NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nguồn nhân lực quản lý 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp “mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổ chức và ý thức của cá nhân từng người lao động. “Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu” (1) Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo rõ ràng. Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của nó. Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung. (1) (1) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7 Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó: “Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.” (2) Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng một nghĩa đã nêu. Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lý với tất cả các tiềm năng của nó. Đây cũng là khái niệm “mở” và “động”. Có nghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sự thay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn. Đó chính là tiền đề để của việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này. 1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong muốn và (2) (2) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là: − Cảm giác uy tín và quyền lực − Cơ hội giúp đỡ người khác − Thu nhập cao: − Địa vị và sự tôn trọng − Cơ hội phát triển − Cơ hội nắm bắt thông tin − Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây: − Thời gian làm việc kéo dài − Các vấn đề nảy sinh − Phải chịu trách nhiệm − Cảm giác cô đơn − Các vấn đề liên quan đến con người − Chính sách tổ chức − Các mục tiêu mâu thuẫn nhau Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm: − Khả năng (Ability) − Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm) − Vững vàng ổn định (Stability) − Quan tâm đến người khác (Care for other) − Tự tin (Self - confident) − Kiên trì (Persistence) − Khả năng thu hút người khác (Charisma) − Liêm chính (Integrity) Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ. Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý. 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn nhân lực quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức. Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân ra làm 3 nhóm chính như sau: 1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là những công việc không thể thiếu. Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình. Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo, suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định” (3) . Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta. Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý. 2/ Nhóm vai trò thông tin Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức. (3) (3) Giáo trình Quản trị học – Trang 241 Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức. Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ. Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về công ty… 3/Nhóm vai trò ra quyết định Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được. Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát, Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định. Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào. Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định. 1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ. Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng. Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đó nguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là các thuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạt động chức năng của nguồn nhân lực quản lý. Không như các nguồn nhân lực khác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lực quản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý. Đó là một đặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý  Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. - Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng lực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ chức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều hành và lãnh đạo cấp dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trở thành một nhà quản lý có “chất lượng”. Đây là tiêu chí mang tính quyết định, do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý. Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đào tạo theo các tiêu chí này. - Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên dưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó. Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm hành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm mang lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhà quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống. - Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được rèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân. Nó bao gồm khả năng giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng tạo. khả năng quan sát, khả năng chịu áp lực công việc… - Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý, hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý. - Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức. Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệp yêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp. Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình. Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác, chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhân viên của mình. Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được nhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất. - Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trong phạm vi một quốc gia nào đó. Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủ trương phát triển của quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn. Đối với các doanh nghiệp trong nước, việc đi ngược lại với những chủ trương chính sách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và Nhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó. Việc kiên định lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ thích ứng trong hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có những quyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội.  Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng đến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập thể. Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là: • Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức. Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức. Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm được gì nếu như [...]... hưởng tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng  Bố trí nhân sự Nếu như tuyển dụng có là... việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức Kỷ luật lao động chính là những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền 1.2.3 Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chất lượng nguồn nhân lực quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó là chất lượng lao động quản lý, xét về khía cạnh cá nhân và chất lượng... trí nhân sựĐào tạo, PT u tổ chứcTuyển dụngBố công việc Chất lượng NNL QL Đánh giá THCVKỷ luật lao độngVăn hóa DN…… Đội ngũ- Sự phối hợp trong công việcChấp hành kỷ luật lao độ 1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.4.1 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống các nguồn lực của một tổ chức Nguồn nhân lực quản. .. nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được xem là một cách quản lý hiện đại, quản lý mà không quản lý Chính vì lẽ đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng đó là của doanh nghiệp A chứ không... thông thường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất tham khảo Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ý kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện Thứ nhất, đối với các cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản lý trực tiếp Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản lý trực tiếp của họ... chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổi mới của tổ chức 1.4.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chúng ta đã trình bày về các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý Trên cơ sở đó, có thể nói nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý có 2 phương hướng chủ yếu, đó là: (i) Nâng cao chất lượng của từng cán bộ quản lý và (ii) nâng cao... từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nếu như đào tạo giúp... kỳ doanh nghiệp nào khác Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chính doanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài  Chế độ lương bổng, phúc lợi Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo động lực để nhân viên cống hiến Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực Có thể hình dung chất lượng nguồn. .. thị trường − Áp lực xã hội và các chính sách Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càng tăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng như vào các nhà quản lý Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý Cán bộ quản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực... hệ thống quản lý Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương, đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự Rõ ràng, hệ thống quản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, tức là giúp nhân viên . NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nguồn nhân lực quản lý 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực. lực quản lý 1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp