GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NAM THIÊN Á 2.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á Trụ sở: 115-117 Đường Tên Lửa, Phường Bình Trị Đơng, Quận Bình Tân, TPHCM Điện thoại : (083) 853.9466 Fax : (083) 853.9455 Email : namthiena@gmail.vnn.vn Website : http:/www.thiena.com.vn Số tài khoản : 00144.658.0001 Mã số thuế : 0304835240 Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 4103006036 Sở Kế hoạch Và Đầu Tư cấp ngày 02/02/2007 Vốn điều lệ : 55.000.000.000 (Năm mươi lăm tỷ đồng) Ngành nghề kinh doanh :  Sản xuất xi măng, sản phẩm từ xi măng  Sản xuất bao bì xi măng, bao bì loại  Kinh doanh xi măng cho ngành xây dựng Nhận thấy nhu cầu mặt hàng xây dựng ngày gia tăng thị trường, nên tháng 02 năm 2007, Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á đời Ngay từ thành lập, với kinh nghiệm có từ trước với nhiệt tình máy quản lý, Công ty đạt kế hoạch đề năm Từ đến nay, với biến động thị trường với khủng hoảng kinh tế, Cơng ty khơng lần phải đối mặt với khó khăn Tuy nhiên, với sách phù hợp, khéo léo, mạnh dạn đầu tư nâng cao chất lượng đa dạng hóa sản phẩm, có sách bán hàng phù hợp, cải thiện tình trạng giao nhận hàng, với mong muốn tạo thuận lợi tốt cho khách hàng giao dịch, mua bán với Cơng ty Nhờ vậy, uy tín Công ty ngày nâng cao, tạo vị trí vững vàng thị trường nước Trong tương lai, Cơng ty có sách, dự án đầu tư với mục tiêu củng cố vị trí thị trường nước mở rộng thị trường nước 2.2 Chức nhiệm vụ công ty 2.2.1 Chức Sản xuất xi măng cung cấp cho ngành xây dựng phát triển rầm rộ Thiết lập củng cố mối quan hệ lâu dài với khách hàng, phục vụ làm thỏa mãn nhu cầu đại lý, khách hàng mặt hàng xi măng dịch vụ kèm theo Mở rộng mạng lưới kinh doanh, nâng cao doanh số bán hàng, tăng mức lợi nhuận, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán công nhân viên, thực đầy đủ nghĩa vụ Nhà nước Tổ chức nghiên cứu tiếp thị, nắm bắt thị hiếu nhu cầu ngày cao ngành xây dựng đòi hỏi vững chắc, kết dính cho cơng trình Xây dựng tổ chức thực kế hoạch kinh doanh Cơng ty, bảo tồn phát triển vốn, kinh doanh có hiệu quả, góp phần phát triển kinh tế đất nước 2.2.2 Nhiệm vụ Tổ chức kinh doanh, hoạt động chức nhiệm vụ theo quy định pháp luật; Thực phân phối lao động, đảm bảo việc làm quyền lợi nhân viên theo quy định Nhà nước, bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn cho cán bộ, cơng nhân viên; Từng bước củng cố phát triển Công ty Phục vụ chăm sóc tốt khách hàng Thực đầy đủ nghĩa vụ Nhà nước 2.3 Cơ cấu tổ chức 2.3.1 Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Nam Thiên Á ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SỐT GIÁM ĐỐC CƠNG TY P GIÁM ĐỐC KINH DOANH P GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT SẢN XUẤT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TỐN PHỊNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH XN KDXM VLXD Nam Thiên Á Chi nhánh Miền Nam Chi nhánh Miền Tây Chi nhánh Ninh Thuận Chi nhánh Khánh Hịa Chi nhánh Phú n Chi nhánh Bình Định Chi nhánh Gia Lai Chi nhánh Đắc Lắc Chi nhánh Đà Nẵng (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) 2.3.2 Chức phận:  Tổng Giám Đốc: - Quản lý sử dụng số nhân sự, hoạch định chiến lược mục đích kinh doanh cơng ty - Quản lý, chấp hành quy tắc tài chính, thực nguyên tắc hoạch tốn, báo sổ, đảm bảo tiết kiệm chi phí, định mức tài chính, đồng thời chịu trách nhiệm trước công ty hiệu sử dụng vốn - Tổ chức giao ban hoạt động công ty, dự họp giao ban cơng ty định kỳ - Có quyền đình tạm thời công việc nhân viên thuộc quyền  Giám Đốc kinh doanh: - Tổ chức triển khai thực kế hoạch chiến lược kinh doanh - Tìm kiếm, khai thác thị trường, theo dõi, thúc đẩy việc bán hàng, điều phối, quản lý kinh doanh công ty - Nghiên cứu thông tin phận kinh doanh – tiếp thị, phận giao hàng, thị trường, đại lý, sở sản xuất cung cấp để phân tích, làm sở giải vấn đề: giá cả, thị phần, sách cơng ty đề - Kiểm tra, điều hành phận công ty, đại lý, sở sản xuất phát sinh ngày báo cáo công việc giải cho Tổng Giám Đốc  Phòng Tổng Giám Đốc Kỹ Thuật: - Chịu trách nhiệm vận hành cơng ty theo quy trình cơng nghệ, quy trình sản xuất bảo vệ an tồn tuyệt đối - Tổ chức, triển khai thực kế hoạch, chiến lược kinh doanh - Phụ trách phân công theo dõi sản xuất xi măng - Kiểm tra, hướng dẫn nghiệp vụ kỹ thuật, giám sát kỹ thuật, bảo quản, bảo trì, sử dụng thiết bị sản xuất theo định kỳ  Phòng Giám Đốc Chi Nhánh - Phụ trách chịu trách nhiệm chung vấn đề chi nhánh - Báo cáo cho Tổng Giám Đốc công ty hoạt động định kỳ chi nhánh Ngồi cơng ty cịn có phận chức khác như: Bộ phận kỹ thuật- kho; phận kinh doanh- tiếp thị; phận giao nhận- tài xế; phận kế toán; phận bảo vệ  Phịng tổ chức hành chánh: - Phịng hành nhân phận chuyên môn nghiệp vụ cấu thành hệ thống tổ chức máy công ty, Giám đốc cơng ty định thành lập - Phịng hành nhân có chức tham mưu cho Ban Giám Đốc thực tác nghiệp lĩnh vực sau: Hành chính, Tổ chức - Nhiệm vụ phịng hành nhân sự:  Phịng kế tốn tài chính: - Phịng kế tốn có chức sau: + Chức kế hoạch tài + Chức quản lý tài + Chức thống kê + Chức kiểm tra kiểm soát + Chức tổng hợp phân tích - Các nhiệm vụ cụ thể phịng kế tốn: + Tổ chức, quản lý điều hành tồn máy kế tốn kiểm tốn cơng ty Lập kế hoạch, giao kế hoạch, tổ chức thực hiện, xử lý báo cáo cấp theo quy định + Thực quy định pháp luật kế tốn tài đảm bảo cơng tác tốn cho đối tượng cơng ty quy định + Kiểm tra hoạt động thu chi tiền mặt, tiền gửi, loại chứng từ, ký duyệt phiếu tốn trước trình Ban Giám đốc + Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban Giám đốc tính hợp pháp chứng từ tốn liên quan đến tài chính, hàng hóa, tài sản công ty + Tư vấn cho Ban Giám đốc cập nhật kịp thời sách tài hành Nhà nước Phổ biến kịp thời sách, chế độ Nhà Nước quy định tới phịng ban, cá nhân cơng ty + Chịu trách nhiệm hệ thống kế toán tài Giám đốc quan thuế + Quan hệ với Ngân hàng, quan Thuế, quan Nhà nước có liên quan + Tổ chức cơng tác lưu trữ chứng từ kế tốn, quy trình lưu chuyển chứng từ, quy trình xuất - nhập - tồn vật tư, hàng hóa cơng ty + Tổ chức họp phong theo định kỳ, công việc khác theo yêu cầu Ban Giám đốc  Phòng kinh doanh: - Phịng kinh doanh có chức sau: Cơng tác kế hoạch – Cơng tác nghiệp vụ Giám sát– Triển khai tiếp thị kinh doanh theo kế hoạch Ban Giám Đốc quy định Bên cạnh đó, Phịng kinh doanh cịn đảm nhiệm cơng tác xây dựng quảng bá thương hiệu - Nhiệm vụ phịng kinh doanh: Cơng tác kế hoạch, Cơng tác nghiệp vụ, Công tác giám sát, kiểm tra  Bộ phận kỹ thuật: + Chịu trách nhiệm bảo dưỡng đội xe vận tải, sữa chữa máy móc văn phịng + Kiểm tra kỹ thuật bao xi măng trước đến với người tiêu dùng + Tập huấn cơng tác phịng cháy chữa cháy cho công nhân viên theo định kỳ 2.4 Sơ lược tình hình phát triển cơng ty thời gian qua 2.4.1 Cơ cấu lao động Tổng số lao động Công ty thời điểm 01/07/2011 516 người với cấu Bảng 2.4.1: Cơ cấu lao động Công ty thời điểm 01/07/2011 Tiêu chí I Phân theo trình độ Đại học đại học Cao đẳng, Trung cấp Công nhân kỹ thuật & phổ thơng II Phân theo tính chất hợp đồng lao động Hợp đồng không xác định thời hạn Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ Lao động hợp đồng ngắn hạn năm Số lượng Tỷ lệ (Người) (%) 516 104 73 339 516 361 150 100 20,2 14,1 65,7 100 70 29,1 0,9 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh (2011)) 2.4.2 Cơ sở hạ tầng Cơ sở vật chất có mạnh, đại sản phẩm làm có chỗ đứng thị trường Có vị ngày hôm nay, phần công ty có chiến lược từ đầu đầu tư mạnh cho sở vật chất, máy móc, sở hạ tầng Điểm lại hoạt động gần như: xây dựng xí nghiệp sản xuất xi măng với hệ thống phân xưởng sản xuất, kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm rộng gần hecta với hàng loạt máy móc cơng nghệ máy móc đại, tiện nghi để giao dịch với khách hàng đồng thời nơi sản xuất chứng tỏ công ty thực quan tâm đến việc nâng cấp sở hạ tầng Nơi đặt trụ sở Cơng ty, có văn phịng làm việc Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc phòng ban nghiệp vụ gồm: Phịng kế hoạch thị trường, Phịng tài kế tốn, Phịng tổ chức lao động tiền lương, Phịng kỹ thuật sản xuất 2.4.3 Máy móc thiết bị Bảng 2.4.2: Thống kê máy móc thiết bị Tên máy móc, thiết bị Năm xuất sản Nơi sản xuất Giá mua (đồng) Thời gian sử dụng lại (Năm) Máy tạo sợi Starex Máy sợi ngang 2004 Áo 9.493.627.699 13 2004 Áo 2.936.005.605 13 Máy làm lạnh 165.000kcal/h 2004 Ý 773.473.900 Máy dệt tròn Stacoloom SL61 2004 Áo 12.604.060.262 13 Máy đùn tráng màng Stacotec 2004 Áo 12.445.964.006 13 Máy làm lạnh 112.000 kcal/h 2004 Ý 576.930.111 Máy tạo ống, in màu, cắt 15MCB 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 Máy may bao 12N-DSM-11N 2004 Nhật 2.663.169.786 Máy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 Máy nén khí ổn áp 450KVA 2004 Đức 292.563.110 2004 Ý 1.095.166.671 Thiết bị lò nung 2004 Việt Nam 1.985.299.492 Thiết bị hầm sấy 2004 Việt Nam 765.413.378 Máy nghiền sa luân cấp liệu đĩa 2004 Việt Nam 502.253.280 Trạm biến áp 560KVA 2004 Việt Nam 211.603.577 Máy cán mịn 2003 Việt Nam 182.360.766 Máy cắt gạch tự động 2003 Việt Nam 28.571.429 Máy nén khí nhào trục NL520 2002 Việt nam 134.500.000 Máy nhào đùn chân không CMK502 2002 Ucraina 545.000.000 Máy cắt tự động băng tải 2002 Việt Nam 41.854.440 Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 Hệ dây chuyền máy cán mịn Máy LG4 2005 Việt Nam 144.372.294 2000 Ý 1.053.007.285 Máy xẻ đá JYL 1800 2000 Trung Quốc 352.744.330 Máy xẻ SG số 2000 Việt Nam 99.357.200 Máy xẻ SG số 2000 Việt Nam 99.357.200 Máy cắt cạnh 2003 Việt Nam 32.525.082 (Nguồn: Phòng kế tốn (2011)) 2.4.4 Nguồn lực tài Phân tích tình hình tài cho thấy nhìn tổng quát tình hình hoạt động doanh nghiệp: Cơ sở vật chất,khả tốn, dịng lưu chuyển tiền tệ…các thơng số tài phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua có sở để định đắn tạo uy tín với tổ chức khác Tài sản công ty: Bảng 2.4.3: Thống kê tài sản cơng ty (Đơn vị tính: đồng) TÀI SẢN Tài sản ngắn hạn Tiền khoản tương đương tiền Các khoản đầu tư tài ngắn hạn Các khoản phải thu Hàng tồn kho Tài sản ngắn hạn khác Tài sản dài hạn Tài sản cố định Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn lũy kế Tài sản cố định vơ hình - Ngun giá - Giá trị hao mịn lũy kế (*) Chi phí xây dựng dở dang Tài sản dài hạn khác TỔNG CỘNG TÀI SẢN Năm 2008 161.246.175.214 39.430.770.873 70.824.549.109 21.354.060.518 28.451.693.316 1.185.101.398 110.859.242.375 96.252.124.740 71.001.869.847 107.952.295.391 (36.950.425.544) 119.858.156 150.000.000 (30.141.844) 25.130.396.737 14.607.117.635 272.105.417.589 Năm 2009 213.578.161.787 57.258.623.203 68.683.936.793 59.589.865.053 26.705.016.122 1.340.720.616 124.585.204.662 113.120.824.911 64.787.751.372 110.113.157.879 (45.325.406.507) 11.710.660.264 11.759.640.760 (48.980.496) 36.622.413.275 11.464.379.751 338.163.366.449 Năm 2010 223.869.298.262 19.537.514.474 60.437.971.500 100.338.387.183 41.424.467.892 2.130.957.213 150.556.886.467 143.836.098.337 58.572.495.389 111.767.683.384 (53.195.187.995) 11.691.821.612 11.759.640.760 (67.819.148) 73.571.781.336 6.720.788.130 374.426.184.729 (Nguồn: Phòng tài kế tốn (2011)) Trong tài sản ngắn hạn: năm 2009 tăng 32,2% so với năm 2008 Năm 2010 tăng 4,7% so với năm 2009 Ta đánh sau: Năm 2009 khoản phải thu khách hàng tăng 180%, doanh nghiệp bị khách hàng chiếm dụng vốn nhiều khiến khả lưu chuyển tiền giảm, nợ phải trả tăng Trong năm 2009 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm Có thể nói sách tốn doanh nghiệp chưa chặt chẽ Tuy nhiên đến năm 2010, sách tốn cơng ty cải thiện, khoản phải thu giảm mạnh so với năm 2009 số cao 68% Trong năm 2010, ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế sản lượng tiêu thụ giảm mạnh lượng hàng tồn kho tăng vọt lên 46% so với năm 2009 Nguồn vốn Bảng 2.4.4: Thống kê nguồn vốn cơng ty (Đơn vị tính: đồng) NGUỒN VỐN Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu Nguồn kinh phí quỹ khác TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN Năm 2008 165.818.646.858 136.363.397.822 29.455.249.036 106.286.770.731 100.853.201.966 5.433.568.765 Năm 2009 233.847.824.956 166.300.612.553 67.547.212.403 104.315.541.493 104.130.712.832 184.828.661 Năm 2010 269.849.805.782 85.399.881.044 184.449.924.738 104.576.378.947 103.962.259.267 614.119.680 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 (Nguồn: Phịng tài kế tốn (2011)) Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 22%, năm 2010 giảm tới 48% lý cơng ty đưa sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm, từ nguồn tiền mặt luân chuyển tăng Đáng ý nợ dài hạn công ty tăng mạnh từ 56,7% lên 174,6% 2.4.5 Hoạt động Marketing Hiện Cơng ty chưa có phịng Marketing, hoạt động Marketing phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường khu vực, tồn địa bàn, xây dựng chương trình khuyến mại cho khu vực toàn địa bàn, triển khai dịch vụ sau bán hàng Marketing hoạt động khơng cịn xa lạ với thị trường Việt Nam sau ba năm gia nhập WTO Trên thị trường Việt Nam nay, ngày có nhiều Cơng ty nước ngồi vừa có tiềm lực kinh tế, kỹ thuật sản xuất đại, lại có cơng nghệ quản lý tiên tiến Vì thế, để tồn thành công thị trường chiến lược Marketing chiến lược hàng đầu.Với vị Công ty lớn khu vực Miền Nam, Cơng ty ln ln có sách hợp lý để trì phát triển hệ thống khách hàng, đồng thời thỏa mãn nhu cầu phận khách hàng khó tính thị trường * Chính sách sản phẩm: Chất lượng: Cơng ty kinh doanh mặt hàng ximăng Tổng cơng ty có thương hiệu thị trường Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai Một mặt công ty bán hàng với sản phẩm quen thuộc sản phẩm yếu bên cạnh Cơng ty khơng ngừng tiềm kiếm sản phẩm để nâng cao canh tranh với công ty khác Sản phẩm công ty trước tung thị trường phải kiểm định chất lượng sản phẩm bao bì, thời hạn sử dụng thị trường sản phẩm đạt chất lượng tốt Với phương châm luôn coi trọng chất lượng hàng đầu trình nhập hàng với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ hiệu quả, nguồn đầu vào ln đánh giá xi măng có chất lượng ổn định thị trường Công ty nhận kỳ vọng mong đợi người tiêu dùng Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu phần quan trọng q trình hồn thiện phát triển sản phẩm * Chính sách giá: - Cơng ty áp dụng sách giá linh hoạt theo thời điểm theo sách giá nhà cung cấp Đây yếu tố quan trọng định thành bại công ty, với tình hình biến động giá mùa xây dựng giá lên xuống thất thường, cơng ty ln có phương hướng kế hoạch cho riêng để chủ động tình hình biến động giá - Giá bán Công ty thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương cao nhiên ximăng Cơng ty phân phối có ưu chất lượng so với đối thủ cạnh tranh Đây yếu tố mang tính chất chiến lược công ty, công ty lựa chọn sản phẩm tốt để kèm theo sách giá hợp với sản phẩm Trên thị trường ximang có nhiều đối thủ cạnh tranh có nhiều giá khác phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm mình, cơng ty có thị trường mục tiêu từ phân phối theo đối tượng khách hàng riêng để tạo nên chuỗi khách hàng thân thiết - Có sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối lượng lớn Thông thường khách hàng yếu cơng ty hưởng sách tốt cơng ty quy định, khách hàng lấy số lượng lớn công ty đặt biệt quan tâm để có sách giá tốt chiết khấu tốt để tạo nên thuận lợi cho khách hàng, đồng thời công ty có sách chiết khấu cho chủ thầu xây dựng để tạo nên ràng buộc tạo nên quan hệ khắn khí cơng ty người định đến mua hàng cơng ty Chính sách hậu chăm sóc tốt nên lượng khách hàng lớn thích làm việc với cơng ty để kéo theo họ có chút lợi nhuận cho * Chính sách phân phối: - Xi măng Công ty tiêu thụ thông qua hệ thống 139 nhà phân phối cấp Với sở kinh doanh vật liệu xây dựng lớn vùng miền cơng ty trọng nhiều vào sở này, nguồn thu nhập lớn công ty, để phủ sóng hết thị trường sở kênh phân phối hiệu quả, sở cung cấp cho cá nhân, hộ gia đình mua xây nhà việc cung cấp phân phối cho sở có sách riêng, sách hoa hồng riêng biệt, để tạo hợp tác lâu dài với Nhìn chung, chương trình khuyến mại Cơng ty đại lý tham gia, ủng hộ nhiệt tình đánh giá có hiệu cao việc thúc đẩy doanh số bán hàng Công ty - Có sách thưởng hàng năm cho nhà phân phối cấp 2, du lịch nước ngoài… 2.4.6 Sản lượng sản phẩm, giá trị qua năm Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu Công ty kinh doanh loại xi măng với thương hiệu tiếng đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai….với doanh thu hàng năm 1.000 tỷ đồng chiếm 90% tổng doanh thu tồn cơng ty Ngồi cơng ty cịn sản xuất loại vỏ bao xi măng đạt 20 triệu vỏ bao/năm Để giảm giá yếu tố đầu vào nhằm tăng khả cạch tranh địa bàn Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên Những năm qua, Công ty cố gắng đạt số kết sau: Bảng 2.4.5: Cơ cấu doanh thu lợi nhuận công ty qua năm (Đơn vị tính: đồng) Chỉ tiêu Tổng giá trị tài sản Doanh thu LN từ hđkd Lợi nhuận khác LN trước thuế Lợi nhuận sau thuế Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 272.105.417.589 373.532.282.582 374.426.184.729 1.137.282.961.787 1.078.748.910.000 858.828.281.329 26.087.277.390 8.535.062.529 -5.042.697.730 630.322.775 1.595.450.026 16.593.929.928 26.717.600.165 15.437.000.00 11.551.232.198 19.642.307.484 11.114.938.000 8.026.813.963 (Nguồn: Phịng tài kế toán (2011)) Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu lợi nhuận công ty qua quý ba năm giảm dần: Doanh thu năm 2009 giảm 5,4% so với năm 2008 Doanh thu năm 2010 sụt giảm mạnh, giảm tới 20,38% so với năm 2009 Tuy nhiên lợi nhuận lại thể sụt giảm không tương đương với sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2009 thể sụt giảm mạnh : 42,22% so với năm 2008 Trong năm 2010 giảm doanh số tới 20,38% lợi nhuận lại giảm thấp nhiều so với năm 2009 25,17% Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt Quý 4/2008 bước điều chỉnh theo quy luật kinh tế thị trường ,quy luật cung-cầu có dấu hiệu ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá tăng mạnh điểm bật giai đoạn Các nhà sản xuất xi măng phải đối đầu với nhiều khó khăn: + Giá phơi thép nhập liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công dự án lớn chậm chạp ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao giá nhập Clinker (Fob Thái Lan) tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than nước góp phần đáng kể vào khó khăn chung cơng ty 2.4.7 Chi phí Được đạo Tổng cơng ty xi măng Việt Nam, năm 2008, 2009 Công ty thực số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng 2.000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng Bảng 2.4.6 :Cơ cấu chi phí năm 2008, 2009 năm 2010 Năm 2008 Giá trị (Đồng) Chỉ tiêu Giá vốn hàng bán Chi phí bán hàng Chi phí quản lý Chi phí tài Tổng chi phí Năm 2009 Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Năm 2010 Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95 (Nguồn: Phịng tài kế tốn (2011)) 2.5 Phương hướng, kế hoạch hoạt động thời gian tới 2.5.1 Phương hướng Phục vụ nhanh chóng, tạo điều kiện thuận lợi đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng Với mạng lưới rộng khả tài vững mạnh Cơng ty, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường, đảm bảo đầy đủ nguồn hàng chất lượng 2.5.2 Kế hoạch Căn vào kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008, doanh thu đạt 1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, vào tình hình phát triển kinh tế Việt Nam năm tới, triển vọng phát triển ngành vào điểm mạnh, điểm yếu vị Công ty ngành thị trường, vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2012, 2013 tới khu vực Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên, vào kế hoạch tiêu thụ đối thủ cạnh tranh, vào biến động giá yếu tố đầu vào như: Giá mua xi măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng (như: Giấy, hạt nhựa ), giá xăng dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển Cơng ty đưa mục tiêu: - Lợi nhuận Công ty xây dựng 03 năm 2009 – 2011 doanh thu tăng bình qn 4,5% - 2011 phấn đấu hàng tồn khơng 30% Với sản lượng hàng tồn kho 2010 khoảng 700 ximang, với số lượng bị chiếm dụng nằm kho khoảng 41 tỷ số báo động, năm 2011 kế hoạch công ty giảm tỷ lệ hàng tồn xuống cịn khoảng 200 Chính hàng tồn kho nhiều nên phần ảnh hưởng đến lợi nhuận cơng ty, vấn đề vịng xoay vốn đình trệ gây khó khăn cơng tác huy động vốn để kinh doanh - Giảm chi phí mua hàng 5% 2.6 Thực trạng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á 2.6.1 Thị trường phân phối sản phẩm công ty Bảng 2.6.1: Hệ thống phân phối công ty Nam Thiên Á KHU VỰC Miền Nam Miền Tây Ninh Thuận Khánh Hịa Phú n Bình Định Gia Lai, Komtum Đaklak, ĐakNong Đà Nẵng Tổng CỬA HÀNG 21 15 26 11 12 26 12 140 SỐ ĐIỂM BÁN 183 94 24 68 29 141 81 45 207 877 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Thị trường mục tiêu chủ lực công ty ba miền: Miền Nam, Miền Tây Miền Trung Nhưng nhìn chung thị trường Miền Trung chiếm nhiều ưu hơn, nơi tập trung nhiều cửa hàng phân phối Một thị trường chủ lực Công ty thị trường Miền Trung, thông qua hội nghị khách hàng Công ty phân khúc thị trường, xác định rõ ưu, nhược điểm địa bàn đề sách cho khu vực, vùng miền Theo đó, Khánh Hồ, Ninh Thuận, Phú Yên thị trường lớn, nhu cầu tiêu thụ ximăng cao (mỗi năm tiêu thụ 800 ngàn ximăng loại) Sản phẩm sử dụng cơng trình lớn khu du lịch Vinpearl, khách sạn Hồn Cầu, resort Sea Links… Cơng ty tiếp tục khuyến hỗ trợ cho đại lý, nhà thầu xây dựng tăng cường phát triển mở thêm đại lý cấp khu vực tập trung nhiều dân sinh cơng trình xây dựng lớn Thị trường Bình Định, Đà Nẵng tỉnh phát triển mạnh mẽ nhiều lĩnh vực, sản phẩm người tiêu dùng sử dụng nhiều, cung cấp cho dự án thủy lợi, thủy điện, khu tái định cư cơng trình xây dựng lớn Thêm vào Phú Yên Đà Nẵng thành phố có đường cảng biển thuận tiện cho việc vận chuyển xi măng tỉnh Tây Nguyên, Phú Yên Thị trường khu vực Quảng Nam, Quảng Ngãi xác định thị trường tiềm năng, lâu dài Công ty Thị trường Gia Lai có diện tích đất tự nhiên với dân số 1,3 triệu người, có nhiều cơng trình dự án thuỷ điện khu cơng nghiệp triển khai thực hiện, thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm xi măng, năm Gia Lai có nhu cầu tiêu dùng 500 ngàn ximăng Cơng ty chưa phủ sóng thị trường Miền Bắc khâu vận chuyển gặp nhiều khó khăn, chi phí tăng cao nên khả cạnh tranh thấp, thị trường lại dư thừa ximăng Một số nhãn hiệu có chỗ đứng thị trường lâu năm ximăng Thăng Long, ximăng Cẩm Phả, ximăng Thái Bình, ximăng Tây Đô , nên Công Ty muốn khai thác thị trường Miền Bắc gặp nhiều khó khăn, biết thị trường tiềm lớn đầy rủi ro Nhưng tương lai tiềm lực cơng ty đủ mạnh phủ sóng tồn quốc từ Nam Bắc Công ty Nam Thiên Á triển khai tổ chức lại hệ thống phân phối tồn hệ thống Theo đó, hình thức phân phối qua hệ thống cửa hàng đại lý trước thay nhà phân phối Việc phân bổ nhiều chi nhánh gặp nhiều trở ngại khâu quản lý, lường chất lượng sản phẩm, việc phân phối lại hệ thống cho vừa đủ tầm phân phối quản lý, việc phân tán thị trường làm cho tỷ lệ chiếm dụng vốn công ty nhiều, việc thu hồi vốn từ chi nhánh chậm, khâu tổ chức đào tạo đội ngũ bán hàng chưa chun nghiệp Chính bất cập công ty lên dự án tổ chức lại hệ thống phân phối cho chuyên nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển Công ty Theo thống kê công ty, tiêu thụ xi măng tháng qua công ty đạt 45,6% mục tiêu đề ra, nên thị trường xuất tình trạng số nhà máy xi máy xi măng khác bán với giá thấp giá thị trường nhà máy đến thời kỳ trả nợ ngân hàng Ngoài ra, số nhãn hiệu xi măng đời thực chiến dịch giá thấp cho nhà phân phối nên tạo áp lực cạnh tranh với thương hiệu cũ Trong khó khăn chi nhánh thuộc cơng ty phải giữ ổn định giá bán, cộng với giá số nguyên, nhiên vật liệu tăng lên làm cho lợi nhuận nhiều doanh nghiệp suy giảm Cũng giá xi măng bán số đơn vị thấp mặt giá thị trường doanh nghiệp muốn tìm cho chỗ đứng trị trường nên buộc lòng doanh nghiệp phải bán giá thấp so với giá mặt thị trường để chiếm lĩnh phần thị trường cho riêng mình, nên tiêu thụ xi măng chi nhánh thuộc Công ty bị ảnh hưởng nặng nề, dẫn đến lượng xi măng tồn kho tăng mạnh so với kỳ Như vậy, cảnh báo tình trạng dư thừa xi măng có khả dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, bán phá giá…đã bắt đầu xuất thị trường xi măng nước ta Trong doanh nghiệp đau đầu với tốn đầu cho xi măng có điều số địa phương, việc cấp phép đầu tư xây dựng dễ dãi dự án ximăng mà khơng có quy hoạch ngành vật liệu xây dựng xác.Tư nhân đầu tư nhiều nhà máy công suất nhỏ, dây chuyền công nghệ hạn chế, kiếm hiệu lại xảy nhiều làm tăng thêm cạnh tranh giá doanh nghiệp nước Thông qua việc phân bổ lại hệ thống phân phối cơng ty quản lý chặt chẽ việc phân phối xi măng thị trường kể có biến động nay, rà sốt tính tốn lượng tiêu thụ cho tỉnh từ phân phối lượng ximăng thị trường vừa đủ mức, làm giảm lưu kho lưu bãi, đồng thời điều phối cho hệ thống chi nhánh đơn giản gọn nhẹ, giảm bớt chi phí vận chuyển Sự tham gia nhà phân phối giúp hồn thiện chu trình sản xuất phân phối nhà sản xuất xi măng Giảm chi phí phân phối đảm bảo chất lượng qua lưu thông Trong thị trường cịn tồn nhiều bất cập chênh lệch đến gần 50% giá xuất xưởng với giá bán cuối đến tay người tiêu dùng địa bàn với giá xuất xưởng khoảng 450.000 đồng/ giá bán thị trường khoảng 670.000 đồng/ ximăng bất cập chung tình hình vật giá leo thang thiếu minh bạch ngành kinh doanh nói chung ngành kinh doanh ximăng nói riêng Giá ximăng tăng hai nguyên nhân đầu cơ, thứ hai nhà sản xuất cắt giảm nguồn cung giá nguyên vật liệu vào tăng cao Trước tình hình giá nguyên vật liệu tăng cao phủ đưa sách yêu cầu nhà phân phối thực cam kết, nhà phân phối cam kết bán cho chủ cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng) cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng mức 72.000 đồng/bao, khơng bao gồm phí chun chở Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công ty 57.000 đồng/bao, công ty giao đến nhà phân phối cấp hai trực tiếp cho công trình lên đến 65.000 đồng đến 72.000 đồng/bao Từ đây, giá bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng số nhà phân phối chí lên tới 80.000 đồng đến 90.000 đồng/bao Do thấy khả kiểm sốt hệ thống phân phối chưa tốt Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu miền Bắc thuận lợi cho việc tìm kiếm đầu vào (nguồn nguyên liệu) Ximăng vận chuyển vào miền Trung, Miền Nam qua đường biển, bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp lần làm cho giá bán xi măng khu vực miền Trung cao miền Bắc khoảng 200.000 đồng/tấn tùy loại dao động xung quanh mức chênh lệch (tính đến cuối tháng đầu tháng 6/2010) Với tốc độ số lượng nhà đầu tư ngày tăng, cơng ty có mạng lưới phân phối rộng (139 đại lý phân phối trải dài khu vực) hiệu hoạt động kênh chưa cao, chưa có đủ sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Bắt đầu từ 2012 nguồn cung ximăng nước ổn định (thậm chí cịn tiến tới xuất khẩu) doanh nghiệp 100% vốn nước thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dần đến cạnh tranh gay gắt nước Do vậy, để nâng cao khả cạnh tranh với hệ thống tại, công ty Nam Thiên Á cần phải xem xét quản trị vận hành cho hệ thống kênh trở nên hiệu chiến lược phát triển thị trường nội địa đắn, nỗ lực phấn đấu hình thành doanh nghiệp bán bn, bán lẻ đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, khơng ngừng củng cố, đổi hồn thiện hoạt động theo hướng đại chuyên nghiệp 2.6.2 Hệ thống kênh phân phối công ty 2.6.2.1 Hệ thống kênh phân phối công ty Sơ đồ 2.6.1: Hệ thống kênh phân phối công ty Người tiêu dùng Đại lý phân phối Chi nhánh tỉnh Nam Thiên Á Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Tiêu thụ sản phẩm khâu quan trọng doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, mục tiêu cuối việc sản xuất kinh doanh làm để tiêu thụ nhiều hàng hóa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Vậy để tiêu thụ hàng hóa tốt, doanh nghiệp sử dụng phương thức phân phối hàng hóa, sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh đặc tính sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ Nam Thiên Á sử dụng phân phối thông qua hệ thống chi nhánh trực thuộc công ty quản lý, điều hành trực tiếp đại lý phân phối, hệ thống thể sau: Hệ thống phân phối công ty chia làm kênh: Công ty lấy hàng từ nhà sản xuất (Công ty Hà Tiên, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Vân, Hoàng Mai ) lưu kho tổng cơng ty Sau đó: + Các chi nhánh trực thuộc công ty tỉnh phân phối đến người tiêu dùng tỉnh đại lý cấp (các sở vật liệu xây dựng) điều hành trực tiếp công ty Các chi nhánh bán sản phẩm xi măng công ty + Đại lý phân phối đại lý lớn, có hợp đồng mua bán, hưởng chế độ từ công ty, nhà phân phối trực tiếp bán đến người tiêu dùng, tiền thu họ tự thu tự chi, không nằm giám sát đạo công ty, đồng thời đại lý phép kinh doanh sản phẩm xi măng nhà cung cấp khác Mỗi đại lý có chiến lược kinh doanh riêng tùy thuộc vào lực họ cơng ty tiếp tục trì hoạt động đại lý phân phối đảm bảo doanh số đạt tiêu hàng tháng công ty đề hưởng nhiều chế độ từ phía cơng ty 2.6.2.2 Cách thức hoạt động tổ chức kênh phân phối Hiện cơng ty có 140 cửa hàng chi nhánh phân bổ từ Miền Nam Miền Trung quản lý trực tiếp công ty Các chi nhánh tìm kiếm chăm sóc sở vật liệu xây dựng, tiếp nhận xử lý đơn hàng phân bổ theo đơn đặt hàng khách hàng Cịn cơng ty tính tốn làm cân đối lượng hàng tiêu thụ trung bình tỉnh để vận chuyển hàng hóa cho kiệp thời đáp ứng lượng hàng chi nhánh giao hàng cho khách, tồn trữ lượng hàng ổn định kho chi nhánh để tránh tình trạng hụt hàng Bên cạnh công ty trực tiếp phân phối cho đại lý lớn nhà thầu xây dựng, đại lý phân phối Đây kênh phân phối hiệu quả, với đơn đặt hàng với số lượng lớn, đại lý hưởng chế độ đặt biệt chăm sóc từ phía cơng ty Các đại lý làm trung gian phân phối ximăng công ty đến người tiêu dùng 2.6.3 Kết hoạt động kênh phân phối Có thể nói năm 2010 giới chứng kiến khủng hoảng kinh tế nặng nề, ngành vật liệu xây dựng ngành bị ảnh hưởng trầm trọng khủng hoảng tài chính, thị trường bất động sản ảm đạm, giá tăng nhanh, dự án đầu tư ngưng trệ Tất kéo theo hoạt động kinh doanh ngành nói chung cơng ty nói riêng gặp nhiều khó khăn Để đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp công ty Nam Thiên Á đề tiêu chí bán hàng cho khu vực dựa mức tiêu thụ trung bình tháng năm để làm tiêu chuẩn đánh giá hoạt động chi nhánh khu vực, từ cơng ty nhận thấy hoạt động phận bán hàng chi nhánh Công ty lấy số liệu bán hàng năm 2008 làm gốc sau tính bình quân tiêu thụ tháng cho chi nhánh áp đặt tiêu yêu cầu chi nhánh phải đạt Dựa tính tốn định mức tiêu thụ khu vực mà từ chi nhánh phải cố gắng bán hàng cho đạt mức vượt mức so với yêu cầu công ty Bảng 2.6.2 Sản lượng tiêu thụ tháng 01/2011 tháng 02/2011 so với tiêu Chỉ tiêu cho chi nhánh (lấy làm gốc) (tấn) Tiêu thụ tháng 01/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 01/2011 so với tiêu (%) 135,000 11,250 12,300 109 92,500 7,708 7,100 92 112,500 9,375 10,412 111 120,000 10,000 12,400 124 80,000 6,667 7,250 109 130,000 10,833 11,200 103 130,000 10,833 10,750 99 112,000 9,333 8,900 95 160,000 13,333 15,000 113 13,24 8,20 9,78 11,75 6,50 11,53 12,42 10,10 15,40 1,072,000 KHU VỰC Tiêu thụ 2008 (tấn) 89,333 95,312 107 97,870 Miền Nam Miền Tây Ninh Thuận Khánh Hịa Phú n Bình Định Gia Lai, Komtum Đaklak, ĐakNong Đà Nẵng Tổng Tiêu thụ tháng 02/2011 (tấn) Tỷ lệ đạt tháng 02/2011 so với tiêu (%) 118 106 104 118 97 106 115 108 116 111 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Dựa vào bảng tiêu thụ trung bình tháng năm 2008 chi nhánh mà từ chi nhánh phải đạt doanh số đề ra, ví dụ chi nhánh Ninh Thuận tháng phải bán từ 9,375 ximăng trở lên cho đạt đủ doanh số hoàn thành mục tiêu bán hàng đề công ty Dựa vào bảng số liệu ta thấy tháng 01/2011 doanh số bán toàn công ty tháng 01/2011 đạt 107 % 02/2011 đạt 111% so với tiêu đề 2.6.3.1 Kênh phân phối chi nhánh tỉnh 2.6.3.1.1 Thuận lợi Đây kênh phân phối trực tiếp công ty, chi nhánh chịu trách nhiệm việc thu hồi công nợ doanh số bán hàng tháng Công ty việc theo dõi số lượng tổng hàng bán, doanh thu khu vực, từ xem xét chi nhánh hoạt động hiệu thúc đẩy họ chương trình cơng ty đưa Bên cạnh kênh phân phối trực tiếp bán sản phẩm công ty nên cạnh tranh giá tốt Chủ động nguồn hàng tồn kho để cung ứng kịp thời cho chi nhánh 2.6.3.1.2 Khó khăn Sự bao phủ mở chi nhánh chưa nhiều nên mức độ bao phủ chưa toàn diện phân bổ đều, đơi có trùng chéo với nhau, tạo nên cạnh tranh sở gay gắt Việc thu hồi vốn phụ thuộc trực tiếp vào chi nhánh, nên khó quản lý cơng nợ khách hàng Những cơng nợ khó địi tới công ty giải Sự lên kế hoạch tiêu thụ chi nhánh chưa cải thiện nhiều, cịn thụ động cơng tác chăm sóc khách hàng Việc quản lý điều hành trực tiếp hệ thống nhiều chi nhánh gây nhiều khó khăn cơng tác quản lý, thu hồi cơng nợ tốt lên kế hoạch nhập xi măng dự trù 2.6.3.2 Kênh phân phối đại lý 2.6.3.2.1 Thuận lợi Các đại lý trung gian phân phối trực tiếp đến khách hàng tiêu dùng, giảm bớt nhiều chi phí quản lý điều hành cơng ty, việc theo dõi công nợ số lượng hàng lấy dễ dàng Bên cạnh đại lý giúp công ty phân phối sản phẩm ximăng cho cơng ty thị trường dày kín hơn, lấp khoảng trống mà cơng ty bỏ sốt Những đơn đặt hàng với số lượng lớn nên đem lại nguồn doanh thu lớn cho cơng ty 2.6.3.2.2 Khó khăn Việc thu nợ gặp nhiều khó khăn, việc gia hạn công nợ lên tới 45 ngày, với 45 ngày việc đại lý chiếm dụng vốn công ty lớn, chưa kể việc nợ đến hạn địi gặp nhiều khó khăn Với kênh phân phối đại lý ngang cấp cạnh tranh mâu thuẫn ngang xảy chủ yếu cạnh tranh giá họ muốn nhà phân phối nhận giá tốt từ phía cơng ty, khơng đáp ứng cho đại lý họ tiềm nhà cung cấp khác sản phẩm khác để họ bán đến người tiêu dùng Bởi cần có nhạy bén tiềm hiểu nghiên cứu kỹ đối tượng 2.6.4 Xây dựng mục tiêu Xác định mục tiêu doanh nghiệp việc làm quan trọng tiến trình quản trị chiến lược ảnh hưởng lớn đến định lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2010 6.8% tiếp tục trì ổn định mức 7%-8%/năm Sự phát triển lạc quan kinh tế có tác động tích cực đến tăng trưởng đến ngành xi măng Theo dự báo, ngành xi măng tiếp tục trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015 Cả nước q trình hồn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm triển khai Do đó, nhu cầu tiêu thụ xi măng tiếp tục tăng nhanh với nhu cầu nước dự báo mức 11% giai đoạn 2010 2015 Sự phát triển ứng dụng khoa học công nghệ ngày sâu rộng ngành xi măng tạo hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất Cụ thể bảo trợ Bộ Xây dựng, Hội VLXD Việt Nam Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức Hội thảo Quốc tế công nghệ mới, thiết bị đại, sản xuất xi măng 2.6.5 Xây dựng chiến lược  Ma trận SWOT Bảng 2.6.3: Ma trận SWOT công ty CƠ HỘI (OPPORTUNITIES – O) O1 Cơ sở hạ tầng trọng phát triển nên nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng nhanh ổn định O2 Nhu cầu tiêu thụ xi măng khu vực phía nam nước tiếp tục tăng O3 Các DN nước có nhiều hội tiếp nhận cơng nghệ sản xuất xi măng ĐE DỌA (THREATENS – T) T1 Chi phí đầu vào sản xuất xi măng tiếp tục tăng tương lai T2 Áp lực cạnh tranh tăng T3 Các doanh nghiệp kết thúc hỗ trợ thuế giá trị gia tăng cho doanh nghiệp xi măng O4 Ngành xi măng có nhiều tiềm tăng trưởng ổn định mức 11%/ năm ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S) S1 Nguồn nguyên liệu ổn định, phong phú nhờ mối CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S3+S4+O1: Tăng cường marketing để khai thác hết thị trường S3+S4+S5+T2: Tăng cường marketing tận dụng mối quan quan hệ tốt với nhà cung cấp S2 Khả huy động vốn cao S3.Chiến lược Marketing tốt S4 Hệ thống phân phối hiệu quan hệ tốt với khách hàng S5 Hệ thống thơng tin hồn chỉnh hệ tốt với khách hàng để mở rộng thị phần nước  Thâm nhập thị trường S3+S5+O2: Tận dụng mạnh hệ thống thông tin khách hàng thị trường, đẩy mạnh marketing mở rộng thị trường tiêu thụ  Phát triển thị trường  Thâm nhập thị trường S1+T1: Liên kết với nhà cung cấp vượt qua khó khăn tăng giá nguyên liệu đầu vào  Tích hợp dọc phía sau CÁC CHIẾN LƯỢC W-T ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W) W1 Chi phí vận chuyển cao nằm xa thị trường tiêu thụ W2 Cơ sở hạ tầng, cơng nghệ, trang thiết bị hạn chế W3 Hạn chế biến động ximăng CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W2+O3+O4: Tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ để sản xuất loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) theo xu hướng phát triển ngành  Phát triển sản phẩm W2+W3+O2+O4: Đầu tư công nghệ nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị trường phía nam  Thâm nhập thị trường W1+T1: Thành lập kho trung chuyển hàng hóa địa bàn làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm  Chiến lược chi phí thấp (1) W2+W3+T3: Đầu tư cơng nghệ tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm  Chiến lược chi phí thấp (2) W2+T2: Liên doanh với số công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh  Kết hợp hàng ngang Nhóm chiến lược S-O: Chiến lược thâm nhập thị trường tại: Thế mạnh kênh phân phối với hoạt động marketing thực mạnh hiệu thời gian qua giúp cho hình ảnh cơng ty nhận thấy rõ tầm quan trọng công tác marketing, từ có kế hoạch tập trung đẩy mạnh cơng tác địa bàn hoạt động để tận dụng tốt hội nhu cầu tiêu thụ xi măng nước tăng Chiến lược phát triển thị trường: Tận dụng mạnh hoạt động marketing với khả thấu hiểu thị trường, đối tác, khách hàng, nhờ hệ thống thông tin hồn chỉnh Cơng ty Nam Thiên Á nên mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng thị trường Nhóm chiến lược S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường tại: Để đối phó với áp lực cạnh tranh kết hợp mở rộng lĩnh vực hoạt động đối thủ, Công ty nên tận dụng điểm mạnh Marketing mạnh hiệu quả, hệ thống phân phối hiệu hệ thống thơng tin hồn chỉnh so với đối thủ để tăng cường hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh công ty đến với khách hàng ngày nhiều Chiến lược kết hợp ngược phía sau: Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi nguồn hàng ổn định, phong phú nhằm vượt qua khó khăn tăng giá nguyên vật liệu phục vụ kinh doanh Sự ổn định chất lượng từ yếu tố đầu vào, điều kiện quan trọng đảm bảo cạnh tranh so với đối thủ khác Nhóm chiến lược W-O: Chiến lược phát triển sản phẩm: Để khai thác hết tiềm thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư công nghệ để nhập thêm loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo lợi cạnh tranh Chiến lược thâm nhập thị trường tại: Cơng nghệ thiết bị Cơng ty cịn mức hạn chế nên cạnh tranh nắm bắt thông tin so với đối thủ cịn hạn chế Nhóm chiến lược W-T: Chiến lược kết hợp hàng ngang: Nguy áp lực cạnh tranh kết hợp mở rộng lĩnh vực hoạt động đối thủ giảm bớt Cơng ty khắc phục điểm yếu công nghệ Để giải hạn chế lớn sở hạ tầng, công nghệ, Cơng ty cần có sách kinh doanh phù hợp với biến động thị trường có nhiều đối thủ kinh doanh Chiến lược chi phí thấp (1): Chi phí vận chuyển yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trình kinh doanh vị trí địa lí nằm xa khu kinh tế lớn vùng tiêu thụ Giải pháp thành lập kho trung chuyển hàng hóa địa bàn làm trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm Chiến lược chi phí thấp (2): Xi măng mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố giá Việc đầu tư công nghệ với hiệu suất cơng suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm cách tạo lợi cạnh tranh cho Công ty  Ma trận SPACE Bảng 2.6.4 Ma trận SPACE cơng ty MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Sức mạnh tài (FS) Sự ổn định thị trường (ES) Điểm Biến Biến Điểm Doanh lợi đầu tư Sự biến đổi nhu cầu -2 Rào cản rút lui thấp Áp lực cạnh tranh -4 Khả toán Rào cản xâm nhập ngành -2 Rủi ro kinh doanh Sự thay đổi công nghệ -3 Địn cân nợ Trung bình Trung bình -2.75 MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG Lợi cạnh tranh (CA) Sức mạnh ngành (IS) Điểm Biến Biến Điểm Mối quan hệ tốt với nhà phân -1 Mức tăng trưởng tiềm phối Chất lượng sản phẩm -3 Cơ hội kiếm lợi nhuận Thị phần -5 tiềm Sự kiểm soát nhà cung -2 Sự ổn định tài cấp nguyên liệu đầu vào Quy mơ vốn Thương hiệu -5 Trung bình -3.2 Trung bình (Ghi chú: Cách cho điểm biến sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho biến số thuộc nhóm FS IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho biến số thuộc nhóm ES CA) Q trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy số hội đe dọa môi trường kinh doanh, ngành nghề hoạt động khả thích ứng Công ty yếu tố tác động Cơng ty vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa lợi mối quan hệ tốt với nhà phân phối nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận dụng hội ngành nhiều tiềm tăng trưởng mức doanh lợi cao đồng thời vượt qua áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh Chiến lược công ty nên áp dụng là: Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Đa dạng hóa tập trung  Dựa vào hai ma trận SWOT SPACE nhận thấy nguy cơ, hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu…của cơng ty, Cơng ty cần phải củng cố điểm yếu dựa vào hội điểm mạnh So với ma trận SPACE ma trận SWOT có nhìn tổng thể hơn, cho ta thấy rõ nét tình hình cơng ty, từ cơng ty có kế hoạch biện pháp khắc phục phòng ngừa rủi ro tốt Đồng thời tận dụng tất ưu điểm để cải thiện tốt tình hình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, từ cho chiến lược phân phối cho phù hợp với khả công ty giai đoạn khó khăn  Với ma trận SWOT phân tích thật đầy đủ hình ảnh doanh nghiệp, rõ doanh nghiệp đâu, vị trí thị trường, định vị hành động doanh nghiệp thời gian tới Nhận định đối thủ cạnh tranh để từ có chiến lược kinh doanh cho sản phẩm ngày phù hợp xâm nhập thị trường tốt có định vị tốt vị trí hành động tương lai doanh nghiệp xác Vậy mong có phương hướng phát triển rõ ràng, hướng tiết kiệm nhiều thời gian, công sức tiền Chính nhìn tổng quan ma trận SWOT cơng ty cần có sách phù hợp ... 2.6 Thực trạng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á 2.6.1 Thị trường phân phối sản phẩm công ty Bảng 2.6.1: Hệ thống phân phối công ty Nam Thiên Á KHU... nghiệp 2.6.2 Hệ thống kênh phân phối công ty 2.6.2.1 Hệ thống kênh phân phối công ty Sơ đồ 2.6.1: Hệ thống kênh phân phối công ty Người tiêu dùng Đại lý phân phối Chi nhánh tỉnh Nam Thiên Á Người... Bắc Công ty Nam Thiên Á triển khai tổ chức lại hệ thống phân phối tồn hệ thống Theo đó, hình thức phân phối qua hệ thống cửa hàng đại lý trước thay nhà phân phối Việc phân bổ nhiều chi nhánh