NHỮNG CƠNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN VÀ TƯ DUY THỐNG KÊ I Triển khai chức chất lượng (QFD): Giới thiệu: - Thiết kế phát triển sản phẩm đóng vai trị quan trọng hoạt động doanh nghiệp Việc thiết kế phát triển sản phẩm giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu đối thủ cạnh tranh tảng phát triển bền vững doanh nghiệp - Triển khai chức chất lượng phương pháp phát triển sản phẩm dựa mong muốn khách hàng, điều kiện thị trường khả thu lời sản phẩm Giáo sư Yoji Akao giới thiệu nguyên tắc QFD từ đầu năm 1970 từ năm 1980 phương pháp ngày sử dụng rộng rãi - “Ngôi nhà chất lượng” sử dụng công cụ nhằm chuyển tải mong muốn khách hàng thành yêu cầu kỹ thuật sản phẩm cụ thể, đo Dựa liệu nhà chất lượng doanh nghiệp lựa chọn cơng nghệ phù hợp, xây dựng kế hoạch kiểm soát chất lượng, bảo trì, đào tạo thích hợp Khái niệm: QFD công cụ hoạch định truyền đạt thông tin giúp phát triển sản xuất sản phẩm QFD trình nắm bắt yêu cầu khách hàng (What) chuyển đổi thành đặc tính kỹ thuật (How) giai đoạn thiết kế chế tạo nhằm mang lại cho khách hàng mà họ mong muốn Nói cách khác, QFD nhằm liên kết yêu cầu khách hàng với đặc tính kỹ thuật thiết kế sản phẩm, chuyển đổi tiếng nói khách hàng thành ngơn ngữ nhà kỹ thuật Triển khai chức chất lượng phương pháp sử dụng để đảm bảo nhu cầu khách hàng đáp ứng thông qua thiết kế sản xuất QFD giúp dịch chuyển nhu cầu khách hàng thành đặc tính kỹ thuật phù hợp giai đoạn trình phát triển sản xuất sản phẩm QFD vừa triết lý vừa tập hợp công cụ hoạch định truyền thông Những công cụ tập trung vào việc liên kết nhu cầu khách hàng với thiết kế sản xuất marketing Đặc tính kỹ thuật biên dịch tiếng nói khách hàng thành ngơn ngữ kỹ thuật Đó cách thức để đáp ứng thuộc tính khách hàng Ví dụ, vào mùa hè nhiều người muốn ăn kem họ khơng muốn bị tăng cân Từ tiếng nói khách hàng “ không muốn tăng cân” nhà sản xuất phải chuyển đổi thành đặc tính kỹ thuật thành phần chất dinh dưỡng để đảm bảo khách hàng không tăng cân Mong muốn khách hàng gọi tiếng nói khách hàng tập hợp nhu cầu bao gồm tất hài lịng, ưa thích khơng hài lịng mà khách hàng muốn từ sản phẩm Như vậy: QFD công cụ hoạch định truyền đạt thông tin giúp cấu trúc việc phát triển sản phẩm cách chuyển đổi từ mong muốn (tiếng nói) khách hàng thành đặc tính kỹ thuật cần đạt giai đoạn trình phát triển sản phẩm sản xuất (tiếng nói tổ chức) Tác dụng: - Giảm thiểu rủi ro trình thiết kế phát triển sản phẩm - Nâng cao thỏa mãn khách hàng, tăng lợi nhuận mở rộng thị phần thông qua việc thiết kế phát triển sản phẩm dựa mong muốn khách hàng - Rút ngắn thời gian hoàn tất sản phẩm mới, tạo ưu cạnh tranh doanh nghiệp - Giảm thiểu số lần sửa chữa q trình thiết kế thơng qua việc xác định đầy đủ hiểu rõ yêu cầu khách hàng - Nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, nâng cao phối hợp phòng ban bán hàng, thiết kế, cơng nghệ, kiểm sốt chất lượng, sản xuất Các bước để thực QFD: - QFD sử dụng nhiều ma trận để liên kết yếu tố đầu vào đầu giai đoạn phát triển khác Hiện có khoảng 20 ma trận thiết lập nhằm theo dõi, điều khiển hoạt động thiết kế ngày có nhiều ma trận bổ sung Trong ma trận “ngơi nhà chất lượng” sử dụng phổ biến - “Ngôi nhà chất lượng” sử dụng để trình bày rõ nhu cầu, mong đợi khách hàng đặc tính kỹ thuật để thỏa mãn chúng, gồm nội dung chính: 4.1 Lắng nghe tiếng nói khách hàng: Trong giai đoạn tổ chức phải xác định khách hàng ai, u cầu khách hàng gì? Liệt kê yêu cầu khách hàng theo ngôn từ họ, không cố gắng sửa đổi hay diễn giải chúng Thể yêu cầu phần bên trái nhà chất lượng (ô số 1) Phân loại yêu cầu khách hàng, xác định tầm quan trọng (trọng số) yêu cầu chất lượng theo quan điểm khách hàng ghi vào cột bên phải Các yêu cầu khách hàng dài dịng nên gộp chúng lại thành nhóm (ví dụ: tốt, dễ sử dụng, an tồn…) 4.2 Đánh giá tính cạnh tranh: Bên phải nhà (ô số 2) thể đánh giá khách hàng mức độ đáp ứng tổ chức đối thủ cạnh tranh yêu cầu khách hàng Thông tin cho thấy khả cạnh tranh tổ chức so với đối thủ, đồng thời giúp tổ chức xác định yêu cầu khách hàng đem lại lợi cạnh tranh mà tổ chức cần theo đuổi Thang đo cấp độ thường sử dụng để đánh giá tính cạnh tranh Trong giai đoạn này, tổ chức thiết lập mức mục tiêu yêu cầu khách hàng nhằm định hướng cho trình lựa chọn thiết kế giai đoạn sau 4.3 Lựa chọn đặc tính kỹ thuật: Nhóm QFD đưa danh sách đặc tính kỹ thuật định đáp ứng yêu cầu khách hàng ghi đặc tính vào phần mái nhà (ơ số 3) Cần lưu ý đặc tính kỹ thuật phải định lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận khách hàng 4.4 Xây dựng ma trận quan hệ: Xác định quan hệ tương quan yêu cầu khách hàng với đặc tính kỹ thuật Đánh giá cường độ mối quan hệ ghi vào ô số Thang đo thường sử dụng 1, 3, dùng ký hiệu, thang đo 1, 3, dùng Ký hiệu thường sử dụng : Quan hệ thuận cao : ghi số ghi ký hiệu ʘ Quan hệ thuận trung bình : ghi số ghi ký hiệu Ο Quan hệ thuận yếu : ghi số ghi ký hiệu Δ Khơng có quan hệ : ghi số ghi ký hiệu # ( để trống) Quan hệ nghịch cao : ghi số -9 ghi ký hiệu Ӿ Quan hệ nghịch trung bình : ghi số -3 ghi ký hiệu X Quan hệ nghịch yếu : ghi số -1 ghi ký hiệu □ 4.5 Xác định mối quan hệ tương tác cặp đặc tính kỹ thuật : Phần ma trận mái nhà (ô số 5) nơi thể rõ mối quan hệ tương tác cặp đặc tính kỹ thuật Mối tương quan thuận (+) nghĩa gia tăng đặc tính kỹ thuật tác động tích cực đến đặc tính kỹ thuật nghịch (-) nghĩa gia tăng đặc tính kỹ thuật gây bất lợi cho việc đạt đặc tính kỹ thuật 4.6 Thiết lập giá trị mục tiêu đặc tính kỹ thuật : Giai đoạn bao gồm nội dung sau:  Đánh giá kỹ thuật : Nhóm tiến hành chọn đơn vị đo phù hợp cho đặc tính kỹ thuật, sau đo lường giá trị đặc tính kỹ thuật tổ chức đối thủ cạnh tranh, ghi giá trị vào ô số Những kết đánh giá kỹ thuật phải phù hợp với kết nhận thức khách hàng ô số  Xác định mức độ quan trọng đặc tính kỹ thuật : Mức độ quan trọng đặc tính kỹ thuật tính cách lấy giá trị cường độ quan hệ đặc tính kỹ thuật xem xét với yêu cầu khách hàng (ô số 4) nhân với trọng số yêu cầu đó, sau tính tổng theo cột dọc ghi kết vào số Kết tính tốn giúp nhóm QFD thiết lập thứ tự ưu tiên đặc tính kỹ thuật, chọn đặc tính kỹ thuật đáp ứng hiệu yêu cầu khách hàng điều kiện tổ chức Cần lưu ý xác định chiến lược kinh doanh tổ chức, yếu tố trọng số sử dụng để tính tốn mức độ quan trọng đặc tính kỹ thuật trọng số chung (đã quy đổi) yêu cầu Trọng số chung = Trọng số x Điểm bán chiến lược x Tỷ lệ cải tiến Trong : + Điểm bán chiến lược thay đổi tùy thuộc quan điểm tổ chức tầm quan trọng u cầu Thơng thường, điểm bán chiến lược quy định sau : Điểm bán chiến lược quan trọng : 1,5 Điểm bán chiến lược thường : 1,2 Không phải điểm bán chiến lược : 1,0 + Tỷ lệ cải tiến tính tỷ số mức yêu cầu ( mục tiêu- xác định bước 2) mức đáp ứng tổ chức yêu cầu khách hàng  Thiết lập mục tiêu cho đặc tính kỹ thuật : Trong bước nhóm QFD phải xác định giá trị mục tiêu cho đặc tính kỹ thuật lần thiết kế mới, chi phí để thực hiện, độ khó kỹ thuật (tính khả thi mặt kỹ thuật) Thường dùng thang đo cấp (1, 3, 5) cấp (từ đến 5) Cơng nghệ sẵn có : điểm Cơng nghệ sẵn có cần cải tiến : điểm Rất khó thực : điểm 4.7 Triển khai : Các đặc tính kỹ thuật mục tiêu xác định từ nhà chất lượng trở thành đầu vào cho ma trận – ma trận đặc tính phận Sản phẩm phân tích thành đặc tính kỹ thuật phận Những tiêu chuẩn đặc tính xác định từ tiêu chuẩn, mục tiêu đề cho đặc tính kỹ thuật sản phẩm Q trình cung cấp mối liên kết từ yêu cầu khách hàng đến giai đoạn phát triển sản phẩm Các đặc tính kỹ thuật Yêu cầu Các đặc tính kỹ Các đặc tính kỹ thuật phận Các đặc tính kỹ Các đặc tính kỹ thuật trình Các yêu cầu sản xuất Các đặc tính kỹ hàng phận I II Ngôi nhà chất lượng Hoạch định phận trình IV III Hoạch định trình Hoạch định sản xuất II Bảy công cụ quản lý hoạch định – N7 (Seven New Management and Planning Tools): Biểu đồ tương đồng: a Khái niệm: Biểu đồ tương đồng xây dựng dựa phương pháp phát huy sáng kiến Kawakita Jiro phát minh vào năm 1960 nên gọi phương pháp KJ Biểu đồ tương đồng phần trình sáng tạo, thường sử dụng cho vấn đề thuộc lĩnh vực hiểu biết, kinh nghiệm, diễn tương lai Đây kỹ thuật dùng để làm nảy sinh ý kiến, xếp chúng thành nhóm sở mối quan hệ cảm tính liệu để sau sử dụng cơng cụ chặt chẽ mặt logic để xử lý chúng b Tác dụng: Biểu đồ tương đồng giúp tổ chức phát vấn đề cách thu thập liệu lời xếp chúng thành nhóm tương đồng, trình bày rõ ràng vấn đề cách tóm tắt liệu mơ tả phân loại cấu trúc vấn đề, tạo trí, tăng cường tinh thần hợp tác làm việc theo nhóm giúp thành viên hiểu rõ tình trạng chung c Các bước để thiết lập biểu đồ tương đồng: Bước 1: Xác định vấn đề cần giải Bước 2: Chuẩn bị thẻ liệu (viết ý kiến suy nghĩ) Thu thập liệu mơ tả chủ đề khía cạnh khác viết thẻ Mỗi thẻ bao gồm liệu mô tả, thông thường số thẻ tối đa 100 Bước 3: Lập thẻ tương đồng Bước 4: Lập thẻ tương đồng Thực lại bước Tiếp tục quy trình có nhóm thẻ Sắp xếp thẻ tương đồng vừa lập, vẽ mũi tên để mối quan hệ thẻ Ghi lại tên thành viên tham gia, ngày địa điểm họp Biểu đồ quan hệ: a Khái niệm: Biểu đồ quan hệ cơng cụ dùng để ghép nhóm phân tuyển ý kiến, quan điểm vấn đề theo mối quan hệ logic chúng nhằm làm sáng tỏ mối quan hệ cặp nguyên nhân kết mục tiêu chiến lược tình phức tạp có nhiều yếu tố liên quan lẫn Biểu đồ quan hệ giúp ta giải vấn đề phức tạp cách tháo gỡ mối liên kết logic yếu tố b Tác dụng: Giống biểu đồ tương đồng, biểu đồ quan hệ làm rõ ý kiến mối quan hệ trước chưa dự kiến, đồng thời giúp dễ dàng có trí thành viên nhóm Vì phương pháp giúp ta: - Phát nguyên nhân có Khi vấn đề chịu ảnh hưởng nhiều nguyên nhân đan xen phức tạp, sử dụng biểu đồ quan hệ ta xác định nguyên nhân dẫn đến cố cần điều tra mối quan hệ chúng Ví dụ: Điều tra nguyên nhân lợi nhuận bị sụt giảm - Làm rõ cấu trúc vấn đề, giúp ta nắm bối cảnh chung Ví dụ: Sử dụng biểu đồ quan hệ để trả lời câu hỏi: “Thế thương hiệu mạnh?”, “Năng lực động gì?” - Triển khai biện pháp Tác dụng thể rõ rệt trường hợp phương pháp riêng lẻ đạt mục đích trở lên c Các bước để thiết lập biểu đồ quan hệ: Phương pháp lập biểu đồ quan hệ để điều tra nguyên nhân: Bước 1: Xác định vấn đề Vấn đề nên trình bày dạng kết mong muốn chưa đạt Ghi nội dung vào thẻ đặt thẻ vào vị trí trung tâm tờ giấy, khoanh vòng tròn kép xung quanh thẻ Bước 2: Chuẩn bị thẻ nguyên nhân Các thành viên nhóm tiến hành thảo luận vấn đề, tập trung suy nghĩ tìm kiếm nguyên nhân gây vấn đề, ghi ý kiến lên thẻ khác nhau, gọi thẻ nguyên nhân Số lượng thẻ chuẩn bị ban đầu thường không vượt 30 thẻ Bước 3: Ghép nhóm đặt thẻ nguyên nhân xung quanh thẻ vấn đề Sau chuẩn bị xong thẻ ngun nhân, nhóm cần tìm mối quan hệ có thẻ, nhóm thẻ có nội dung tương tự, đặt thẻ vào vị trí xung quanh thẻ vấn đề Thẻ có quan hệ gần với vấn đề đặt gần thẻ vấn đề Sau dùng đường mũi tên rõ mối quan hệ thẻ Bước 4: Chỉ nguyên nhân quan trọng Điều tra mối quan hệ nhân nguyên nhân Chỉ nguyên nhân quan trọng có ảnh hưởng lớn lâu dài đến vấn đề Đánh dấu nguyên nhân hình chữ nhật kép Bước 5: Đưa nguyên nhân then chốt vào biểu đồ để tiếp tục phân tích d Ví dụ: Biểu đồ quan hệ thể lý sinh viên sử dụng thư viện Hình : Biểu đồ quan hệ Tổ chức họp nhiều Các sách cần thiết có sẵn Tại sinh viên sử dụng thư viện Thư viện thường xuyên bị mượn làm phòng họp Biểu đồ (Tree Diagram): a Khái niệm: Biểu đồ dạng biểu đồ thể cách hệ thống hoạt động cần thực để đạt mục tiêu mong muốn (loại biểu đồ xây dựng chiến lược), thể mối quan hệ chủ đề yếu tố cấu hình (loại biểu đồ phát triển thành phần) Các ý kiến phát sinh từ công não vẽ thành biểu đồ nhân tập hợp lại thành biểu đồ quan hệ biến đổi thành biểu đồ để mắt xích liên tiếp logic b Tác dụng: Biểu đồ sử dụng việc tìm kiếm chiến lược tối ưu để đạt mục tiêu, xác định phương pháp cụ thể đường lối để giải vấn đề; phân tích chức năng, thành phần đối tượng thành biện pháp hướng vào mục tiêu liên quan Ngoài ra, biểu đồ cịn sử dụng để trình bày vấn đề cách rõ ràng, có tính thuyết phục cao Trường hợp vấn đề có nhiều nguyên nhân, việc thể biểu đồ nhân theo dạng biểu đồ hữu ích c Các bước để thiết lập biểu đồ cây: Bước 1: Công bố rõ ràng đơn giản đề tài nghiên cứu dạng mục tiêu cụ thể Bước 2: Xác định hạng mục biện pháp cấp để thể mục tiêu Bước 3: Thiết lập biểu đồ việc đặt chủ đề ô bên trái Bên ghi rõ trở ngại ảnh hưởng đến việc thực mục tiêu Phân nhánh hạng mục bên phải Bước 4: Đối với hạng mục chính, xác định yếu tố tạo thành/biện pháp cấp yếu tố con/biện pháp cấp 3, cấp 4… Xem hạng mục mục tiêu tiếp tục tìm biện pháp để đạt mục tiêu này-biện pháp cấp Tiếp tục mở rộng biểu đồ đến cấp 3, cấp 4… Bước 5: Phân nhánh bên phải yếu tố yếu tố tạo thành cho hạng mục Bước 6: Xem xét lại biểu đồ theo hai phía từ mục tiêu tới biện pháp từ biện pháp tới mục tiêu để đảm bảo khơng có lỗ hổng tiến trình d Ví dụ: Ví dụ việc thiết lập hệ thống chi phí chất lượng Chi phí thiết bị Chi phí phịng ngừa Chi phí hoạch định Chi phí kiểm sốt Hệ thống kiểm sốt chi phí chất lượng Chi phí khắc phục cố bên CP hủy SP sai hỏng CP sửa SP sai hỏng Bước 2: Lập danh mục yếu tố liên quan đến vấn đề Viết yếu tố vào cột hàng Bước 3: Đánh giá yếu tố mối quan hệ chúng Ghi mức độ quan hệ yếu tố vào vị trí giao cột hàng Ký hiệu thường sử dụng: ʘ : có quan hệ mạnh Ο: quan hệ trung bình Δ: quan hệ yếu Để trống: khơng có quan hệ d Ví dụ: Biểu đồ ma trận kiểu L thể mối quan hệ tương hỗ yêu cầu khách hàng đặc tính kỹ thuật xe Hình : Biểu đồ ma trận quan hệ tương hỗ yêu cầu khách hàng đặc tính kỹ thuật xe Năng lượng để mở cửa Dễ đóng cửa từ Yêu phía ngồi Cửa giữ vị trí cầu mở xe đồi Khơng rị rỉ lúc khác h mưa Không nghe hàng tiếng ồn đường … Biểu đồ mũi tên: a Khái niệm: ʘ Đặc tính kỹ thuật Lực giữ Lực giữ Độ bịt kín mặt độ xe đất dốc 100C Ο Giảm tiếng ồn đường phố ʘ ʘ ʘ Ο ʘ Biểu đồ mũi tên kỹ thuật để tối ưu hóa thời gian biểu kiểm sốt tiến trình cách hiệu cách sử dụng mũi tên nút mối quan hệ công việc cần thiết để thực kế hoạch b Tác dụng: Biểu đồ thường sử dụng “kỹ thuật xem xét đánh giá chương trình” (PERT) phương pháp tới hạn để lập kế hoạch trình bày bước thực kế hoạch Cụ thể, biểu đồ mũi tên giúp xem xét toàn nhiệm vụ xác định khó khăn tiềm tàng trước thực công việc, xếp công việc lựa chọn để hoàn thành mục tiêu, lập tiến độ thực cơng việc kiểm sốt tiến trình thực Cơng cụ giống sơ đồ Gantt nêu hình hiệu nhờ rõ mối quan hệ cơng việc khác (hình ) Ngày Cơng việc Tháo van điều tiết Sửa van Đường dẫn nước Thay & sửa đường dây Lắp van Hình : Sơ đồ GANTT Hình : Biểu đồ mũi tên Sửa van Tháo van Thay & sửa đường dây Đường dẫn nước Lắp van : Nút thể điểm bắt đầu kết thúc kiện : cơng việc địi hỏi thời gian : khơng địi hỏi thời gian biểu thị thứ tự công việc c Các bước thiết lập biểu đồ mũi tên: Bước 1: Lập danh mục tất công việc cần thực viết công việc lên thẻ Bước 2: Quyết định thứ tự công việc Xếp tất thẻ lên tờ giấy lớn từ trái qua phải theo thứ tự cơng việc cần hồn thành (trước – sau song song) Loại bỏ công việc không cần thiết bị trùng lắp, thêm vào công việc cần thiết Bước 3: Đánh số vòng nút vẽ mũi tên Đánh số nút theo thời gian kết thúc công việc nối chúng với mũi tên khơng cắt Bước 4: Ước tính thời gian cần thiết để thực công việc Ghi thời gian cần thiết cho công việc bên mũi tên tương ứng, thời điểm bắt đầu sớm kết thúc muộn cho công việc bên mũi tên (nếu cần) Biểu đồ chương trình định trình – PDPC: a Khái niệm: Biểu đồ PDPC ông Jiro Kondo đưa vào cuối năm 1968, công cụ hữu hiệu để hoạch định dự án nghiên cứu phát triển, loại bỏ sai lỗi mãn tính, thực việc đàm phán kinh doanh hoạt động tương tự Biểu đồ PDPC dùng để dự kiến trước tình trục trặc lập kế hoạch xử lý (bao gồm biện pháp giải bước sai lệch) nhằm đạt mục tiêu đề Vì chương trình để đạt mục tiêu cụ thể luôn theo kế hoạch phát triển khơng mong muốn đem lại hậu nghiêm trọng nên phương pháp sử dụng không để mang lại kết luận tối ưu mà cịn để tránh tình bất ngờ b Tác dụng: Biểu đồ PDPC hữu ích việc kiểm soát tiến triển dự án phức tạp có yếu tố khơng chắn khơng mong muốn chương trình ban đầu Biểu đồ áp dụng trường hợp giá phải trả cho sai sót (nếu có) lớn Tác dụng biểu đồ PDPC dự báo bất ngờ, phức tạp ngăn ngừa vấn đề tiềm ẩn; rõ vấn đề xác định thứ tự ưu tiên; giúp tăng cường hợp tác trao đổi thông tin nội c.Các bước thiết lập biểu đồ PDPC: Bước 1: Xác định khởi điểm mục tiêu cần đạt Khởi điểm dự án khó thực dự án lặp lại thử nghiệm sai lỗi Xác định xác sách bản, điều kiện ràng buộc (giới hạn) công việc cần làm Bước 2: Lập kế hoạch ban đầu Bước 3: Triển khai theo dõi trình thực kế hoạch Nếu xảy kiện không mong muốn, phải thay đổi biểu đồ PDPC ban đầu cách thêm hoạt động phối hợp vào kế hoạch ban đầu cịn chưa đầy đủ Tơ đậm mũi tên cho hoạt động hoàn thành Bước 4: Tiếp tục xây dựng thực kế hoạch đạt mục tiêu Khi thực biểu đồ PDPC cần lưu ý mục tiêu, sách bản, giới hạn phải trình bày rõ ràng, cụ thể tránh bỏ sót mũi tên d Ví dụ: Biểu đồ PDPC việc giành đơn hàng kinh doanh Chủ đề: Giành đơn hàng kinh doanh Chính sách bản: Tham gia vào đơn đặt hàng cách cẩn thận Giới hạn: lập sổ tay cho cán kinh doanh Biểu đồ phân tích liệu ma trận: Biểu đồ phân tích liệu ma trận sử dụng biểu đồ ma trận không cung cấp thông tin đủ chi tiết Biểu đồ dùng nhiều việc tiếp thị nghiên cứu sản phẩm Phân tích ma trận liệu lấy liệu biểu đồ ma trận cung cấp xếp chúng cho thấy rõ cường độ quan hệ biến số Đây cơng cụ bảy cơng cụ có sử dụng phân tích liệu cung cấp kết dạng số III Phương pháp sigma: Giới thiệu phương pháp quản lý sigma: 1.1 Khái niệm: “6 sigma phương pháp khoa học tập trung vào việc thực cách phù hợp có hiệu kỹ thuật nguyên tắc quản lý chất lượng thừa nhận Tổng hợp yếu tố có ảnh hưởng đến kết công việc, sigma tập trung vào việc làm để thực công việc mà không (hay gần khơng) có sai lỗi hay khuyết tật.” Hiểu cách đơn giản, sigma phương pháp cung cấp công cụ cụ thể để loại trừ tối đa sai sót khả gây sai sót q trình SXKD Thuật ngữ sigma sử dụng triết lý, mục tiêu, phương pháp nhằm giảm thiểu lãng phí, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, thời gian nâng cao hiệu hoạt động tổ chức dựa việc cải tiến qui trình 1.2 Tác dụng việc áp dụng phương pháp quản lý sigma: sigma áp dụng nhiều lĩnh vực khác thương mại điện tử dịch vụ thiết kế, sản xuất, gia công, chế tạo; hoạch định tài nguyên nguồn lực tổ chức; quản lý quan hệ với khách hàng Thông qua việc áp dụng sigma tổ chức có thể: - Xác định đánh giá mức độ dao động quy trình sản xuất, tìm nguyên nhân vấn đề, cải tiến quy trình để loại trừ dao động - Giảm chi phí sản xuất chi phí quản lý Nhờ giảm tỷ lệ khuyết tật, tổ chức loại bỏ lãng phí ngun vật liệu, nhân công, thời gian kiểm tra, tái chế Từ giảm giá thành, tăng lợi nhuận - Gia tăng hài lòng khách hàng Với việc giảm tỷ lệ phế phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất, tổ chức cung cấp hẹn sản phẩm đáp ứng đầy đủ yêu cầu khách hàng, gia tăng hài lòng khách hàng, trì đơn hàng - Mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, phát triển thêm sản phẩm - Thay đổi văn hóa tổ chức Hình thành thái độ tích cực, chủ động việc phịng ngừa khả xuất sai hỏng chờ đợi, đối phó xảy 1.3 Các chủ đề chủ yếu phương pháp quản lý sigma: Với triết lý cải tiến đột phá mang lại giá trị lớn cho tổ chức thông qua dự án cải tiến, phương pháp quản lý sigma tập trung giải vấn đề chủ yếu sau: - Định hướng liên tục vào yêu cầu khách hàng - Sử dụng phương pháp đo lường thống kê để xác định đánh giá mức dao động trình SXKD - Xác định nguyên vấn đề - Quản lý chủ động - Sự hợp tác nhiều bên - Hướng đến hoàn hảo chấp nhận thất bại 1.4 Mơ hình tổ chức sigma: Tổ chức sigma hình thành theo cấu đây:  Quán quân (Champion): người phác thảo dự án, hỗ trợ đội thực dự án sigma triển khai hoạt động thực tế Quán qn giữ vai trị quan trọng cho thành cơng dự án thường đảm nhận công việc sau: - Đảm bảo nguồn lực thích hợp cấp cho dự án - Đích thân xem xét tiến trình phát triển dự án - Nhận dạng giúp đội vượt qua trở ngại, khó khăn - Đánh giá chấp thuận kết quả, sản phẩm  Chưởng môn đai đen (Master black belt): chuyên gia tổ chức sigma, đảm nhận cơng việc tồn thời gian nhóm dự án Những người thành thạo việc áp dụng phương pháp luận sigma để đạt kết kinh doanh rõ ràng Chưởng môn đai đen thường đảm nhận công việc sau: - Chịu trách nhiệm nhiều mặt kỹ thuật dự án sigma (phân tích thống kê nâng cao, quản trị dự án, đào tạo, ) - Nhận biết hội tạo động lực cho việc áp dụng sigma tổ chức - Đào tạo đai đen đai xanh - Cố vấn tư vấn trực tiếp cho đai đen giải cố, khó khăn trình thực dự án - Là thành viên ban chứng nhận đai đen đai xanh  Đai đen (Black belt): chuyên gia kỹ thuật, đảm nhận cơng việc bán thời gian nhóm dự án Đai đen thường đảm nhận công việc sau: - Lãnh đạo dự án cải tiến sigma - Thực thành công dự án có tác động quan trọng đem lại kết rõ ràng cho tổ chức - Thể thành thạo kiến thức thông qua việc đạt dự án thực tế - Cố vấn dự án cải tiến trình thực hiện, triển khai - Huấn luyện, cố vấn cho đai xanh - Giới thiệu để chứng nhận cho đai xanh  Đai xanh (Green belt): thành viên đội dự án, đảm nhận công việc bán thời gian dự án cải tiến Đai xanh thường đảm nhận công việc sau: - Đề nghị gợi ý dự án sigma - Tham gia vào dự án sigma - Liên hệ chặt chẽ với trưởng nhóm dự án khác để sử dụng kết phân tích liệu thức vào dự án - Đào tạo đội dự án đơn vị nhỏ hơn, chia sẻ kiến thức sigma sigma chu trình quản lý DMAIC: 2.1 Qui trình quản lý sigma: Điểm chủ đạo trình quản lý theo sigma cải tiến liên tục : sigma giúp cho tổ chức sản xuất, kinh doanh giảm số lượng sai sót, khiếm khuyết trình tạo sản phẩm Tổ chức đạt điều thơng qua việc gia tăng tính hiệu trình cách giám sát, cải thiện cách thức đạt kết q trình sigma khơng phải hoạt động mà kết thấy sau thời gian dài kết đạt khó đo lường Trong thực tế, tổ chức thấy kết dự án sigma sau triển khai thông qua số cụ thể giảm số lượng sản phẩm bị lỗi, giảm hàng tồn kho, tăng lợi nhuận, gia tăng hài lòng nhân viên Thực tế cho thấy tổ chức triển khai sigma thường không giống phạm vi, thời gian, lĩnh vực lựa chọn để cải tiến kết đạt khác Tuy nhiên, có điểm chung tổ chức trình triển khai việc áp dụng phương pháp cải tiến trình DMAIC (Define- Measure- Analyze- ImproveControl) DMAIC q trình xác định, đo lường, phân tích, cải tiến kiểm soát sử dụng thường xuyên để cải tiến trình dự án sigma Trong q trình cơng cụ chun biệt vận dụng để chuyển vấn đề thực tế sang dạng thống kê, xây dựng giải pháp mơ hình thống kê, sau chuyển đổi thành thực tế 2.2 Chu trình DMAIC : a Giai đoạn xác định (Define) : Đây giai đoạn khởi đầu trình cải tiến Mục đích giai đoạn xác định dự án rõ ràng để tiến hành thực Mục tiêu giai đoạn làm rõ vấn đề cần phải giải quyết, yêu cầu mục tiêu dự án Giai đoạn thường bao gồm hoạt động chủ yếu sau : - Xác định trạng dẫn đến việc phải thực dự án cải tiến - Xác định khách hàng dự án - Xác định mục tiêu phạm vi dự án - Xác định sản phẩm đầu ra, kết dự án - Xác định mốc thời gian quan trọng : thời điểm bắt đầu, thời điểm kiểm tra, thời điểm kết thúc - Xây dựng phát triển đội dự án thực cơng việc - Tính tốn dự trù ngân sách cho trình thực dự án - Định rõ khó khăn rủi ro mà dự án gặp phải q trình triển khai Trong phương pháp quản lý sigma, dự án cải tiến mang đặc trưng đột phá Chính vậy, việc xác định lựa chọn dự án thường phải qua qui trình sau : Bước : Lựa chọn dự án Bước : Xác định dự án Bước : Duyệt dự án b Giai đoạn đo lường (Measure) : Đây giai đoạn đánh giá sở lượng hóa lực hoạt động trình Trên sở thu thập phân tích liệu hoạt động, đánh giá lực tổ chức nào, lực khâu toàn dây chuyền sản xuất Bên cạnh đó, giai đoạn phải xác định cách thức đo lường tiến triển thành công dự án Giai đoạn đo lường thường bao gồm hoạt động sau: - Xác định nhân tố tiềm ẩn - Lập kế hoạch đo lường - Kiểm tra độ tin cậy hệ thống đo lường - Thu thập số liệu - Đo lường thực trạng trình Các công cụ chủ yếu sử dụng giai đoạn đo lường: - Biểu đồ nhân - Bản đồ q trình - Phân tích kiểu sai hỏng tác động- FMEA - Kiểm sốt q trình kỹ thuật thống kê - SPC - Đánh giá độ tin cậy hệ thống đo lường – Gage R&R c Giai đoạn phân tích (Analyze): Trong giai đoạn phân tích, thông số thu thập bước đo lường phân tích Đây bước đánh giá nguyên nhân chủ yếu tác động vào trình, tìm khu vực trọng yếu để cải tiến Những giả thuyết dựa mối quan hệ nhân đưa kiểm tra Chính giai đoạn vấn đề thực tế chuyển sang vấn đề thống kê Trong giai đoạn phân tích, điều đội dự án phải quan tâm chuyển đổi cách thức suy nghĩ cũ phương thức phân tích sang suy nghĩ theo lối tư sigma Các hoạt động chủ đạo giai đoạn phân tích: - Thu thập phân tích liệu - Phát kiểm tra giả thuyết ... II Ngôi nhà chất lượng Hoạch định phận trình IV III Hoạch định trình Hoạch định sản xuất II Bảy công cụ quản lý hoạch định – N7 (Seven New Management and Planning Tools): Biểu đồ tư? ?ng đồng:... Đây công cụ bảy công cụ có sử dụng phân tích liệu cung cấp kết dạng số III Phương pháp sigma: Giới thiệu phương pháp quản lý sigma: 1.1 Khái niệm: “6 sigma phương pháp khoa học tập trung vào... cách phù hợp có hiệu kỹ thuật nguyên tắc quản lý chất lượng thừa nhận Tổng hợp yếu tố có ảnh hưởng đến kết công việc, sigma tập trung vào việc làm để thực công việc mà khơng (hay gần khơng) có sai