1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. 3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới. Mục tiêu bán hàng là một trong những cơ sở đầu tiên cho việc đưa ra giải pháp cho lực lượng bán hàng. Với mục tiêu bán hàng trong những năm tăng trưởng từ 30% – 35%/ Năm Công ty đã đề ra những nhiệm vụ cụ thể cho lực lượng bán hàng như sau: - Giữ vững thị phần mà công ty đã đạt được trong thời gian qua - Tập trung nỗ lực khai thác những thị trường trọng điểm như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nghệ An, Đà Nẵng và TP.HCM. - Tập trung các nỗ lực để khai thác những thị trường mới như: Các tỉnh tây bắc, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng trị và các tỉnh tây nguyên, đồng thời tìm kiếm và thiết lập các đại lý ở các thị trấn, thị xã - Những khu vực mà công ty còn bỏ ngỏ. - Xâm nhập vào hệ thống đại lý của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nhằm giành thị phần của đối thủ. 3.1.2 Những hoạt động của đối thủ cạnh tranh đang và sẽ tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty - Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường. - Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối của công ty và người dẫn đầu thị trường. - Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao, chức vụ cao hơn… 1 1 2 - Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn. - Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ bán hàng. - Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng. 3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới. 3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua Thái độ mua củ khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng; Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng. - Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau. Điều này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợp mộ nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng. Sự cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp. trung tqm điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bán vì vậy cả hai đều thành công. Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ mộ người bán chiếm 100% việc kinh doanh của người mua. Cho dù nhiều công ty và các nghành công nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các 2 2 3 công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đãng kể đến các bạn hàng truyền thống. Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một nhà cung cấp trước đây chiếm mộ tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này. - Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà cung cấp. Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng ứng các nhu cầu ở vùng của họ. Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn) ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà cung cấp của họ. Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp. Các nhu cầu này sẽ ăng khi các sản pẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung và thực hiện của chính quyền. Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đồi hỏi hỗ trợ về kỹ thuật. Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ ( bán buôn) 3 3 4 yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ. Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phỉ cung cấp các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt. Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Rong tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển kiến thức iếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp. - Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế. Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp. Các công ty cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều nghành công nghiệp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cáp ở nước ngoài và xu hướng này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới. Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau. sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người mua không phải là người bản xứ. Điều này có nghĩa các công y trong nước muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế để chào bán với các khách hàng nước ngoài. 4 4 5 3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp nhiều hơn. - Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ công cộng và máy vi tính. Ỏ một số nghành công nghệ và công ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, một số công ty khách hiện tại không sử dụng máy vi tính trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu, cơ bản rong thi hành liên quan tới kiểm soát. Trong những năm tới nhiều công ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng ới áp dụng như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị được hoàn thành chính xác. Trong những năm tới cũng sẽ thấy sự sử dụng tăng lên máy vi tính trong các hoạt động kế hoạch và quản trị của nhân viên và giám đốc. Lên kế hoạch mời bán và thiết kế khu vực bằng hệ hống vi tính nối mạng chỉ được bắt đầu để tạo sự có mặt của chúng được cảm nhận trong nghề. một số công ty mong muốn phát triển các hệ thống chuyên môn và kiến thức nhân tạo và áp dụng chúng vào bán hàng cá nhân, quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực 5 5 6 quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực huấn luyện bán hàng và dự báo bán hàng. - Khả năng áp dụng ngay các số liệu hích hợp hơn: Mộ trong các kế quả thu được từ phá triển công nghệ trên cơ sở máy vi tính và kết hợp nó với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ hị qua điện hoại bằng vi tính và báo cáo băng điện tử, tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng được các cơ sở dữ kiện số liệu tổng hợp cao đặc biệ có liên quan đến lưu lượng bán hàng và khách hàng của họ. Nhìn chung, một công ty có thể cho rằng các khách hàng và dịch thủ phối hợp sử dụng quy trình công nghệ ngày càng cao hơn vào các hoạt động kinh doanh của họ. Người bán không còn cách lựa chọn, họ cũng cần phải có kiến thức hơn về các công dụng công nghệ nếu họ muốn thành công trên thương trường. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun 3.2.1 Thiết lập lại cơ cấu tổ chức và khu vực bán hàng 3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức lực mlượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được. Vì vậy, công ty nên đưa hêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Cơ cấu tổ chức mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây. 6 6 7 Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng miền Nam Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Trong cơ cấu tổ chức mới này, các đại diện bán hàng sễ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công ty không tiếp cận được. 3.2.1.2 Thiết kế lại khu vực và phân bổ đại diện bán hàng Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức vì vậy cần phải chia nhỏ các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn. Mặ khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được thể hiện qua hình 3-2 dưới đây. Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng Khu vực Các tỉnh trong khu vực 7 7 8 KV 1 Hà Nội 1 KV 2 Hà Nội 2 KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng KV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình KV 5 Thái Ngyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu KV 14 TP. HCM 1 KV 15 TP. HCM 2 KV 16 TP. HCM 3 KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu Với sự phân chia lại như trên thì số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố vào các khu vực mới được tách ra. 3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.2.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lý lịch tốt. 8 8 9 Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng đối với giám đốc trong lần phỏng vấn này là kiểm tra các ứng viên về một số mặt như kiểm tra năng lực, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự lừa dối của người xin việc. 3.2.2.1 Kết hợp đào tạo sản phẩm và đào tạo trình độ chuyên môn Hiện tại công ty mới chỉ đào tạo nhân viên về phương diện sản phẩm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, thì trước tiên công ty phải có một lực lượng bán hàng có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, ngoài việc đào tạo về sản phẩm công ty còn phải tổ chức đào tạo thêm cho lực lượng bán hàng về những kỹ năng, chuyên môn nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng. 3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.2.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình. Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty 9 9 10 đưa ra. Một kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên, đây là biện pháp vừa mang tính hỗ trợ nhân viên vừa cho phép Công ty kiểm tra giám sát sự thực hiện của các nhân viên bán hàng một cách tế nhị và hiệu quả. 3.2.3.2 Báo cáo tuần Các báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như hình 3-2 dưới đây: 10 10 [...]... tiền thưởng sau khi phân bổ lại thì được 420 nghìn Sự phận bổ lại này đã làm giảm bớt sự mát cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong việc phân phối thu nhập 19 20 20 KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán háng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và... hưởng mạnh trong việc phát sinh bán hàng thêm, các khuyến khích như hoa hồng có thể ảnh hưởng mạnh tới thực hiện bán hàng của nhân viên bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động quảng cáo chưa mạnh và các công cụ thúc đẩy bán hàng ít Vì vậy, việc áp dụng chế độ lương công hoa hồng là rất phù hợp và hiệu quả đối với Công ty Tuy Nhiên, để áp dụng tốt và hiệu quả chính sách này Công ty sơn. .. lý 16 - Nhân viên cần phải được huấn luyện lại - Phân công khu vực khác Phân bổ nõ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị - Tuyên dương - Thưởng thích dáng 17 17 3.2.5 Xây dựng chính sách thưởng cho lực bán hàng Phần nhiều các sản phẩm được bán trước bởi công ty thông qua quảng cáo và những thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng của nhân viên tới việc bán hàng thấp hơn, do đó thu nhập dựa vào hoa hồng nhỏ di... ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho công ty để hoàn thiện quản trị kực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để... viên ở mục (3.5.3) để có những điều chỉnh hợp lý Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng Kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, nên đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán. .. và đảm bảo công bằng trong đánh giá 3.2.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá - Các chỉ tiêu kết quả Đơn vị đo trực tiếp + Doanh số bán bằng tiền hoặc bằng đơn vị + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mới + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần( Doanh số bán của công ty/ Doanh... đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy 12 13 13 cần phải tăng thực hiện Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo 3.2.4.2 Đảm bảo công bằng trong đánh giá - Đảm bảo công bằng về thủ tục Để đảm bảo tính công bằng về thủ tục đánh giá Công ty. .. bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Hoạt động điều chỉnh có thể - Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn Hành vi cư xử thấp, Đánh gía sai tiềm năng - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực kết quả cao - Đối thủ cạnh tranh yếu - Thưởng thích đáng - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh... loại xử lý các kết quả đánh giá thường dùng là: Thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi 14 15 15 Hiện tại, hoạt động quản trị các kết quả đánh giá của Công ty sơn Jotun chỉ có thưởng mà chưa có một hoạt động điều chỉnh hay thải hồi nào mặc dù cần có những điều chỉnh nhất định đối với một số khu vực bán hàng Tuy nhiên, hoạt động thải hồi đối với Công ty Jotun tại thời điểm hiện tại là chưa cần thiết mà... số vượt chỉ tiêu - Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc Một kế hoach bù đắp bằng hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình 3-4 dưới đây 17 18 18 Bảng 3-2: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ĐVT: Nghìn VND Lương cơ bản hàng tháng Hoa hồng từ lượng bán tháng trước Chỉ tiêu Bán thực tế Cơ sở hồng Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt chỉ tiêu Hoa hồng cho 100,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu . trạng quản trị lực lượng bán háng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun. 1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản