LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

25 1,786 14
  • Loading ...
1/25 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 24/10/2013, 03:20

LUẬN BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm: Quản trò nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa thể đạt được. Hay nói cách khác quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. 1.1.2. Vai trò : Ngày nay, quản trò nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong quản trò doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên bộ mặt của tổ chức, chẳng hạn như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm của nhân viên, quyết đònh kết quả sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp. Ngoài ra, công tác quản trò doanh nghiệp luôn gắn liền với công tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đòi hỏi các quản trò gia của tất cả các cấp đều phải kiến thức về quản trò nhân sự. 1.1.3. Chức năng : Các hoạt động liên quan đế quản trò nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trò nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính như sau: 1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để thể tuyển được đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác đònh được công việc nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc, xác đònh số lượng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển như phỏng vấn và trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức năng tuyển dụng thường các hoạt động như: dự báo và hoạch đònh nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thũat công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác đònh và quản hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm tập thể và các giá trò truyền thống tốt đẹp, vừa là cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.2. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1.2.1. Hoạch đònh nguồn nhân lực: 1.2.1.1. Khái niệm: Hoạch đònh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.2.1.2. Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực: - Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch đònh theo các bước sau: - Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác đònh khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hay xác đònh các nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2. Phân tích công việc: 1.2.2.1. Khái niệm: Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác đònh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Đào tạo và phát triển nhân viên lên cấp quản , điều hành tổ chức Trả công, khen thưởng đối với nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đào tạo, huấn luyện nhân viên Tuyển dụng, chọn lựa nhân viên 1.2.2.2. Ýù nghóa của phân tích công việc: - Bảo đảm cho nhà quản trò thành công hơn trong việc bố trí công việc và thăng chức, thưởng phạt nhân viên. - Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình độ. - Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hoá công việc. - Tạo sở để cấp quản trò và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. 1.2.2.3.Nội dung, trình tự phân tích công việc: Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau: Bước 1: Xác đònh mục đích của phân tích công việc, từ đó xác đònh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc: Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng long…). - Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp…). - Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở thích cá nhân…). - Thông tin về các loại máy móc, thiết bò kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bò kỹ thuật…). - Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc). Bước 2: Thu thập thông tin bản trên sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bout thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của các doanh nghiệp thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau nay: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách trắc nghiệm tâm lý, thực nghiệm. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc can được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vò lãnh đạo trách nhiệm giám sát việc thực hiện các công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.2.3. Quá trình tuyển dụng: 1.2.3.1. Tuyển dụng: • Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa mãn yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. • Quá trình tuyển mộ: Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển Hoạch đònh nguồn nhân lực Các giải pháp khác Tuyển mộ Cá nhân được tuyển mộ Nguồn nội bộ Các phương pháp nội bộ Các giải pháp bên ngoài Nguồn bên ngoài 1.2.3.2. Nguồn ứng viên  Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp: - nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau:  Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.  Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc mới.  Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất. - Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn, tiết kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:  Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn  Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.  Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến động một mảng công việc.  thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.  Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp : Doanh nghiệp thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua:  Từ các trường đại học:  Ưu điểm: - Các ứng viên là người kiến thức bản, được đào tạo bài bản, hệ thống. - Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chòu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái mới. - thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo theo khuôn khổ riêng của công ty. - nhiều ứng viên để lựa chọn.  Nhược điểm: - Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các trường không giống nhau. - Là những người trẻ tuổi, sôi động, bốc đồng, thiếu chính chắn, làm việc tự do. - Tính trung thành thấp. - Nếu yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng.  Từ trung tâm giới thiệu việc làm:  Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nân lực với số lương lớn.  Nhược điểm: thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên không cao.  Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:  Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.  Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.  ng viên tự nộp đơn xin việc:  Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại.  Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều là những người doanh nghiệp cần tuyển.  Nhân viên cũ của công ty: - Theo quan điểm của trường phái Á đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: Họ cho rằng những người này chuyên môn giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước. - Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết đònh đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”.  Từ người quen của công ty giới thiệu:  Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hoà nhập vào tập thể hơn do người quen làm việc trong công ty.  Nhược điểm: Thông qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là các công ty lớn.  Thông qua quảng cáo:  Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dòp giới thiệu thương hiệu công ty đến người tiêu dùng.  Nhược điểm: Chi phí đắt.  Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực: - Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên xuất sắc. thể tuyển được ứng viên chất lượng như yêu cầu, nhưng chi phí thường khá cao 1.2.3.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng: Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển dụng Chuẩn bò tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Bố trí công việc Ra quyết đònh tuyển dụng Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ [...]... do sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thơiø gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng, từ đó chế độ thưởng hợp và giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc - Các hình thức trắc nghiệm:  Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát  Trắc nghiệm trí thông minh  Trắc nghiệm về tâm  Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên  Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp  Trắc... đạo 3 Nhân viên hiểu được điểm yếu và điểm mạnh của họ 4 Chế độ cho những nhân viên được đánh giá tốt 5 Tái cấu nhóm làm việc để tối ưu hóa hiệu suất 6 Vai trò huấn luyện viên của cấp quản trị 7 Củng cố và phát triển mối quan hệ với cấp dưới 8 Nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức 9 Tối đa các hội để nhân viên phát triển tài năng 10 Cùng mục tiêu xây dựng cơng tác cao hơn 11 Đẩy mạnh hội... các năng lực quản trò nhằm giúp cho các quản trò gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp - Đào tạo động viên khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên, nhăm cho nhân viên thấy dõ được sự quan tâm của tổ chức - Đào tạo nâng cao và phát triển nhân viên thành đội ngũ quản lí... triển nhân viên thành đội ngũ quản lí trong tương lai:Giúp nhà quản trị cái nhìn chiến lược trong khâu tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực Đây là một trong những vấn đề nóng bỏng nhất hiện nay Khi mà các cơng ty khơng nắm bắt những hội để chảy máu chất xám, tuột mất nhân tài dẫn đến tình trạng thiếu hụt đội ngũ quản năng lực ... hội cho nhân viên tham gia vào các quyết định mà họ am hiểu 12 Thời gian được sử dung để nâng cao chất lượng cơng việc 13 Quản nhân viên cảm thấy tích cực,tham gia vào hệ thống đánh giá 14 Đạo đức nghề nghiệp  Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Mục đích của cá nhân Mục đích của tổ chức Tiêu chuẩn từ MTCV & mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện cơng việc Sử dụng để trả cơng, khen... việc của cán bộ công nhân viên thông qua việc tạo các hội nghề nghiệp, hội cho nhân viên thể hiện, hội thăng tiến cho cán bộ công nhân viên • Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ tự thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản • Động viên thông qua cách dùng người: Tuyển chọn nhân tài đã khó nhưng... trì nguồn nhân lực:  Khái niệm và vai trò của động viên: • Khái niệm: Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một do làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn Các biện pháp khuyến khích – động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng thái tích cực • Các yếu tố ảnh hưởng: - Các đặc tính tâm cá nhân. .. nên động làm việc của con người cũng thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ một lúc nào đó động ban đầu sẽ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức Do đó, trong chương trình quản trò nhân sự, nhà quản trò phải nhạy bén, linh hoạt, xác đònh và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên... thời điểm, từ đó làm sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích – động viên nhân viên là: - Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lónh thò trường - Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức - Làm cho nhân viên được thỏa... - Đào tạo ngoài nơi làm việc  Theo đối tượng học viên: - Đào tạo mới - Đào tạo lại 1.2.4.2 Đánh giá mức độ hiệu quả thực hiện cơng việc  Mục đích đánh giá Phát triển nhân viên và nâng cao năng lực của tổ chức: tìm ngun nhân yếu kém - của nhân viên - Phục vụ mục đích quản trị, trả lương, thăng cấp, hạ cấp, chuyển cong tác, thơi việc - Mục đích chiến lược: kết quả, hành vi, tính cách trực tiếp tác . LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm: Quản trò nguồn nhân lực. 1.2.1. Hoạch đònh nguồn nhân lực: 1.2.1.1. Khái niệm: Hoạch đònh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính
- Xem thêm -

Xem thêm: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Từ khóa liên quan

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn