – kỷ luật Ví dụ diễn giải về cấp kỷ luật: Tương tự, với mỗi cấp khen thưởng thì trung tâm cũng nên diễn giải... động cũng như quy chế khen thưởng – kỷ luật của trung tâm Để người lao động có ý thức tìm hiểu về lĩnh vực này Việc đăng tải quy chế lên wedsite của trung tâm cũng thực sự cần thiết, giúp cho CBNV trong trung tâm tiện theo dõi, đối chiếu Cuối cùng đề nghị trung tâm có những quy định cụ thể về thời gian thi hành án kỷ luật của 2 hình thức là khiển trách và cảnh cáo để các công tác kỷ luật thực hiện được... nhân viên kế toán tài sản kiêm thủ quỹ là chủ tịch công đoàn trung tâm Do đó, trung tâm nên đề cử cán bộ thuộc phòng tổ chức nhân sự là chủ tịch công đoàn sẽ tốt hơn vì cán bộ công đoàn phải là người am hiểu luật lao động, có kiến thức về quản trị nhân sự cũng như hiểu sát và sâu sắc tình hình thực tế của người lao động tại trung tâm Trong quy chế, trung tâm nên quy định cụ thể mức thiệt hại và bồi thường... của trung tâm cơ bản là tốt, quy chế này đã gắn chặt lợi ích cá nhân của người lao động với lợi ích toàn trung tâm, nhưng vẫn còn một số hạn chế do các nguyên nhân khách quan hay chủ quan mang lại Vì vậy, qua báo cáo tốt nghiệp này tôi đã cố gắng phân tích, đánh giá những tồn tại và tìm ra nguyên nhân để từ đó đưa ra một số giải pháp góp phần hoàn thiện quy chế khen thưởng – kỷ luật của trung tâm ngày... hại và bồi thường thiệt hại cho từng đối tượng là cán bộ, nhân viên trung tâm, không nên chỉ nói chung chung, ai cũng như ai vì trách nhiệm của người quản lý và nhân viên khác nhau, trách nhiệm của người liên quan đến tài chính và người không liên quan đến tài chính là khác nhau Trung tâm nên tổ chức tập huấn mỗi năm hai lần công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháy cho CBCNV đang làm... được sự đóng góp chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn, của cán bộ công nhân viên trong trung tâm để báo cáo của tôi mang tính thiết thực hơn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất tới thầy giáo Vũ Văn Bình, các thầy cô giáo trong tổ bộ môn quản trị nhân sự, Ban giám đốc và Phòng tổ chức nhân sự & hành chính của Trung tâm đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài báo cáo này! Em xin trân thành cảm ơn!!! . HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI BITI S MIỀN BẮC 3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác khen thưởng 3.1.1 Giải. lẽ việc hoàn thiện quy chế khen thưởng – kỷ luật, hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật trong doanh nghiệp không những giúp người lao động hoàn thiện bản