Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận "Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2002 - 2020".
Lời nói đầu Lý lựa chọn đề tài Ngành Dệt May chủ lực quan träng ®èi víi nỊn kinh tÕ ViƯt Nam thÕ kû XXI, thùc hiƯn sù nghiƯp x©y dùng CNH – HĐH đất nớc Xu tự hoá thơng mại ngành dệt may theo lịch trình Hiệp định ATC ( Agreement on Textile and Clothing) đến ®iĨm kÕt thóc vµo ngµy 31/12/2004 ®· më rÊt nhiều hội cho Ngành Dệt May Việt Nam Nhng Ngành phải đối mặt với thách thức lớn Cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt một đối thủ tham gia, không bảo hộ, không rào cản thơng mại Cơ hội thách thức đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt doanh nghiệp xuất dệt may Việt Nam phải có nhận thức tơng lai phát triển Ngành Câu hỏi đặt Ngành Dệt May doanh nghiệp xuất dệt may Việt Nam phải tìm đờng để phát triển xây dựng lợi tìm cách xoá bỏ bất lợi Đứng trớc thực tế Ngành Dệt May, tác giả đà định lựa chọn đề tài: Chiến lợc phát triển vị cạnh tranh cđa c¸c doanh nghiƯp xt khÈu DƯt May ViƯt Nam giai đoạn 2002 2020. Mục đích nghiên cứu đề tài Đề tài khai thác hớng nghiên cứu hoàn toàn lý luận phát triển Ngành Dệt May Việt Nam giai đoạn để đa t kinh doanh xây dựng lợi cạnh tranh t kinh doanh theo kiểu chiến lợc ăn theo ( me too strategy) nh trớc T kinh doanh tảng để đề tài xây dựng chiến lợc phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam Đối tợng phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lợc phát triển vị cạnh tranh giáo s Michael E Porter thuộc trờng kinh doanh Harvard đa Đề tài áp dụng lý luận để nghiên cứu thực trạng vị cạnh tranh doanh nghiệp xuất dệt may Việt Nam giai đoạn 1997 2001 Trớc thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lợc cụ thể để phát triển nâng cao vị cạnh tranh cđa c¸c doanh nghiƯp xt khÈu dƯt may ViƯt Nam giai đoạn 2002 2020 Các phơng pháp nghiên cứu Đề tài tiếp cận lý luận Quản trị chiến lợc phát triển vị cạnh tranh giáo s hàng đầu chiến lợc Michael E Porter, dựa quan điểm t đổi Đảng Nhà Nớc, sử dụng phơng pháp nghiên cứu bàn thông qua tài liệu, sách báo, phơng tiện chứa đựng truyền tin hàng dệt, may mặc giới Việt Nam Bố cục đề tài Bố cục đề tài gồm phần: Chơng I: Mô hình chiến lợc phát triển vị cạnh tranh theo quan điểm Marketing Quốc tế Chơng II: Vị cạnh tranh doanh nghiệp xuất Việt Nam giai đoạn 1997 2001 Chơng III: Chiến lợc phát triển vị cạnh tranh cho doanh nghiệp xuất dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 2020 Mặc dù đà có nhiều cố gắng để tích luỹ kết tốt cho đề tài, nhng với lực hạn chế sinh viên, nên viết không tránh khỏi hạn chế sai sót định Tác giả mong nhận đợc ý kiến đóng góp, phê bình quý báu để đề tài tiếp tục đợc nghiên cứu hoàn thiện Cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Cô giáo, THS Nguyễn Thanh BìnhBộ môn Marketing quốc tế; bác, cô, làm việc, công tác Vụ Xuất Nhập Khẩu, Vụ Kế hoạch Thống kê - Bộ Thơng mại, Phòng Kế hoạch thị trờng thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam VINATEX đà tận tình hớng dẫn, giúp đỡ hoàn thành đề tài này! Chơng I Mô hình chiến lợc phát triển vị cạnh tranh theo quan điểm Marketing quốc tế I Nền tảng xây dựng chiến lợc : 1.Các khái niệm 1.1 Chiến lợc gì? Thuật ngữ Chiến lợc vốn xuất phát từ lĩnh vực quân với ý nghĩa khoa học hoạch định điều khiển hoạt động quân Sau đó, thuật ngữ đợc sử dụng ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phơng hớng hành động phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực mục tiêu đó. Định nghĩa này, Giáo s Alfred Chandler (thuộc trờng Đại học Harvard) đa vào đầu thập niên 60 sách mang tên Chiến lợc cấu Alfred Chandler., đà đợc coi tiền đề tạo bớc phát triển cho giai đoạn kinh doanh mang tính đại thập kỷ sau [5] Đầu thập kỷ 80, toàn giới ngỡ ngàng với sách mang tựa đề Chiến lợc gì? tác giả Michael E Porter giáo s hàng đầu chiến lợc kinh doanh trờng kinh doanh Harvard Trong sách này, tác giả đà đa luận điểm quan trọng Chiến lợc: [4] Thứ nhất, chiến lợc sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt Cốt lõi thiết lập vị chiến lợc việc lựa chọn hoạt động khác với nhà cạnh tranh (sự khác biệt hoạt động khác biệt so với nhà cạnh tranh hoạt động tơng tự nhng với cách thức thực khác biệt.) Thứ hai, chiến lợc chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh Điểm cốt lõi chọn cần thực không thực Thứ ba, chiến lợc việc tạo phù hợp tất hoạt động doanh nghiệp Sự thành công chiến lợc phụ thuộc vào việc thực tốt hoạt động hội nhập, hợp chúng luận điểm Michael E Porter để phủ nhận quan điểm truyền thống mà mở rộng phát triển nâng vị trí Chiến lợc lên tầm cao hoàn toàn Đây thực đại cách mạng lý luận Quản trị chiến lợc giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: Phát triển chiến lợc kinh doanh phát triển vị cạnh tranh thông qua phát triển lợi cạnh tranh. 1.2.Vị cạnh tranh.[4] Vị cạnh tranh chỗ đứng mà doanh nghiệp giành đợc mối tơng quan với đối thủ cạnh tranh mạnh thị trờng Một doanh nghiệp tồn đợc hay không, phát triển thăng hoa phụ thuộc nhiều vào lĩnh giá phải trì củng cố vị cạnh tranh có đợc Trên tinh thần Michael E Porter, vị cạnh tranh doanh nghiệp có đợc tạo đợc lợi riêng sử dụng lợi cách có hiệu Những lợi chìa khoá để doanh nghiệp xây dựng thị phần tạo khả vợt trội cho tảng vị cạnh tranh vững mạnh Thị phần phần mà sản phẩm doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trờng Khả vợt trội doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp thoả mÃn tối đa nhu cầu khách hàng Hai đặc tính thị phần khả vợt trội củng cố cho giải thích lý số doanh nghiệp ngày trở nên mạnh theo thời gian: khả vợt trội làm cho sản phẩm tăng thêm tính độc đáo, thúc đẩy nhu cầu sản phẩm gia tăng, sau đó, đạt đợc thị phần rộng lớn doanh nghiệp có nhiều sức mạnh để đầu t nhiều vào việc hoàn thiện phát triển khả bật, đồng nghĩa với xu nâng cao vị cạnh tranh cho doanh nghiệp thơng trờng 1.3.Hành vi cạnh tranh Các doanh nghiệp Mỹ tiếng kêu gọi can thiệp Chính phủ Mỹ họ cải thiện vị cạnh tranh thêm bớc Câu chuyện chiến thơng mại thép Hoa Kỳ Châu Âu đầu năm 2002 ví dụ điển hình Tổng thống Bush đà ký sắc lệnh đánh thuế 30% lợng thép nhập từ Châu Âu doanh nghiệp Mỹ kêu công nghiệp sản xuất thép Mỹ bị đe doạ lợng thép nhập tràn ngập từ Châu Âu Ngay lập tức, Châu Âu lên tiếng phản đối sách Mỹ cho sách sai trái chấp nhận đợc Để bảo vệ quyền lợi doanh nghiệp mình, Châu Âu tuyên bố, sách Mỹ đợc thi hành thì, ô tô Mỹ xuất sang Châu Âu chịu mức thuế tăng gấp đôi.[3] Ai đợc lợi không đợc lợi chiến này? Từ vị trí quan sát, ta thấy rõ, việc doanh nghiệp kêu gọi phủ can thiệp hành vi cạnh tranh nhằm bảo vệ lợi ích chiến cạnh tranh không khoan nhợng Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh phản ứng doanh nghiệp trớc động thái cạnh tranh tiềm ẩn xuất đối thủ nhằm bảo vệ vị cạnh tranh thơng trờng.[5] Hành vi cạnh tranh doanh nghiệp mét lo¹i sau: Cuéc chiÕn c¹nh tranh Hạn chế cạnh tranh Né tránh cạnh tranh Bá qua c¹nh tranh Cuéc chiÕn c¹nh tranh tøc đối đầu trực tiếp với đối phơng nhằm vơn tới trì vị cạnh tranh Hạn chế cạnh tranh tức hạn chế tối đa việc sử dụng đấu pháp cạnh tranh gây thiệt hại cho doanh lợi nh danh tiếng Né tránh cạnh tranh với nghĩa ngầm định ta chiến thắng nhng lại chiến đấu, không tốn nhân lực vật lực Bỏ qua cạnh tranh tức coi nh đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp tiếp tục kinh doanh theo đờng lối sách cũ Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát ®éng cuéc chiÕn c¹nh tranh hay bá qua hay nÐ tránh hạn chế, phụ thuộc vào nhiều yếu tố mang tính khách quan chủ quan Nhng hết, phụ thuộc vào vị cạnh tranh doanh nghiệp vị trí so với đối thủ, vị mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc sau chiến cạnh tranh kết thúc Tóm lại, để xây dựng đợc chiến lợc phát triển vị cạnh tranh doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hội tụ đợc điểm sau: Phải phát triển vị cạnh tranh thông qua lợi cạnh tranh độc đáo, cụ thể phải có khác biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp Các hoạt động đợc đa phải có phù hợp với chiến lợc Phải có lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với đối thủ cạnh tranh Sức cạnh tranh đạt đợc phải xuất phát từ hệ thống hoạt động phận riêng lẻ Nhất thiết hệ thống vận hành phải đạt hiệu tối u 2.Tác nhân ảnh hởng đến trình xây dựng Chiến lợc phát triển vị cạnh tranh.[4] Một chiến lợc đợc đa bị vô hiệu không đợc đặt mối quan hệ biện chứng tác nhân ảnh hởng đến gồm: môi trờng ngoại vi môi trờng bên doanh nghiệp Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp trình phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục không dừng lại nhằm nhận dạng mối đe doạ nh hội ảnh hởng đến hoạt động doanh nghiệp Phân tích môi trờng nội vi doanh nghiệp nhằm tìm điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, qua xác định lực phân biệt lợi cạnh tranh doanh nghiệp Phân tích xác tác nhân điều kiện tiên để doanh nghiệp xây dựng đợc chiến lợc thành công với nghĩa vừa tận dụng phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế điểm yếu việc khai thác hội vừa né tránh đe doạ môi trờng 2.1.Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp: Môi trờng ngoại vi gồm: Các tác lực vĩ mô tác lực vi mô a Các tác lực vĩ mô Các tác lực vĩ mô ảnh hởng bao trùm gián tiếp trực tiếp lên toàn hoạt động doanh nghiệp Nó tập hợp tác lùc bao gåm: t¸c lùc kinh tÕ, t¸c lùc thĨ chế pháp lý, tác lực xà hội, tác lực tự nhiên, tác lực công nghệ Những diễn biến vận động tác lực phải đợc doanh nghiệp theo sát tính chất vận động phức tạp đan xen lẫn 1) Tác lực kinh tế Những yếu tố có ảnh hởng lớn đến định doanh nghiƯp gåm: Xu híng cđa tỉng s¶n phÈm qc nội, tổng sản phẩm quốc dân: số liệu tốc độ tăng trởng GDP GNP hàng năm cho biết tốc độ tăng trởng kinh tế tốc độ tăng thu nhập tính bình quân đầu ngời Từ cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lợng thị trờng ngành thị phần LÃi suất xu hớng l·i st nỊn kinh tÕ cã ¶nh hëng tíi xu tiết kiệm, tiêu dùng đầu t LÃi suất tăng giảm hai lần mức lợi nhuận doanh nghiệp: lợi nhuận tơng lai bị hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu t mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuận bị ngời dân có xu hớng tăng gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng tăng nhu cầu mua sắm Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hởng đến tốc độ đầu t vào kinh tế Khi lạm phát cao không khuyến khích tiết kiệm tạo rủi ro lớn cho đầu t doanh nghiệp, sức mua xà hội bị giảm sút làm cho kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát làm cho kinh tế bị trì trệ Việc trì tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu t vào kinh tế, kích thích thị trờng tăng trởng Hệ thống thuế mức thuế: u tiên hay hạn chế phủ với ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay ®ỉi cđa hƯ thèng th hc møc th cã thĨ tạo hội nguy doanh nghiệp làm cho mức chi phí thu nhập doanh nghiệp thay đổi Các biến động thị trờng chứng khoán: Sự biến động số thị trờng chứng khoán tác động, làm thay đổi giá trị cổ phiếu Qua làm ảnh hởng chung đến kinh tế nh tạo hội rủi ro hoạt động tài cđa doanh nghiƯp Xu híng cđa tû gi¸ hèi đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái định trực tiếp đến giá cạnh tranh quan hệ xuất nhập Việc hạ giá đồng đô la Mỹ đà ngăn chặn đợc chiến lợc thâm nhập thị trờng ô tô Nhật Bản vào nớc này, giá cạnh tranh Nhật bị đội cao lên 2) Tác lực thể chế pháp lý Sự tác động môi trờng trị pháp luật doanh nghiệp thể điểm sau: Luật pháp: Luật pháp đa quy định cho phép không cho phép, ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ Chính phủ: Chính phủ quan giám sát, trì, thực pháp luật bảo vệ lợi ích quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn điều tiết vĩ mô kinh tế thông qua sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, chơng trình chi tiêu Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, phủ vừa đóng vai trò ngời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ , quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng doanh nghiệp (trong chơng trình chi tiêu phủ), sau cùng, phủ đóng vai trò nhà cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp, chẳng hạn nh : cung cấp thông tin vĩ mô, dịch vụ công cộng khác Các xu hớng trị đối ngoại: chứa đựng tín hiệu mầm mống cho thay đổi môi trờng kinh doanh Những biến động phức tạp môi trờng trị pháp luật tạo hội rủi ro doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần pháp luật, nắm bắt đợc quan điểm, u tiên, quy định sách phủ Có nh vËy, doanh nghiƯp míi cã thĨ chđ ®éng ®a chiến lợc kinh doanh thức thời đợc 3) Tác lực xà hội Tác lực xà hội bao gồm chuẩn mực giá trị đợc chấp nhận tôn trọng xà hội văn hoá cụ thể, nh quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống; quan tâm xà hội; trình độ nhận thức xà hội Các nhà quản trị doanh nghiệp cần biết rằng, tác động yếu tố văn hoá xà hội thờng có tính dài hạn, tinh tế so với yếu tố khác, chí nhiều lúc khó mà nhận biết đợc Nh vậy, hiểu biết mặt văn hoá-xà hội sở quan trọng cho nhà quản trị việc xây dựng chiến lợc ph¸t triĨn kinh doanh cho doanh nghiƯp 4) 0T¸c lùc công nghệ Công nghệ yếu tố động, chứa đựng nhiều hội đe doạ doanh nghiệp Những áp lực đe doạ từ môi trờng công nghệ là: Sự đời công nghệ làm xuất tăng cờng u cạnh tranh sản phẩm thay thế, đe doạ sản phẩm truyền thống ngành hữu Sự đời công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho ngời xâm nhập làm tăng thêm áp lực đe doạ doanh nghiệp hữu ngành Sự bùng nổ công nghệ rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêm áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trớc Bên cạnh đó, bùng nổ công nghệ lại tạo hội lớn cho doanh nghiệp, là: Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ với chất lợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả cạnh tranh tốt Công nghệ khả chuyển giao công nghệ tạo hội quan trọng để phát triển sản xuất hoàn thiện sản phẩm Sản phẩm rẻ hơn, chất lợng tạo tiền đề để thâm nhập thị trờng cho doanh nghiệp b Các tác lực vi mô ngành kinh doanh Để doanh nghiệp thấy rõ ảnh hởng tác lực vi mô ngành kinh doanh nh nào, giáo s Michael E Porter đà thành công xây dựng mô hình áp lực cạnh tranh gồm:[4] (1) Nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm (2) Các đối thủ cạnh tranh ngành (3) áp lực từ sản phẩm thay (4) áp lực đấu giá khách hàng (5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp Ngời nhập ngành Sức mạnh trả giá ngời cung cấp Ngời cung cấp Đe doạ ngời nhập ngành Sức mạnh trả giá ngời mua Những nhà cạnh tranh ngành Ngời mua Mật độ nhà Đe doạ từ sản phẩm thay cạnh tranh Hình 1: Mô hình áp lực cạnh tranh cña Michael E Porter Nguån: Michael E Porter “ Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985 S¶n phÈm thay 1) Nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm Theo giáo s Michael E Porter, mức độ cạnh tranh tơng lai phụ thuộc vào rào cản xâm nhập ngành nhà cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi kinh tế theo qui mô Lợi kinh tế theo quy mô coi giảm xuống chi phí cho đơn vị sản phẩm tăng lên tuyệt đối thời kỳ khối lợng sản phẩm Một tổ chức có quy mô lớn thu đợc khoản lợi tức tăng thêm nhờ tiết kiệm việc sản xuất hàng loạt với khối lợng lớn Do đó, đối thủ muốn xâm nhập phải chấp nhận xâm nhập với quy mô lớn phải mạo hiểm với phản ứng mạnh mẽ từ đối thủ cạnh tranh ngành, xâm nhập với qui mô nhỏ phải chịu bất lợi chi phí Sự khác biệt sản phẩm Sự khác biệt sản phẩm nhấn mạnh đến trung thành khách hàng sản phẩm doanh nghiệp có tiếng tăm thị trờng Yếu tố xuất phát từ sản phẩm có tính khác biệt khác biệt chất lợng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, doanh nghiệp ngời tiên phong ngành Đây rào cản lớn doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinh nghiệm đặc biệt vốn khó gây dựng đợc danh tiếng thời gian ngắn đợc, sản phẩm có đặc tính vợt trội Chi phí chuyển ®ỉi Chi phÝ chun ®ỉi hay chÝnh lµ chi phÝ hội mà ngời mua phải trả lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm ngời sang việc mua sản phẩm ngời khác, nghĩa thay đổi nguồn cung ứng Các chi phí gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá thiết bị kèm theo, chi phí thời gian để kiểm tra nguồn lực Nếu chi phí cao đối thủ xâm nhập cần phải thực cải tiến hoàn thiện sản phẩm, chi phí cung cách phục vụ cho khách hàng quay phía họ Ngoài yếu tố trên, yếu tố đòi hỏi vốn, khả tiếp cận với kênh phân phối, bất lợi chi phí không liên quan đế qui mô, tính chất rào cản xâm nhập tạo nên rào cản xâm nhập đối thủ 2) Các đối thủ cạnh tranh ngành Cạnh tranh từ doanh nghiệp vốn đà có vị vững vàng thị trờng ngành nghề kinh doanh diễn thờng xuyên đe doạ trực tiếp đến thị phần, lợi nhuận doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh doanh nghiệp ngày tăng vị trí tồn doanh nghiệp bị đe doạ Nguyên nhân tạo thành mức độ cạnh tranh doanh nghiệp hoạt ®éng cïng mét lÜnh vùc kinh doanh cã rÊt nhiều nh: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độ tăng trởng ngành, chi phí cố định chi phí lu kho cao, thiếu vắng tính khác biệt sản phẩm chi phí chuyển đổi, ngành có lực d thừa, tính đa dạng ngành, đặt cợc vào ngành cao, rào cản rút lui nhng có nguyên nhân yếu là: cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trờng rào cản rút lui Cơ cấu cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh phân bố số lợng tầm cỡ doanh nghiệp cạnh tranh ngành kinh doanh Các cấu cạnh tranh khác tạo tác động cạnh tranh với tính chất khác thay đổi từ phân tán đến hợp Ngành phân tán manh mún ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ hoạt động riêng lẻ phân lập, doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh đầu ngành Cơ cấu dễ phát sinh cạnh tranh giá ... xây dựng chiến lợc vị cạnh tranh doanh nghiệp Phơng pháp đánh giá vị cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Giai đoạn vô quan trọng quy trình xây dựng chiến lợc phát triển vị cạnh tranh doanh nghiệp. .. vào vị cạnh tranh doanh nghiệp vị trí so với đối thủ, vị mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc sau chiến cạnh tranh kết thúc Tóm lại, để xây dựng đợc chiến lợc phát triển vị cạnh tranh doanh nghiệp, ... triển vị cạnh tranh thông qua phát triển lợi cạnh tranh. 1.2 .Vị cạnh tranh. [4] Vị cạnh tranh chỗ đứng mà doanh nghiệp giành đợc mối tơng quan với đối thủ cạnh tranh mạnh thị trờng Một doanh nghiệp
