NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng 1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. - Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của Công ty Đại lý Đại lý Khách hàng Khách hàng Khách hàng loại 1Khách hàng loại 1 Các trung gian khác Các trung gian Công tyCông ty Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. - Lựa chọn kênh phân phối Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. - Lựa chọn cơ cấu tổ chức Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Giám đốc bán hàng cả nước Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phốCấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý quận, huyệnCấp quản lý quận, huyệnCấp quản lý quận, huyện Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc bán hàng toàn quốc Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm ACấp quản lý toàn quốc sản phẩm BCấp quản lý toàn quốc sản phẩm C Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm BCấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm BCấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Phối hợp chiến lược với các kế hoạch Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên Thời gian huấn luyện cần thiết Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý. 1.2.1.2 Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. . Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ. Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên cần thiết và thời gian để thuê họ. 1.2.1.3 Tuyển dụng và lựa chọn Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp. Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này. 1.2.1.4 Đào tạo và huấn luyện Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê. - Lực lượng bán hàng hiện có Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau: + Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bán hàng mới. + Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại. + Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng. + Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng. + Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. + Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện. - Những nhân viên bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí. Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá. Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng. Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”. Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. 1.2.2 Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: - Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng? - Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ? - Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào? [...]... tin đều đặn Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo cáo chuyên mục Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về. .. hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị Bán hàng: Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao... cho sự phân hạng khách hàng , nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng (khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng có liên quan Kỹ thuật... chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng... Owens – Corning có một lực lượng bán hàng được tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng như bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm Owens – Corning 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một... chiến lược bán khác hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những thay đổi trong thị trường 1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bán hàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch với những người có triển vọng và khách hàng Năng suất của lực lượng bán hàng có thể...- Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng? Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao 1.2.2.1 Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước... diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành công Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được Điều đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán hàng bất kể những tác động đến khách hàng. .. diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng. .. hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiên thuật Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh . NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc. của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.