Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực I. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 1.Định hướng phát triển kinh doanh Trong bối cảnh nước ta đã nhấp tổ chức thương mại thế giới WTO. Các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã và đang đón nhân rất nhiều cơ hội kinh doanh mới. Nhưng bên cạnh những cơ hội mới đó cũng phải đối mặt với không ít thách thức do hội nhập mang lại. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ở trong đó có công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình đã quán triệt sâu sắc nghị quyết Đại Hội Đảng IX, bám sát kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm của Nhà Nước, xây dựng chường trình hành động cụ thể đoàn kết nhất trí, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại và các cơ quan cấp trên. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung và công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm năm2001-2005 tạo tiền đề quan t rọng phấn đấu hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm năm tiếp theo2006-2010 Lĩnh vực kinh doanh Phân tich thị trường dể nắm vững nhu cầu tăng trưởng từ đó có định hướng với ba tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Tính toán cho việc nhập hàng từng thời điểm thích hợp để đủ nguồn lực tạo thêm nội lực để tăng lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó đưa ra những kiến nghị với Tổng Công ty để khắc phục các mặt hạn chế của các chính sách đưa ra, cơ chế, duy trì tốt quan hệ mua bán, đa dạng hóa dịch vụ quản lý có hiệu quả đẻ vận dụng trong công ty, đổi mới phương thức quản lý. Nghiên cứu các mô hình quản lý để vận dụng vào trong công ty cho phù hợp, quản lý hệ thống cửa hàng đẻ tăng sản lượng bán lẻ trực tiếp. Công tác kế toán tai chính Tiến hành xây dựng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý tài chính. Thực hiện tốt bảo toàn và sử dụng vốn, không để sự cố tài chính xảy ra, cần có chính sách về tài chính để kích thích tăng thềm sản lượng và doanh thu. Thực hiện đúng chuẩn mực kế toán, quản lý khép kín, quản lý tốt chi phí và thực hiện chi tiết kiệm kinh doanh. Công tác quản lý kỹ thuật Xây dựng những biện pháp khắc phục những tồn tại năm 2007. Cụ thể  Cải tiến phương pháp làm việc  Rút ngắn thời gian chuẩn bị và lập thủ tuc đầu tư hệ thống của hàng bán lẻ.  Quản lý rủi ro hao hụt, đo lường mua sắm trang thiết bị máy móc  Trang bị kho và của hàng cần triển khai đúng kế hoạch  Quản lý chặt chẽ và xây dựng tác phong làm việc khao học, nghiêm túc,hiệu quả cảu đọi ngũ cán bộ kỹ thuật nhằm tác động đến hoạt động khác của công ty Quan điểm của lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Theo lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, việc tạo động lực cho cho nhân viên nhằm: 1. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bởi người lao động đi làm mục đích chính là phục vu cho cuộc sống hàng ngày của bản thân họ và gia đình họ. 2. Tạo sự hứng thú trong công việc. Khi có sự hứng thú trong công việc thì năng suất lao động mới tăng. Hiệu quả công việc mới được nâng cao. 3. Có chính sách thu hút, giữ gìn những lao động giỏ, làm được điểu này là vô cùng quan trọng. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì nguồn lực quan trọng quan trọng nhất của một tổ chức đó chính là nguồn nhân lực. Các nguồn lực khác có tốt đến mức nào, nếu không có nguồn nhân lực cũng sẽ trở lên vô nghĩa, và tổ chức cũng không phát triển được. 4. Tăng sản lượng bán hàng, mọi hoạt động của công ty đều nhằm mục tiêu cuối cùng là sản lượng bán ra. Để phát huy được hết vai trò quan trọng của các công cụ tạo động lực cho người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, ban lãnh đạo công ty cần có những biện pháp khả thi nhằm đưa công ty đi lên và phát triển bền vững để dạt được những mục tiêu mà công ty đề ra trong thời gian tới. Một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực 1. Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty Chính sách bao gồm hai phần chính: 1.1 Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất khuyến khích, động viên Phần này liên quan đến những mục tiêu mà được chophép hoặc bị cấm 1.2 Phần tạo động lực trong chính sách Phần này liên quan đến việc xác định các mục tiêu sẽ được thúc đẩy hoặc bị hạn chế chậm lại Chính vì vậy bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chính sách là phải có người làm chính sách. Thông thường ở các công ty qui mô vừa và nhỏ trong giai đoạn đầu xậy dựng chính sách tạo động lực thì Giám Đốc, các Phó Giám Đốc và các trưởng phòng và các thành viên của hội đồng quản trị là những người đầu tiên tham gia. Với sức ép công việc như hiện nay khiến cho vai trò người Giám Đốc bị sao nhãng các hoạt động tạo động lực cho nhân viên thường có tính chất nhất thời vàkhi thực hiện thường tốn thời gian, công sức, tiền của. Dó đó có những thời kỳ giai đoạn, sau hàng tháng hàng ngày làm việc khong ngừng ngỉ của các nhân viên, khiến cho nhân viên rời vào tình trạng căng thẳng, ức chế. Nếu tại thời điểm này mà gặp phải những chuyện không vui thường gây trạng thái “bùng nổ” tâmlý và nếu nhận được lời mời của các công ty khác thì sẽ có thể có những lung lay thay đổi tư tưởng. Trong giai đoạn hiện nay nghề “săn đầu người” càng lúc càng có nhiều chuyên viên nhân sự được đào tạo bài bản có kiến thức lẫn những kinh nghiêm kéo của họ là rất tốt. Để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên. Đầu tiên phải xậy dựng bộ phận để hình thành để khởi động và duy trì nó. Tùy thuộc vào cơ cấu của các công ty sẽ xây dựng bộ phận này khác nhau. Nhưng nhìn chung thì rất cần những thành viên của phòng nhân sự phải tham gia vào đóng góp ý kiến về hoạt động tạo động lực, cũng như là những người thường xuyên theo dõi và thực hiện nó. Chính vì vậy lời khuyên cho Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cần phải nghiêm túc cận thận ngay từ đầu. Bởi các hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn không chỉ là chi phí và mặt tài chính, về thời gian nhân lực mà sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động. Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên đảm trách nhiệm xây dựng chính sách, còn phải giao những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Cụ thể là các nhân viên phòng nhân sự được giao nhiệm vụ theo sự ủy quyền của giám đốc sẽ có quyền yêu cầu triệu tấp cuộc họp của toàn bộ nhân viên trong công ty hoặc trưởng phó phòng trong công ty để công bố thông một chương trình. Hay một hoạt động tạo động lực của công ty như là thi đua, trao thưởng,… và họ có nhiệm trong việc đề xuất các phương án cũng như các nội dung thực hiện rõ ràng và có phải có sự đánh giá. Trong khi đưa ra chính sách cần quy định rõ ràng các khoảng thời gian với các chiến lược khác nhau cũng như các quy định cụ thể về các hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong công ty. Các hoạt động này phải diễn ra vào ngày tháng nào, sự kiện để xây dựng lên phong trào. Căn cứ vào thực trạng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cũng như những mục tiêu mà người lao đông mong muốn từ phía công ty. Tôi xin đưă ra một số giải pháp trong nội dung chính sách tạo động lực. 2. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu 2.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân viên, nhóm nhân viên. Lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cùng xây dựng và duy trì niềm tin tưởng cho nhân viên về công ty. Đôi khi có những nhân viên không hiểu họ thật sự thích cái gì và cần làm gì. Đôi khi các nhân viên biết mình cần làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Do đó rất cần những nhà lãnh đạo trong công ty hướng họ không chie theo định hướng phát triển của tương lai mà còn chỉ ra cho những chặng đường, những bước đi nên đi, những mục tiêu lớn lao cần đạt được cũng như những bước đi nhỏ của họ. Để làm được được điều này đó không chỉ là công việc riêng lẻ mà là mọt quá trìn nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý. Khi thực hiện điều nàu nhà quản lý có thể thực hiện một số công việc sau.  Nơi nào có thể được hãy làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn đối với nhân viên, hãy tạo cho nhân viên những thách thức để họ phát triển hết khả năng của mình. Tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ta có thể nói rằng vị trí nhân viên bán hàng đầy thách thức. Bên cạnh đó những vị trí liên quan khác cũng đầy khó khăn và nhiều thử thách. Ví dụ khi nhân viên bán hàng gặp phải rất nhiêu đối tượng khác nhau và cách ứng xử của họ để đem lại sụ hài lòng cho khách hàng…… vì vậy điệu kiện cần thiết ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là ngày từ đầu phải xây dựng cho các nhân viên mới vào làm những điều cần thiết khi làm công việc ban đầu và lộ trình của những công việc sắp tới. Và bất việc đào tạo nào nếu không được thực hành sẽ rất dễ bị lãng quên do đó cần có sự chia sẻ công việc ngay từ đầu kể cả những phần rất nhỏ. Cũng phải cho nhân viên mới hiểu được trách nhiệm mà họ phải làm. Đồng thời cũng phải tạo được thiện cảm cho khách hàng lấy được thông tin từ khách hàng như thông tin về số điện thoại, địa chỉ liên lạc … ( đối với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng của công ty). Đây là những việc hoàn toàn không dễ dàng với một nhân viên mới .  Tạo cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ có khả năng và phát triển khả năng đó trong công việc, họ hoàn toàn có thể đạt được những vị trí cao hơn trong công ty. Rõ ràng đây cung x là vần đề mà công ty nào cũng phải làm.  Cần hiêu rằng những động lực đầu tiên đối với các nhân viên có tác động rất sâu sắc và lâu dài đối với họ. Khi các nhân viên của công ty thiết lập mục để phấn đấu cho bản thân mình thì các nhà quản lý cũng cần theo dõi và giúp đỡ họ để họ có cơ hội thực hiện được mục tiêu chứ không nên làm theo kiểu “vứt đấy”. Các nhà lãnh đao khi nhận được những tình huống như trên họ cần giúp nhân viên giảm áp lực công việc, để họ có thẻ phát huy được tiềm năng, đó là lúc như.  Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp  Nhân viên phải làm quen với công việc mới  Khi muốn nhân viên hoàn thành những công việc có tính chất sáng tạo hoặc đề bạt những ý tưởng những kế hoạch sáng tạo.  Khi nhân viên thay mặt công ty khai thác những kênh tiêu thụ mới  Khi nhân viên làm việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác và áp lực nặng nề. Trong những trường hợp như vậy thì các sếp có thể áp dụng các biện pháp sau để có thể đạt được hiêu quả cao hơn  Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc và những đánh giá những nhận định của nhân viên  Cùng nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực tế của công việc  Hãy để cho nhân viên đưa ra thời hạn hoàn thành công việc  Hỗ trợ cho nhân viên đưa ra thời hạn haòn thành công việc  Hỗ trợ nhân viên một cách thực sự bằng vật chất, phương tiện, dịch vụ  Giúp đỡ chứ không phải là chỉ thị 2.2 Thiết lập mối quan giữa lãnh đạo công ty và nhân viên trong quá trình đặt mục tiêu cho nhân viên Khi xây dựng và thiết lập những mục tiêu phấn đấu cho nhân viên công ty thì bên canh đó các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương ứng để phù hợp thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của mình. Trong khi trao quền quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hai rất lớn. Kết quả là công việc không chạy,sai sót xảy ra nhiều hơn và đôi khi còn tổn thất cả về người. Cấp dưới không phục tùng cấp trên gây ra bất mãn trong nội bộ. Hoặc đôi khi lại giao nhầm vào tay người khác nhưng ta lại tưởng đã đánh giá đúng đắn bản chất của họ. 2.3 Yêu cầu về các mục tiêu Các mục tiêu đặt ra không quá thấp mà không qúa cao để họ không có cảm giác đạt được một cách dễ dàng mà cũng không quá sức đối với họ. tạo cho cảcm tâm lý không bao giờ có thể trở thành như vậy, hoặc sẽ chẳng bao giờ nhân được phần thưởng. có như vậy mới tạo động lực cho người lao động. Những mục tiêu đặt ra phải cụ thểt,chi tiết để đánh giá. Như vậy mới có được những đánh giá rõ ràng. Các mục tiêu cần phải hướng nhân viên đi theo định hướng phát triển của công ty, các mục tiêu cần được kiểm tra đánh giá một cách thường xuyên và có sự điều chỉnh phù hợp với khả năng thực hiện công việc của người đó. 3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty 3.1 Dưới đây là quy trình đáng giá mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng STT Cán bộ được đánh giá Cán bộ đánh giá Cán bộ kiểm tra kết quả 1 Nhân viên thuộc khối bán hàng • Lãnh đạo đơn vị phụ trách/ phụ trách của hàng • Các thành viên trong cùng của hàng • Khách hàng của công ty • Lãnh đạo công ty 2 Nhân viên làm việc tai các phòng ban chuyên môn • Lãnh đạo đơn vị • Các thành viên trong công ty • Khách hàng(tùy thuộc yêu cầu của công việc) • Chuyên viên quản lý nhân sự của công ty. [...]... biện pháp tạo động lực cho phù hợp  Chính sách nhân sự và chính sách tạo động lực phải đồng nhất và phát triển song song với nhau  Không phải mọi nhân viên nào cũng muốn được tạo động lực Chính vì vậy cần có những chính sách tuyển dụng ngay từ đầu để chọn lọc những nhân viên ưu tú để có thể dễ dàng triển khai công tác tạo động lực sau này  Tùy từng bộ phận khác nhau mà có những yếu tố tạo động lực. .. cần chú ý tới vấn đề tạo động lực cho nhâ viên Và có một vần đề đang gặp phải đó là: Người quản lý luôn cho rằng mình đã làm tốt và xứng đáng với người lao động Còn người lao động lại cho rằng mình bị bóc lột Để giải quyết được bài toán trên cũng như để tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên Các giải pháp được nêu trongbài này nhằm xây dựng một chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty xăng... những yếu tố tạo động lực khác nhau  Động lựclàm việc là rất quan trọng nhưng đứng trên góc độ người lao động không phải lúc nào động lực làm việc cũng mang lại tính tích cực bởi lẽ nhiều khi nó mang lại sựáp lực công việc cho nhân viên Vì họ sợ mất việc,sợ bị khiển trách Kết luận Nguồn lực quan trọng nhất nhằm dùy trì hoạt động của cộng ty đó chính là nguồn lực con người.Vai trò của con ngườingày... những camkết cảu công ty về những chính sách hoạt động của mình Công ty phải công bố được những lợi ích mà nhân viên được hưởng Đảm bảo mức sống như mức lương, thưởng, phúc lợi, học hành và cơ hội thăng tiến… 5 Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân 5.1 xây dựng và duy trì sự tin tưởng của nhân viên vào chính năng lực của bản thân mình Tự động viên đó là những kỹ năng rất cần thiết... những khu vực xung quanh Bằng cách tạo ra một khu bảng tin nơi mà các thông báo được đăng lên đó hay vào các cuộc họp thường xuyên để các thông tin tốt đẹp chia sẻ cùng mọi người  Giảm nhẹ công việc cho nhân viên, bằng cách san trách nhiệm bố trí lại nhân lực 6 Xây dựng môi trường có tính sáng tạo động lực cho nhân viên 6.1 Thiết kế môi trường làm việc tự nhiên Xây dựng môi trường tốt để nhân viên... tinh thần lạc quan và cái nhìn tích cực với công việc của mình Các nhà lãnh đạo không nên để nhân viên mình chờ đợi hay phụ thuộc vào cái động lực mà nhà lãnh đạo tạo ra Đây là điều rất quan trọng với những nhân viên giỏi hay đội ngũ làm việc cấp cao Vì cần có động lực để vững bước vượt qua những giai đoạn khó khăn Đó là điều quan trọng mà các nhà quản lý phải làm Một số lời khuyên cho các nhà lãnh đạo...3.1 Phương pháp đánh giá Kết hợp phương pháp mô tả và nhận xét Đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý mục tiêu Sự kết hợp nhiều phương pháp sẽ hạn chế được nhược điểm của mỗi phương pháp Và quan trọng là để họ cảm nhận được là họ đang được sống troang một môi trường bình đẳng Ví dụ trong thang... giữa các của hàng, tổ chức giải bóng đá trong công ty, cuộc thi văn ngệ…… 6.3 Xây dựng cơ chế khen thưởng Như trên ta đã trình bầy những yếu tố tạo ra động lực làm việc cho nhân viên nhưng đó chỉ là những yếu tố mang tính chất về mặt tinh thần Song có thực mới vự được đạo chính vì vậy mà công ty phải mang đến cho người lao động những gì hiện hữu Dưới đây là một số cách khen thưởng mà công ty xăng dầu... mà thường xuyên biến đổi, không biết phát triển đến đâu Và sự thay đổi cơ cấu thường xuyên, lúc thế này lúc thế khác khi đó rất dễ là, cho người lao động hoang mang, không biết đi về đâu Những thời điểm như thế thì không thể yêu cầu nhân viên tạo động lực cho bản thân chính họ làm việ được Chính vì vậy những nhiêm vụ ban đàu của đội ngũ lãnh đạo là duy trì một sự phát triển ổn định của công ty Nếu... diện công ty Khi công ty giành được một giải thưởng hoặc được đăng tin lên báo hãy để những dòng nhở của sựa thành công chảy xuống những nhân viên ở tuyến trên, người đã tiên phông làm nên thành công đó  Cần tránh những thứ mà tạo ra khả năng tàn phá quá mức để chiến thắng Các nhà lãnh đạo hay các nhà chính sách của cộng ty khi đưa ra những kế hoạch hay những chính sách thì cái gọi là “khả năng tàn phá . giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực 1. Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty Chính sách bao gồm hai phần chính:. phận nhân viên là gì từ đó có những biện pháp tạo động lực cho phù hợp  Chính sách nhân sự và chính sách tạo động lực phải đồng nhất và phát triển song song