ĐỘNG LỰ C 3.0 − 4 − ĐÂU LÀ ĐỘNG LỰC VÀ NHU CẦU CỦA CON NGƯỜI? rong quản trị học hiện đại, việc xác định được động cơ,  động lực của con người trong công việc giữ vai trò quan  trọng và là bài toán then chốt của quản trị nhân sự.  Hơn một  thế kỷ qua, các nhà khoa học đã rất nỗ lực đưa ra nhiều lý  thuyết, giải thích về động lực của con người.  Trước tiên có thể kể đến Sigmund Freud  − người tìm ra  nhu cầu, động lực và phân tích hành vi của con người với  lý  thuyết  “X”.  Ông  cho  rằng  bản  chất  con  người  là  lười  biếng. Con người ghét lao động và bởi vậy luôn tìm  cách  trốn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không  đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách  nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn  cho  bản  thân  và  không phải làm  bất  cứ điều  gì.  Do  vậy, con  người cần được thưởng, cần bị ép buộc, cần bị cảnh cáo và  bị phạt. Đây chính là triết lý “cây gậy  và củ cà rốt” trong  quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị thì nhà quản lý sẽ phải  liên tục quản thúc  chặt chẽ  nhân viên  của mình − những  người mà họ không thể tin tưở ng và cộng tác. Trong bầu  T Lờ i tự a − 5 − không khí ngột ngạt như vậy, đối với cả người quản lý và  người  bị  quản lý,  không  có  bất  kỳ  cơ  hội  nào  cho  thành  công hay sáng tạo cả.    Hoàn  toàn  trái  ngược  với  Freud,   Douglas  McGregor  (1906‐1964) − giáo sư về quản trị của Trường Kinh doanh  Sloan tại Đại học MIT − lại tin rằng con người luôn muốn  học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất  của nhân loại,  nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Lý  thuyết  Y  này  cho  rằng  con  người  không  coi  trọng  phần  thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi  trọng quyền tự do  được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc  của người quản lý là “chắp cánh” cho ước nguyện tự phát  triển và hướng chúng theo nhu cầu chung c ủa tổ chức là  hiệu quả và năng suất tối đa.    Liệu điều này có quá lý tưởng để có thể trở thành hiện  thực không? Với một số người, điều này có thể được hiểu  rằng, lý thuyết quản trị “Y” đồng nghĩa với quản lý lỏng  lẻo  và chậm  chạp. Điều  này  không đúng  và phần chứng  minh nằm trong chiếc “pudding”, bởi giá trị của lý thuy ết  này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác.  Để  có được kết quả  tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn  trọng và hình thành các nhóm đồng nhất. Người lãnh đạo   tài ba của nhóm có thể “biến mất” trong các cuộc họp của  nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải  mái về các vấn đề, qua đó, giúp họ chọn lọc  và “chuẩn bị”  cho sự xuất hiện một lãnh đạo mới. Người lãnh đạo không  còn thèm muốn quyền lực nữa. Từng thành viên được tự  do phát triển, và thậm chí thích thú quan sát quá  trình phát  ĐỘNG LỰ C 3.0 − 6 − triển  và  hiện  thực  hoá  các  ý  tưởng  cá  nhân  khác  trong  nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người, và  tất cả các tổ chức, đều được hưởng lợi.  Tuy nhiên,  ngày nay, lý thuyết đang chiếm ưu thế trong  quản trị học là Lý thuyết “Z” của Abraham Maslow (1908‐ 1970) − được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp  nhu cầu và được coi là cha đẻ  của tâm lý học nhân văn. Tháp  nhu cầu của Maslow được đưa ra vào năm 1943 trong bài  viết  A Theory of Human Motivation  và là một trong những lý  thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là  các ứng  dụng  cụ  thể  trong  quản  trị  nhân  sự  và  quản  trị  marketing.  Đây là một thay đổi hoàn  toàn mới kể từ lý thuyết “X”  của Freud. Maslow bác bỏ hoàn toàn các cơ sở tăm tối và  xám xịt  của Freud.  Ông mang đến  một không  khí trong  lành, cởi mở, tràn đầy ánh nắng và  thân ái. Ông được coi  là nhân vật dựng lên chủ nghĩa nhân văn hay lực lượng  thứ ba với luận điểm rằng bản chất của con người là tốt  đẹp, ít nhất, là  khi sinh ra, rồi sau đó, có thể họ dần đánh  mất các đức tính tốt đẹp của mình.  Maslow  chủ  yếu  quan  tâm  tới  ý  nghĩa  và  tầm  quan  trọng  trong  công  việc  của  con  người,  ông   cho  rằng  “lao  động sẽ xua đuổi ba con quỷ khủng khiếp nhất − sự buồn  tẻ,  sự  đồi  bại,  và  sự  nghèo đói”.  Nhà  hiền  triết  vĩ  đại  Yajnavalkya đã giải thích rằng lao động tốt bi ến con người  thành  thiên  thần,  cũng  như  quỷ  sứ  làm  các điều  tội  lỗi.  Nhân cách của mỗi con người là tổng hợp các hành vi và  việc làm của anh ta và chỉ có lao độ ng mới giải thoát con  Lờ i tự a − 7 − người  khỏi  cái  chết. Đây  có  lẽ  chính  là  bản  chất  của  lý  thuyết trật tự về nhu cầu do Maslow đề xướng.  Lý thuyết của Maslow về động lực của con người, trên  thực  t ế,  có  cùng  cơ  sở  với  lý  thuyết  “Y”  của  McGregor.  Theo  Maslow,  về  căn  bản,  nhu  cầu  của  con  người được  chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và  nhu cầu bậc cao  (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan  đến các yếu tố sinh lý của con người như mong muốn có  đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ . Những nhu cầu  cơ bản này đều không th ể thiếu vì nếu con người không  được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại  được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc  sống hàng ngày. Các nhu cầu  cơ bản của con người xếp  theo trật tự từ thấp đến cao, theo Maslow gồm: nhu cầu  vật lý,  nhu cầu an  toàn, nhu cầu được  yêu thương,  nhu  cầu được kính trọng, nhu cầu  tự hoàn thiện.  Hành  vi  của  con  người chịu  sự  chi  phối  của  các  nhu  cầu chưa được thoả mãn và con người luôn đòi hỏi nhiều  hơn. Khi một nhu cầu được thoả mãn, con  người lại khát  khao nhu cầu cao hơn. Do đó, đây là một chuỗi các hoạt  động liên tục trong đó, con người miệt mài hoàn thiện qua  quá trình tự phát triển.  Giai đoạn  cao nhấ t của quá  trình tự hoàn thiện được  đặc trưng bởi tính chính trực, tinh thần trách nhiệm, tính  khoan dung, tính giản dị và tự nhiên. Các cá nhân trong  quá trình tự hoàn thiện tập trung vào các  vấn đề ngoại lai  với chính bản thân họ. Sứ mệnh của anh ta để bảo vệ nhân  loại rất đơn giản  nhưng không  dễ thực hiện:  “Lao động  ĐỘNG LỰ C 3.0 − 8 − chăm chỉ và cam kết thực hiện tốt nhất công việc mà số  phận kêu gọi bạn thực hiện, hoặc bất kỳ nhiệm vụ quan  trọng nào cần thực hiện.”  Tiếp  nối những nghiên cứu của các lý thuyết gia tên tuổi  trước đây, Daniel Pink lại có những tìm tòi mới của ông về  động cơ và động lực của con người. Trong cuốn sách  các  bạn cầm  trên tay,  xã hội, được ví  như máy tính, cũng  có  những hệ điều hành – tức là một bộ gồm các chỉ dẫn và tiêu  chuẩn vô hình làm nền tảng cho mọ i hoạt động. Hệ điều  hành đầu tiên của loài người – động lực 1.0 – có nội dung  cơ bản là sự sinh tồn. Hệ điều hành thứ hai − tức động lực  2.0 − được xây dựng xung quanh  những phần thưởng và sự  trừng phạt ngoại vi. Hệ điều hành  này hoạt động tốt đối  với những công việc đơn điệu thường ngày của thế kỷ XX.  Nhưng  sang  thế  kỷ  XXI, Độ ng  lực  2.0  không  còn  tỏ  ra  tương thích  với  cách  chúng ta bố  trí  sắp  xếp  những việc  mình làm, cách chúng ta nghĩ về những việc mình làm, và  cách  chúng  ta  thực  hiện  những công  vi ệc đó nữa. Chính  những lý do đó đã dẫn đến sự ra đời của động lực 3.0.  Động  lực  2.0  phụ  thuộc  vào  và đồng  thời  cũng  là  tác  nhân nuôi dưỡng hành vi Loại X – t ức hành vi được khích  lệ bởi những khao khát ngoại vi hơn là những khao khát  nội tại; nó cũng không liên quan nhiều tới sự thoải mái tự  thân của một hành động mà liên  quan tới các phần thưởng  bên ngoài, vốn là “miếng mồi” nhử hoạt động. Trong khi  đó, Động lực 3.0 – tức sự cách tân cần thiết giúp bôi trơn  hoạt động kinh doanh trong thế kỷ  XXI – lại phụ thuộc vào  và nuôi dưỡng hành vi Loại I. Hành vi Loại I ít chú trọng  tới các phần thưởng bên ngoài mà một hoạt động mang lại,  Lờ i tự a − 9 − mà nó tập trung vào sự thỏa mãn nội tại của bản thân hoạt  động đó. Để giải được bài  toán  nhân  sự hóc búa,  những  người  chủ  doanh  nghiệp  cần  phải  hướng  bản  thân  cũ ng  như nhân viên công ty chuyển từ Loại X sang Loại I .  Cách  thức chuyển đổi này gồm ba phần chính: (1) Tính tự chủ −  là  khát  khao được định  hướng  cho  cuộc đời  của  chính  mình; (2) Sự làm chủ − là thôi thúc được ngày càng trở nên  tốt hơn, giỏi h ơn ở lĩnh vực nào đó có ý nghĩa đối với bản  thân; và (3) Mục đích – là mong mỏi được làm những gì để  phục vụ  cho  mục đích nào đó  còn cao  cả  hơn  chính  bản  thân  chúng ta.  Thông qua cuốn sách này, bạn sẽ thấy rằng hầu hết các  quan niệm của chúng ta về động lực đều không hẳn đúng.  Vấn đề là ở chỗ đa số các chủ doanh nghiệp vẫn chưa  tiếp  thu cách hiểu mới về những thứ  kích thích con người. Có  quá nhiều tổ chức vẫn vận hành dựa trên các quan niệm về  tiềm năng con người và năng lực làm  việc của từng cá nhân  đã lỗi thời, lại chưa được kiểm nghiệm và chủ yếu bắt nguồn  từ phong tục tập quán hơn là dựa trên cơ sở khoa học chính  xác.  Họ  tiếp  tục  theo đuổi  những  biện  pháp  như  các  kế  hoạch khuyến khích ngắn hạn và chương trình thưởng‐tiền‐ theo‐kết‐quả‐làm‐việc  trong  khi  càng  ngày  càng  có  nhiều  bằng ch ứng cho thấy cách làm này không những không hiệu  quả mà còn có tác dụng ngược. Cuốn sách cũng đưa ra một  bộ dụng cụ của loại I hữu ích như: chín chiến lược đ ánh thức  động lực của bạn, chín cách phát triển công ty, văn phòng  hay nhóm làm việc của bạn, chín ý tưởng giúp đỡ con cái…  Là  tác  giả  của  cuốn  sách  A  Whole  New  Mind   (Một  tư  duy hoàn toàn mới − Thời của não trái) rất thành công và  ĐỘNG LỰ C 3.0 − 10 − đã được Alpha Books dịch và xuất bản, một lần nữa, với  tác phẩm  Drive  (Động lực 3.0) của mình, ông lại mang đến  những phân tích và lập luận mới…  Xin trân trọng giới thiệu tới bạn đọc cuốn cẩm nang về  động lực mới cho th ế kỷ XXI này!  Tháng 8 năm 2010  N GUYỄ N   C Ả NH  B ÌNH  . ĐỘNG LỰ C 3.0 − 4 − ĐÂU LÀ ĐỘNG LỰC VÀ NHU CẦU CỦA CON NGƯỜI? rong quản trị học hiện đại, việc xác định được động cơ,  động lực của con người trong công việc giữ vai trò quan . theo trật tự từ thấp đến cao, theo Maslow gồm: nhu cầu vật lý,  nhu cầu an  toàn, nhu cầu được  yêu thương,  nhu cầu được kính trọng, nhu cầu  tự hoàn thiện.  Hành  vi  của con người chịu