"Lãi" vô hình từ văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể. Cân bằng giữa cá nhân và tập thể Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng. Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; và chức năng công việc hàng ngày. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Lê là nữ giám đốc trẻ của một công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian cật lực lèo lái công ty, Lê thổ lộ: “Hồi mới về công ty, tôi không hiểu vì sao các trưởng bộ phận của công ty không chịu hợp tác với nhau. Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều sai sót”. Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc từ các bộ phận lên giám đốc. Vị giám đốc tiền nhiệm với thời gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo nên niềm tin trong công ty rằng “sếp luôn luôn đúng”. Là một quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm và muốn họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia lịch và sắp xếp tên các trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại nhà một trưởng phòng với sự có mặt của các trưởng phòng khác. Ngoài ra, thỉnh thoảng Lê còn tổ chức ngày hội của công ty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền đạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào. Nền “văn hóa mới” đã dần dần nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận trong đơn vị. Không như các đơn vị trong nước, sử dụng các ngày lễ, Tết để đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, nhiều tổ chức nước ngoài khôn khéo kết hợp khuyến khích vật chất gắn với hoạt động văn hóa của công ty để mỗi cá nhân tự suy gẫm và hành xử sao cho có được sự cân bằng giữa thành quả lao động cá nhân và sự hợp tác của tập thể. Nếu một cá nhân làm tốt công việc được giao ngoài nhiệm vụ hàng ngày, bộ phận quản lý sẽ đề nghị lên ban khen thưởng và nếu được duyệt, cá nhân đó được nhận bằng khen kèm theo tiền mặt. Nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Nếu tập thể hay cá nhân có các giải pháp công việc tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Chịu trách nhiệm về hiệu quả của mình Công ty Hewlett-Packard (HP) sử dụng giải pháp tài chính và văn hóa để thúc đẩy sự hợp tác. “Phong cách HP” là cách làm rất lạ. Các bộ phận nhận ngân sách và tự hạch toán thu chi nhưng không được giúp đỡ các đơn vị khác. Nếu một đơn vị không ăn nên làm ra, nó phải tự giải thể. Cách làm này thúc đẩy sự hợp tác bên trong đơn vị và hạn chế sự bao biện giữa các đơn vị thành viên. Tuy nhiên, HP cân đối giữa động cơ tài chính của các bộ phận và truyền thống văn hóa thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang giữa các bộ phận của công ty. Nếu đọc trên trang web của HP (www.hp.com), bạn sẽ thấy công ty nêu rõ ràng “Thành tựu của một tổ chức là kết quả nỗ lực kết hợp của mỗi cá nhân làm việc hướng về các mục tiêu chung của nó. Những mục tiêu này cần phải hiện thực, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người trong tổ chức cũng như phản ảnh nét đặc sắc và tính cách cơ bản của tổ chức”. Lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp và môi trường kinh doanh cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừa hợp tác vừa cạnh tranh với các ngân hàng quốc doanh trong nước, kể cả với các ngân hàng nước ngoài những năm gần đây. Một cán bộ của ACB được đào tạo ở trường đại học hàng đầu ở nước ngoài chấp nhận mức lương địa phương chỉ vì câu nói của người quản lý cấp cao: “Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các ngân hàng nước ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng VN có thể đứng vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài chính”. Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Ở trên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữa mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý kinh tế. Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giả sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí nghiệp thành viên và tổng công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất vì bản thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau. Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳng hạn, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạo và chất lượng sản phẩm là niềm tự hào của công ty, cá nhân trong công ty xem sự thỏa mãn của mình gắn liền với điều này, doanh nghiệp sẽ ít cần đến các giải pháp động viên về mặt tiền bạc. Quản lý công ty khó khăn trong việc dùng tiền làm động lực của sự hợp tác sẽ tìm thấy văn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để lái người lao động đi theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tất nhiên, trong bối cảnh hiện nay, chúng ta cũng không hề quên câu tục ngữ có từ xa xưa của cha ông: “Có thực mới vực được đạo”. Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn . " ;Lãi& quot; vô hình từ văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu nhà nước hay tư nhân, trong. của doanh nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; và chức năng công việc hàng ngày. Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp