KẾHOẠCHHOÁNGUỒNNHÂNLỰCCHOCÔNGTYCỔPHẦNCONSTREXI MSỐ 1 3.1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. 3.1.1. Nguyên nhân: Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng ta thấy khối lượng công việc của phòng là rất đa dạng nhưng nóđãđược công ty lập trình đểáp dụng từ khi bắt đầu cổ phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người làđủ cho khối lượng công việc trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì số cán bộ trên là không đủ vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty với 167 nhân viên đòi hỏi phải có số lượng nhiều hơn. Phòng tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (trưởng phòng) đã qua đào tạo về quản lý nhân lực nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền lương. Vậy khi công ty xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực họ sẽ không phân tích được công việc của toàn công ty vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất hạn chế. Nói chung phòng hành chính tổng hợp chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nhuyên nhân cản trở rất lớn . Khi xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực đòi hỏi công ty phải bỏ ra một chi phí nhất định để công tác kế hoạch hoáđược hoàn thành với một đội ngũ am hiểu về kế hoạch hoá và một khối lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này. Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn mà yêu cầu về kế hoạch hoá chưa cần thiết đối với công ty nên công ty đã không xây dựng qui trình kế hoạch hoá. Do công ty cổ phần Constrexim số 1 mới được cổ phần hoá mà tiền thân của nó là xí nghiệp xây lắp và xuất nhập khẩu vì mới được thành lập nên công ty đã chưa có phương án xây dựng qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, công ty chủ yếu sử dụng nguồn lao động sẵn có hoặc khi có nhu cầu công ty mới tuyển thêm người. Công ty cổ phần Constrexim số 1 là công ty con của công ty đầu tư xây dựng và xuất nhập khẩu Việt Nam ( Constrexim Holdings ) trong tổ hợp công ty mẹ _ công ty con nên công ty cổ phần Constrexim số 1 chịu sự quản lý chặt chẽ của công ty mẹ , quá trình tuyển thêm người, xin tham gia quá trình xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực… phải thông qua công ty mẹ, các dựán đầu tư kinh doanh phải được công ry mẹ cho phép. Chính vì vậy công ty sẽ không kế hoạch hoáđược số lao động cần thiết khi không biết được mình cóđược nhận dựán đó hay không, quá trình tuyển thêm người chỉđược xét duyệt khi công ty mẹ ký và xác định cần người cho giai đoạn sau. Không những thếđặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ theo hợp đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một người am hiểu về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây dựng là có thể quản lýđược số lao động đó, chính vì lẽđó nên nhu cầu xác định nguồn nhân lực quản lý cho tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty. 3.1.2. Ý nghĩa Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoáđất nước mạnh mẽ vì thế cơ hội cho công ty cổ phần Constrexim số 1 là không ít vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh với công ty tư nhân và công ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ. Do đóđể tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Không những thế nhu cầu lao động của công ty là kháđa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ có kế hoạch hoá công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công ty trong tương lai. Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có một cách hiệu quả nhất khi thiếu có thể luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người. Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. Chi phí lập qui trình ít tốn kém. 3.2. Xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số 1 - Để có một bản kế hoạch hoá nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty cổ phần Constrexim số 1 là xác định phương pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động. - Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng nhưng do nhu cầu công ty và hạn chế nên công ty đã chưa làm kế hoạch hoá nhân lực, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với họđể tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hoá này. + Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tưđể cóđủ chi phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. + Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực, biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao. + Công ty đầu tư chi phíđể qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm theo qui trình sau. 3.2.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu . Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn. • Ngắn hạn: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu . Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từđó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau: - Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từđó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=∑ n i=1 Q i *t i Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/T n *K m Trong đó: K m : là hệ số tăng năng suất lao động. T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân. D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động. Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu. - Đối với công việc phục vụ: T=∑M i *K i *t i Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết. Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i. Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ 1 máy : D=M/M pv *k Spv: số lượng người công nhân phục vụ một máy móc thiết bị. - Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó. Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên: Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dựđoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau: L qli =∑T y/c /(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Đểđơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từđó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này làđơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. • Dựđoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có các phương pháp sau: - Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể. - Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. - Phương pháp hồi qui tuyến tính. - Phương pháp định tính: Tuy nhiên ởđây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau: 1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại. G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên. • Phương pháp định tính gồm: + Phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này kháđơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tựđưọc qui định đểđi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai. Các bước tiến hành: - Đưa ra chủđề thảo luận. - Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. - Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. - Tiến hành thảo luận. - Xắp xếp các thứ tự các ý kiến. Phương pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút được những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễđi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bịảnh hưởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực. • Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai, các bước: - Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. - Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. - Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họđọc tất cả các ý kiến khác nhau. - Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dựđoán của họ có chênh lệch lơn so với những người khác. - Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần. Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. 3.2.2. Dựđoán cung nhân lực. Dựđoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài. 3.2.2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dựđoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại. Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới các mặt. - Số người đang làm việc. - Cơ cấu lao động theo nghề. - Cơ cấu lao động theo trình độ. - Cơ cấu lao động theo giới. - Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự báo nhân lực bên trong. Bước 1: Phân tích công việc. Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau. _ Bản chất công việc. _ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. _ Sựđòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm. Công thức có thểđược sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thểđáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: - Tiểu sử cá nhân. - Trình độ giáo dục. - Các đánh giá vềđiểm mạnh điểm yếu - Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. - Vị trí và loại công việc đang làm. - Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. - Thâm niên trong tổ chức. - Nguyện vọng về công việc vàđịa điểm làm việc. - Ngày dựđịnh nghỉ hưu. - Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. - Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương. - Thông tin về các kỳđánh giá thực hiện công việc vàý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. - Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dựđoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lýđểđơn giản hoá công tác quản lý. 3.2.2.2. Cung nhân lực bên ngoài Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: - Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. - Tình hình di dân. - Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng. - Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. - Tình hình giáo dục vàđào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3.2.3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu nhân lực) Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực. 3.2.3.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dưan vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển đểđáp ứng nhu cầu sản xuất. [...]... ty cổ phầnConstrexim số 1" đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau: 1. Hệ thống đợc những kiến thức đã học về quản trị nhân lực nói chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch hoá nguồn nhân lực với các chức năng khác 2.Làm rõ tổng quan về công ty gồm (lịch sử hình thành và phát triển của công ty , mối quan hệ của công ty cổ phần constrexim số 1 với công ty. .. vai trò chính trong công tác kiểm tra vàđánh giá Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp 3.3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3 .1 Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3 .1. 1 Kết quả sản xuất kinh... tri nhân lực để nâng cao nghiệp vụ và trở thành chuyên gia và sẵn sàng đầu tưđể cóđủ chi phí cho việc phân tích công việc… _ Công ty có thể thuê chuyên gia nhân lực kết hợp với phòng Hành Chính Tổng Hợp để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực - Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng nhân lực KẾT LUẬN Chuyên đề thực tập với đề tài Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty. .. dài hạn Theo công thức : Tổng số lao động qua các năm D = Tổng số năm qua các năm Vậy số lao động cần thiết năm 2007 là : 15 1 +16 7 +17 8+200 D = - = 17 4 4 Số lao động cần thiết năm 2008 là : 15 1 +16 7 +17 8+200 +17 4 D = = 17 4 5 Số lao động cần thiết năm 2009 là : 15 1 +16 7 +17 8+200 +17 4 +17 4 D = = 17 4 6 Số lao động gián tiếp là : ( 21+ 27+32+35)... lao động mà công ty dự tính đến năm 2008 TT 1 2 3 Danh mục Tổng số cán bộ công nhân viên Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Đvị Người 2006 200 2007 210 2008 240 Người 35 40 40 Người (17 ,5%) 16 5 (19 %) 17 0 (16 ,67%) 200 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1) Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2008 đã tăng so với năm 2006 chứng tỏ công ty đang rất thành công trong kinh doanh, số lao động... điểm nguồn nhân lực của công ty bao gồm cơ cấu tổ chức theo phàng ban chức năng ,cơ cấu theo ngành nghềđào tạo và một số ặc điểm trong ngành xây dựng 3 Dự báo nguồn nhân lực của công ty thông qua : Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh qua các năm ,sự biến động cán bộ công nhân viên qua các năm , dựđoán nguồn nhân lực đến năm 2009 và xây dựng qui trình kế hoạch hoá NNL ở công ty cổ phần constrexim số. .. động của nguồn nhân lực của công ty Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau: Bảng 6 : Sự biến động về lao động qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 Tổng cán bộ công nhân viên 15 1 16 7 17 8 (người) Tổng giá trị sản xuất kinh 45549 75000 90230 doanh (triệu đồng) Lao động gián tiếp ( người) 21 27 32 Lao động trực tiếp ( người) 13 0 14 0 14 6 (Phòng TC_HC công ty cổ phần constrexim số 1) 200 12 0000 35 16 5 Ta thấy... các phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) nhưng công ty nên chú trọng vào 2 phương pháp kể trên vì nó thích ứng với khó khăn của công ty, các phương pháp trên dễ thực hiện qui trình ngắn gọn tuy nhiên muốn thực hiện hiệu quả công ty nên thực hiện một số chủ chương sau: _Phải đặt ra kế hoạch nguồn nhân lực cho tương lai dựa vào các công trình nhận thầu sắp được ký kết _Công ty xem xét, cử... Quỹđầu tư mở rộng (5%) - Lợi nhuận chia cổ tức (88%) + LãI cổ tức phân chia X Lao động và tiền lương 1 Số lao động (sử dụng bình quân) 2 Thu nhập bình quân người/tháng Năm 2006 12 0,000 11 6,850 3 ,15 0 2,045 1, 105 309 796 13 ,3% 796 40 16 40 700 11 .7% Năm 2007 13 0,000 12 6.600 3,400 2, 216 1, 185 332 853 14 ,2% 853 43 17 43 750 12 .5% 200 2.0 240 2.2 (tr.đồng) ( Trích báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005) Nhìn vào... nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý Từđó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận đểđáp ứng nhu cầu ngắn hạn • Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức Đồng thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đãđề ra 3.2.5 . KẾHOẠCHHOÁNGUỒNNHÂNLỰCCHOCÔNGTYCỔPHẦNCONSTREXI MSỐ 1 3 .1. Nguyên nhân vàý nghĩa của kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty. 3 .1. 1. Nguyên nhân: Nhìn. báo nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3 .1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Constrexim số 1 3.3 .1. 1. Kết quả sản