Lý luận chung công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh cđa doanh nghiƯp nỊn kinh tÕ thÞ trờng 1.1 Chiến lợc kinh doanh 1.1.1 Khái niệm vai trò chiến lợc kinh doanh Xét mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng lĩnh vực quân sau du nhập vào lĩnh vực khác đời sống kinh tế xà hội Từ năm 50 kỷ XX chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rÃi lĩnh vực quản lý quản lý chiến lợc đà đợc khẳng định nh hớng, phơng pháp quản lý có hiệu Ngày nay, quản lý chiến lợc đà đợc áp dụng rộng rÃi Công ty nớc có kinh tế phát triển Trong phạm vi quản lý, chiến lợc khẳng định u nhiều mặt: Định hớng hoạt động dài hạn sở vững cho triển khai hoạt động tác nghiệp ; Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch cho doanh nghiƯp mét c¸ch øng phã tèt nhÊt víi sù cạnh tranh biến động thị trờng ; Chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp hạn chế thấp bất trắc, rủi ro doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp phơng hớng kinh doanh cố định lâu dài ; Chiến lợc kinh doanh cầu nối thay đổi chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu doanh nghiệp tơng lai Nó tạo gắn kết loại kế hoạch doanh nghiệp để thực tính mục đích doanh nghiệp ổn định phát triển Vậy chiến lợc kinh doanh? Hiện nhiều khái niệm khác chiến lợc kinh doanh Nhng cha có khái niệm lột tả đợc đầy đủ chất hoạt động Cách tiÕp cËn phỉ biÕn nhÊt hiƯn x¸c nhËn: ChiÕn lợc kinh doanh tổng thể mục tiêu dài hạn, sách giải pháp lớn sản xuất kinh doanh, tài giải nhân tố ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao chất 1.1.2 Các đặc trng chiến lợc kinh doanh Chiến lợc xác định mục tiêu phơng hớng phát triển doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trờng kinh doanh đầy biến động kinh tế thị trờng Hoạch định chiến lợc phác thảo khuôn khổ cho hoạt động kinh doanh dài hạn doanh nghiệp tơng lai dựa sở thông tin thu thập đợc qua trình phân tích dự báo Do vậy, sai lệch thay đổi mục tiêu định hớng khuôn khổ phác thảo chiến lợc ban đầu với hình ảnh kinh doanh diễn thực tế chắn có soát xét tính hợp lý điều chỉnh mục tiêu ban đầu cho phù hợp với biến động môi trờng điều kiện kinh doanh đà thay đổi phải việc làm thờng xuyên doanh nghiệp trình tổ chức kinh doanh Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung Ban lÃnh đạo Công ty hay chí ngời đứng đầu doanh nghiệp để đa định vấn ®Ị lín, quan träng ®èi víi doanh nghiƯp ChiÕn lỵc chung toàn doanh nghiệp đề cập tới vấn đề nh: - Các mục tiêu doanh nghiệp gì? - Công ty tham gia lÜnh vùc kinh doanh nµo? - LiƯu cã rót lui tham gia vào ngành kinh doanh không? Chiến lợc chung phải đợc Ban lÃnh đạo cao Công ty thông qua Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng sở lợi so sánh với đối thủ cạnh tranh thị trờng Bởi kế hoạch hoá chiến lợc mang chất động công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh để hạn chế rủi ro điểm yếu tất yếu phải xác định xác điểm mạnh ta so với đối thủ cạnh tranh thị trờng Muốn vậy, phải đánh giá thực trạng doanh nghiệp mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh thị trờng, nghĩa phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đâu? Chiến lợc kinh doanh xây dựng cho ngành nghề kinh doanh lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống mạnh doanh nghiệp Phơng án kinh doanh Công ty đợc xây dựng sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh kinh doanh tổng hợp 1.2 Khái niệm vai trò quản trị chiến lợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc Quản trị chiến lợc vấn đề đợc nhiều nhà kinh tế nh nhà quản trị quan tâm Do nội dung quản trị chiến lợc rộng phạm vi nghiên cứu phong phú thực tế vận dụng nên góc nhìn ngời ta lại đa quan điểm định nghĩa khác Dới số định nghĩa quản trị chiến lợc: - Quản trị chiến lợc tập hợp định hành động quản trị định tổ chức lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lợc trình nghiên cứu môi trờng nh tơng lai hoạch định, mục tiêu tổ chức đề thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt đợc mục tiêu môi trờng nh tơng lai Cuối xin giới thiệu định nghĩa quản trị chiến lợc rộng rÃi khoá đào tạo chuyên sâu quản trị kinh doanh Anh, Mỹ đợc nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lợc nghệ thuật, khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu Theo định nghĩa quản trị chiến lợc trọng vào việc phải kết hợp mặt quản trị Marketing, tài chính, sản xuất nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới thành công cho doanh nghiệp 1.2.2 Vai trò quản trị chiến lợc Sản xuất kinh doanh hoạt động biến đổi Quá trình quản trị chiến lợc nh mét híng ®i gióp cho doanh nghiƯp cã thĨ hoạt động cách sáng tạo, kiểm soát đợc sè bé phËn cđa m×nh kinh doanh gióp cho doanh nghiệp chủ động tìm biện pháp để đối phó với nguy đe doạ đến tồn phát triển doanh nghiệp nh khai thác hội kinh doanh môi truờng Quản trị chiến lợc cho phép doanh nghiệp hoạt động động giúp nhận dạng xếp u tiên tận dụng hội, qua xác định rõ đợc định hớng kinh doanh Quản trị chiến lợc tạo điều kiện cho doanh nghiệp có phơng pháp tiếp cận hợp lý hơn, khoa học có hệ thống việc lựa chọn phơng án vào việc định kinh doanh từ làm tối thiểu hoá rủi ro Quản trị chiến lợc giúp cho doanh nghiệp giành đợc nhiều u điều kiện thành công thơng trờng có nhìn nhận xa tơng lai, việc đoán trớc đợc xu hớng không đơn việc xảy ngắn hạn 1.2.3 Hệ thống chiến lợc doanh nghiệp 1.2.3.1 Các cấp chiến lợc doanh nghiệp a- Chiến lợc cấp doanh nghiệp Là đơn vị chiến lợc nhằm trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp nằm ngành kinh doanh nào? Vị trí doanh nghiệp với môi trờng? Vai trò ngành kinh doanh doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh nghiệp doanh nghiệp phải xây dựng b- Chiến lợc đơn vị kinh doanh cấp sở Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh ngành hàng nh Nh doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động ngành kinh doanh doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá chiến lợc cấp kinh doanh tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp hoạt động nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thờng doanh nghiệp đợc phân thành đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) hay gọi đơn vị thành viên tơng đối độc lập với Mỗi SBU đảm nhËn mét hay mét sè ngµnh kinh doanh, tù lËp chiến lợc kinh doanh cho đơn vị kinh doanh mình, thống với chiến lợc lợi ích tổng thể toàn doanh nghiệp c- Chiến lợc cấp chức Là chiến lợc cấp thấp chiến lợc cấp kinh doanh, đợc xây dựng cho phận chức nhằm để thực chiến lợc cấp kinh doanh Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc doanh nghiệp theo cấp chiến lợc hệ thèng chiÕn lỵc cđa doanh nghiƯp gåm cÊp: - ChiÕn lỵc cÊp doanh nghiƯp; - ChiÕn lỵc cÊp kinh doanh; - Chiến lợc cấp chức 1.2.3.2 Các loại chiến lợc doanh nghiệp a- Các loại chiến lợc cấp doanh nghiêp Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng thay đổi đáng kể Nghĩa trớc doanh nghiệp nh đến nh vậy: phục vụ cho nhóm khách hàng nh trớc việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần trì mức thu hồi vốn nh khứ Chiến lợc áp dụng phù hợp điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định doanh nghiệp hài lòng với kết hoạt động Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp doanh nghiệp muốn tìm kiếm tăng trởng hoạt động Chiến lợc thờng bao gồm mục tiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Đây chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi họ cho rằng: to tốt to tốt Việc tăng trởng doanh nghiệp thực cách: - Mở rộng trực tiếp: tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị - Sát nhập doanh nghiệp liên doanh liên kết - Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô độ đa dạng hoạt động doanh nghiệp Sự thu hẹp không hẳn mang tính tiêu cực Lý chủ yếu thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp là: Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô thị phần chiếm lĩnh Cắt giảm quy mô máy quản lý máy gọn nhẹ nhng đảm bảo hiệu hoạt động Chính sách Nhà nớc thu hẹp doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động không hiệu Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng chiến lợc thu hẹp b- Các loại chiến lợc cấp kinh doanh: Chiến lợc thích ứng Chiến lợc ngời hậu vệ chiến lợc theo đuổi ổn định cách sản xuất giới hạn sản phẩm hớng vào mảnh hẹp toàn thị trờng tiềm Chiến lợc thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo sản phẩm dịch vụ có chất lợng cao, uy tín lớn Chiến lợc ngời tìm kiếm chiến lợc theo đuổi đổi cách tìm kiếm khai thác sản phẩm hội thị trờng Chiến lợc ngời phân tích chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu cách theo sau đổi đối thủ cạnh tranh đổi đà thành công Chiến lợc ngời phản ứng chiến lợc mà đặc trng kiểu định không ổn định, thiếu quán ,tuỳ theo biến động thị trờng Chiến lợc tài chính: Xây dựng quỹ thiết lập cấu tài thích hợp, giúp Công ty đạt đợc mục tiêu đề Nó xem xét định chiến lợc Công ty góc độ tài chọn chiến lợc tối u Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý việc thực mục tiêu vạch thông qua ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa định đến thành công hay thất bại Công ty Mục tiêu chiến lợc phát triển nguồn nhân lực phải có đợc nguồn nhân lực tốt làm đợc tất ngời lao động đạt tới điều tốt mà họ đạt tới 1.3 Nội dung quản trị chiến lợc Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm giai đoạn chủ yếu, là: hoạch định chiến lợc, thực thi chiến lợc đánh giá chiến lợc Biểu đồ giai đoạn quản trị chiến lợc Giai đoạn: Hoạch định chiến lợc Thực thi Chiến lợc Đánh giá chiến lợc Tổ chức nghiên cứu Đề mục tiêu thờng niên Xem xét lại nhân tố Kết hợp trực giác với phân tích Chính sách phận Đánh giá thực Đa định Phân bổ nguồn lực Thực điều chỉnh 1.3.1 Hoạch định chiến lợc Hoạch định chiến lợc trình tổ chức nghiên cứu để rõ nhân tố môi trờng bên bên doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn số chiến lợc thay Đôi giai đoạn hoạch định đợc gọi là: Lập kế hoạch chiến lợc Sự khác biệt quản trị chiến lợc lập kế hoạch chiến lợc quản trị chiến lợc bao gồm thêm thực thi chiến lợc đánh giá chiến lợc Giai đoạn hoạch định chiến lợc bao gồm số công việc nh nội dung thể qua sơ đồ sau: Mô hình bớc công việc giai đoạn hoạch định chiến lợc Quá trình Bớc công việc Xác định chức nhiện vụ Đánh giá môi tr ờng bên Hoạch định chiến lợc Đánh giá môi trờng nội Phân tích lựa chän chiÕn lỵc Néi dung thùc hiƯn - ChØ vị trí, chất nội dung doanh nghiệp - Chỉ chất việc đánh giá môi trờng bên ngoài, nội dung công cụ đánh giá - Bản chất đánh giá nội công tác đánh giá hoạt động doanh nghiệp - Sử dụng mô hình két hợp đánh giá định tính định lợng chọn mô hình chiến lợc khả thi cho doanh nghiệp 1.3.2 Thực thi chiến lợc Quá trình quản trị chiến lợc không dừng lại doanh nghiệp đà đề đợc chiến lợc để theo đuổi Bắt buộc phải có chuyển đổi từ ý nghĩa chiến lợc sang việc làm chiến lợc Một ngời lao động, Ban giám đốc doanh nghiệp hiểu đợc nhiệm vụ hiểu họ phần doanh nghiệp, trình chuyển đổi dễ dàng nhiều đồng thuận việc thực trình giúp cho doanh nghiệp đạt tới thành công Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lợc Thực thi có nghĩa động viên ngời lao động Ban giám đốc để biến chiến lợc đợc hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc thực thi chiến lợc thiết lập mục tiêu thờng niên, sách cho phận phân bổ nguồn lực Giai đoạn thờng giai đoạn khó khăn trình quản trị chiến lợc, không đòi hỏi nhạy cảm, tâm hy sinh Sự thực thi thành công chiến lợc mấu chốt khả động viên ngời lao động, không đơn khoa học mà nặng nghệ thuật, nghệ thuật khơi dậy động viên lòng ngời Nếu chiến lợc đợc hoạch định mà không đợc thực thi dù có tốt đến vô giá trị Mô hình bớc công việc giai đoạn thực thi chiến lợc Quá trình Nội dung thực Bớc công việc Thực thi chiến lợc Triển khai CL công tác Marketing, tài kế toán, nghiên cứu phát triển Đề định -Đề mục tiêu thờng niên sách phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc tạo dựng văn hoá Công ty -Các định toán, nghiên cứu hệ thống thông tin 1.3.3 Đánh giá chiến lợc Giai đoạn cuối quản trị chiến lợc đánh gía chiến lợc Vì nhân tố môi trờng bên bên doanh nghiệp luôn biến động nên chiến lợc thay đổi tơng lai Có hoạt động việc đánh gía chiến lợc, là: Xem xét lại nhân tố bên bên doanh nghiệp đợc sử dụng làm sở cho việc hoạch định chiến lợc ; - Đánh giá mức độ thực ; - Thực điều chỉnh cần thiết Đánh giá chiến lợc vô cần thiết biến động môi trờng mà doanh nghiệp hoạt động đó, thành công ngày hôm không đảm bảo cho thành công ngày mai doanh nghiệp Những vấn đề nảy sinh từ thành công phát sinh thay đổi môi trờng Một tự mÃn với thành công mà không ý tới điều chỉnh cần thiết tơng lai tất yếu gặp thất bại Mô hình bớc công việc giai đoạn đánh giá chiến lợc Quá trình Bớc công việc Xem xét lại chiến l ợc Đánh giá chiến lợc Đánh giá lại chiến lợc Thực điều chỉnh cần thiết Nội dung thực -Xem xét lại sở sử dụng để xây dựng chiến lợc -Đánh giá mức độ thực tổ chức thực tế -Dựa vào kết bớc tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết Hoạch định chiến lợc, triển khai chiến lợc đánh giá chiến lợc giai đoạn thực lần lợt trình quản trị chiến lợc Công ty cấp toàn công ty, cấp phận đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU), phòng ban chức Tuy số doanh nghiệp ngời ta không dùng tới phận đơn vị kinh doanh chiến lợc nên họ có cấp thứ tự 1.4 Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp 1.4.1 Xác định hệ thống mục tiêu 1.4.1.1 Khái niệm phân loại mục tiêu Những từ ngữ mục tiêu định đối tợng riêng biệt hay kết kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Có loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn ngắn hạn Những mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy kết mong muốn thời gian dài Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt phát biểu sứ mạng nhng có phần riêng biệt mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập cho vấn đề: (1) khả tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngân sách, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xà hội Một mục tiêu tơng ứng nêu liên quan tới việc nỗ lực gia tăng phân phối theo địa lý cách bán miền vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn đa nội dung cụ thể tôn sứ mạng nhng không riêng biệt để tách biệt định thực Những mục tiêu ngắn hạn Phải biệt lập đa kết nhằm tới cách chi tiết Chúng kết riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát sinh vòng chu kỳ định 1.4.1.2 Tiêu chuẩn mục tiêu Tất mục tiêu tốt thờng đạt đợc tiêu chuẩn sau: - Chuyên biệt; - Tính linh hoạt; - Khả đo lờng đợc; - Khả đạt tới đợc; - Tính thống nhất; - Khả chấp nhận đợc 1.4.1.3 Những thành phần ảnh hởng xác định mục tiêu Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng biến số, biến số ảnh hởng then chốt tổ chức thành phần ảnh hởng Sự nghiên cứu kỹ lỡng thành phần dẫn tới thành công tốt đẹp trách nhiệm kinh doanh nh xà hội Bốn thành phần ảnh hởng là: - Chủ nhân; - Nhân viên; - Khách hàng; - Xà hội 1.4.2 Phân tích phán đoán môi trờng kinh doanh Môi trờng kinh doanh đợc hiểu tổng hợp yếu tố, điều kiện có ảnh hởng trực tiếp gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố, phận cấu thành môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi quan hệ tơng tác với đồng thời tác động lên hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Bởi để nâng cao hiệu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh phải biết cách nhạy bén dự báo thay đổi môi trờng kinh doanh Có nhiều cách phân loại môi trờng song tiếp cận môi trờng kinh doanh theo cấp độ môi trờng: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành môi trờng nội doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh Môi trờng vĩ mô Các yếu tố kinh tÕ C¸c u tè ChÝnh phđ, lt ph¸p, quy chÕ Những yếu tố văn hoá - xà hội Những yếu tố tự nhiên Yếu tố công nghệ kỹ thuật Môi trờng ngành Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay Môi trờng nội Marketing Sản xuất Tài kế toán Nghiên cứu phát triển Hệ thống thông tin Nhân lực 1.4.2.1 Phân tích phán đoán môi trờng vĩ mô Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp trực diện với gì? Các nhà quản trị chiến lợc doanh nghiệp thờng đợc chọn yếu tố chủ yếu sau môi trờng vĩ mô để nghiên cứu: Các yÕu tè kinh tÕ C¸c yÕu tè kinh tÕ cã ảnh hởng vô lớn tới đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng tới doanh nghiệp mà lÃi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân toán, sách tài tín dụng Các yếu tè ChÝnh phđ, lt ph¸p, quy chÕ C¸c u tè Chính phủ trị có ảnh hởng ngày lớn đến hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo quy định thuê mớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy bảo vệ môi trờng Đồng thời hoạt động Chính phủ tạo hội nguy Thí dụ: Một số chơng trình Chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp hội tăng trởng hội tồn Ngợc lại, việc tăng thuế ngành công nghiệp định đe doạ đến lợi nhuận doanh nghiệp Những yếu tố văn hoá - xà hội Tất hÃng phải phân tích yếu tố xà hội để ấn định hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi nhiều yếu tố ảnh hởng đến doanh nghiệp, xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xà hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đà nhận tác động hoàn cảnh thiên nhiên vào định kinh doanh họ Tuy nhiên, yếu tố liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đà gần nh hoàn toàn bị bỏ quên gần Sự quan tâm ngời định kinh doanh ngày tăng, phần lớn quan tâm công chúng gia tăng phẩm chất môi trờng kinh doanh  Yếu tố công nghệ kỹ thuật có ngành công nghiệp doanh nghiệp lại không phụ thuộc vào sở công nghệ ngày đại Các doanh nghiệp phải cảnh giác công nghệ làm cho sản phẩm họ bị lạc hậu trực tiếp gián tiếp 1.4.2.2 Phân tích phán đoán môi trờng ngành §èi thđ c¹nh tranh hiƯn t¹i Sù am hiĨu vỊ đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng ®Õn møc cã thĨ nã cho phÐp ®Ị c¸c thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh trì hồ sơ đối thủ có thông tin thích hợp thông tin đối thủ cạnh tranh đợc thu nhận cách hợp pháp Các hồ sơ cần đợc cập nhật cách thờng xuyên phải đợc đánh giá lại cho định kỳ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tham gia kinh doanh ngành yếu tố làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đa vào khai thác lực sản xuất Nhà cung cấp Những công ty phải liên kết với doanh nghiệp cung cấp tài nguyên khác nh: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp gây áp lực mạnh hoạt động doanh nghiệp Các đối tợng chủ yếu sau cần lu tâm: Ngời bán vật t, thiết bị ; Cộng đồng tài ; Nguồn lao động Khách hàng Khách hàng phần Công ty, khách hàng trung thành lợi lớn Công ty Sự trung thành khách hàng đợc tạo dựng thoả mÃn nhu cầu khách hàng mong muốn làm tốt Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng tơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại sở định hớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch Sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thoả mÃn nhu cầu ngời tiêu dùng Đặc điểm thờng có u sản phẩm bị thay đặc trng riêng biệt Đe doạ đòi hỏi doanh nghiệp phải có phân tích theo dõi thờng xuyên toàn kỹ thuật công nghệ liên quan trực tiếp đổi công nghệ, đổi sản phẩm Hơn nữa, thay đổi nhu cầu thị trờng nhân tố quan trọng tạo đe doạ Kết hợp phận môi trờng vĩ mô môi trờng ngành ta có sơ đồ sau: Kinh tế Nhà cung cấp Cạnh tranh tiềm Khoa học công nghệ DN đối thủ cạnh tranh áp lực áp lực Chính phủ ,luật pháp, quy chế Sản phẩm thay Môi trờng tự nhiên Khách hàng Văn hóa xà hội Ma trận đánh giá yếu tố môi trờng Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) cho phép nhà chiến lợc tóm tắt, đánh giá thông tin kinh tế, xà hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ cạnh tranh Có bớc việc phát triển ma trận đánh giá bên ngoài: Bớc 1: Lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công nh đà nhận diện trình kiểm tra yếu tố từ bên ngoài,bao gồm hội thách thức ảnh hởng đến Công ty ngành kinh doanh Công ty Bớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy quan trọng tơng ứng yếu tố thành công ngành kinh doanh Công ty Các hội thờng có mức phân loại cao mối đe doạ, mối đe doạ đợc mức phân loại cao đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ Mức phân loại thích hợp đợc xác định cách so sánh nhà cạnh tranh thành công với nhà cạnh tranh không thành công cách thảo luận yếu tố đạt đợc trí Tổng số mức phân loại đợc ấn định cho nhân tố 1.0 Bớc 3: Phân loại từ đến cho yếu tố định thành công thấy cách thức mà chiến lợc Công ty phản ứng với yếu tố này, phản ứng tốt, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình phản ứng trung bình phản ứng Các mức dựa hiệu chiến lợc Công ty Nh phân loại dựa Công ty Bớc 4: Nhân tầm quan trọng biến số với loại để xác định số điểm tầm quan trọng Bớc 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tỉ chøc 1.4.2.3 M«i trêng néi bé Trong mét doanh nghiệp bao gồm tất yếu tố hệ thống bên trong, phải phân tích cách kỹ lỡng yếu tố nội để nhằm xác định rõ u điểm hạn chế Các u tè néi bé chđ u bao gåm c¸c lÜnh vực, chức sau: Marketing Các vấn đề sau cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động Marketing doanh nghiệp - Các loại sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp; mức đe doạ sản phẩm khách hàng Sự tập trung bán số loại sản phẩm bán cho số - Khả thu thập thông tin cần thiết thị trờng - Thị phần tiểu thị phần Cơ cấu mặt hàng dịch vụ khả mở rộng; chu kỳ sống sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm (dịch vụ) - Kênh phân phối; số lợng; phạm vi mức độ kiểm soát hàng Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu nhu cầu khách - Mức độ tiếng; chất lợng ấn tợng sản phẩm ( dịch vụ) - Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu sáng tạo - Chiến lợc giá tính linh hoạt việc định giá Phơng pháp phân loại ý kiến khách hàng phát triển sản phẩm ( dịch vụ) thị trờng - Dịch vụ sau bán hàng hớng dẫn sử dụng cho khách hàng - Thiện chí (sự tín nhiệm khách hàng) Sản xuất Sản xuất hoạt động doanh nghiệp gắn liền với việc tạo sản phẩm Đây lĩnh vực hoạt động chủ yếu doanh nghiệp có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả đạt tới thành công doanh nghiệp nói chung lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất cần đề cập là: Giá mức độ cung ứng nguyên vËt liƯu; quan hƯ víi ngêi cung cÊp hµng; HƯ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lu chuyển hàng tồn kho); phơng tiện; công suất; Sự bố trí phơng tiện sản xuất; quy hoạch tận dụng Lợi sản xuất quy mô lớn; Hiệu kỹ thuật phơng tiện việc tận dụng - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận trị giá gia tăng; - Hiệu phí tổn, lợi ích thiết bị; Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lợng hiệu Tóm lại, phân tích hoạt động sản xuất ý tới quy trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động chất lợng sản phẩm đợc sản xuất doanh nghiệp Tài kế toán Các yếu tố phân tích tài doanh nghiệp: vốn cổ phần; Khả huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay - Chi phí vốn so với toàn ngành đối thủ cạnh tranh; - Các vấn đề thuế; - Tỷ lệ lÃi; - Vốn lu động, tính linh hoạt cấu vốn đầu t; - Sự kiểm soát giá thành, khả giảm giá thành Nghiên cứu phát triển Khi phân tích lĩnh vực hoạt động cần ý vấn đề sau: Tổ chức có nghiên cứu hoạt động nghiên cứu phát triển ngành hay không? Tổ chức có đủ điều kiện máy móc thiết bị để thực thành công hoạt động nghiên cứu phát triển hay không? Tổ chức có hệ thống nguồn cung cấp thông tin để thực thành công hoạt động nghiên cứu phát triển hay không? Tổ chức đà kiểm tra lợi ích hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm sản phẩm hay cha? Tổ chức đà nghiên cứu cân đối việc cân đối phát triển, cải tiến sản phẩm phát triển cải tiến quy trình sản xuất hay cha? - Tổ chức đà thiết lập phòng nghiên cứu phát triển cha? Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực thành công hoạt động nghiên cứu phát triển không? - Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có nguồn sản phẩm hay không? Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực nghiên cứu khoảng thời gian dài không cần khám phá sáng kiến có giá trị thơng mại? Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công? Tổ chức có đợc nguồn lực cần thiết để khai thác phát minh chúng đợc khám phá hay không? Tổ chức đà nghiên cứu lợi ích tiềm việc sử dụng cá nhân hay tổ chức bên để thực nghiên cứu ứng dụng cho Công ty hay cha? Tổ chức đà thiết lập mục tiêu sách nghiên cứu phát triển rõ ràng hay cha? Tổ chức có biết đợc sách nghiên cứu phát triển đối thủ cạnh tranh chủ yếu hay cha? Tổ chức có ý định liên doanh hoạt động nghiên cứu phát triển hay không? không? Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu phát triĨn tỉng qu¸t hay Doanh nghiƯp cã hiĨu biÕt vỊ giấy phép, tiền quyền tác giả sáng chế, nhÃn hiệu thơng mại quy định khác nớc liên quan tới hoạt động nghiên cứu phát triển ngành hay không? Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất chức kinh doanh với cung cấp sở cho tất định quản trị Do phân tích hệ thống thông tin doanh nghiệp bao gồm: Tất nhà quản trị C«ng ty cã sư dơng hƯ thèng th«ng tin để đa định hay không? Trong Công ty có vị trí trởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thông hoá thông tin hay không? Các liệu hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay không? Các nhà quản trị từ tất phận chức Công ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không? Các chiến lợc gia cđa c«ng ty cã quen thc víi hƯ thèng th«ng tin đối thủ cạnh tranh hay kh«ng?  HƯ thèng th«ng tin cã dƠ sư dơng hay không? Tất ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi cạnh tranh mà thông tin mang lại cho Công ty hay không? Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia chơng trình huấn luyện máy điện toán hay không? Hệ thống thông tin công ty có đợc cải tiến liên tơc vỊ néi dung vµ tÝnh dƠ sư dơng hay kh«ng?  Ma trËn néi bé Bíc ci cïng việc thực phân tích nội xây dựng ma trận yếu tố nội (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức năng, cung cấp sở để xác định đánh giá mối quan hệ phận Ma trận IFE đợc phát triển theo bớc: Bớc 1: Liệt kê yếu tố nh đà đợc xác định quy trình phân tích nội Sử dụng yếu tố bên chủ yếu bao gồm điểm mạnh điểm yếu Bớc 2: ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng đ ợc ấn định cho yếu tố định cho thấy tầm quan trọng tơng đối yếu tố thành công Công ty ngành Không kể yếu tố chủ yếu điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, yếu tố đợc xem có ảnh hởng lớn thành hoạt động tổ chức phải đợc cho có tầm quan trọng Tổng cộng tất mức độ quan trọng phải 1,0 Bớc 3: Phân loại từ đến cho yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn (phân loại 1), điểm yếu nhỏ (phân loại 2), điểm mạnh nhỏ (phân loại 3), hay điểm mạnh lớn (phân loại 4) Nh phân loại dựa sở công ty møc ®é quan träng ë bíc dựa sở ngành Bớc 4: Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số Bớc 5: Cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm quan träng tỉng céng cđa tỉ chøc 1.4.3 X©y dùng phơng án chiến lợc lựa chọn chiến lợc tối u 1.4.3.1 Ma trận kết hợp SWOT Dựa kết phân tích yếu tố môi trờng bên bên doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại quan hệ tác động lẫn hình thành nên nguy đe doạ điểm mạnh điểm yếu Từ vào nguồn lực hữu hiệu tiềm ẩn doanh nghiệp mà hình thành phơng án chiến lợc phù hợp Phải phân tÝch ma trËn SWOT sÏ gióp doanh nghiƯp x©y dùng phơng án chiến lợc Ma trận SWOT viết tắt của: S Strengths Thế mạnh W Weaknesses - Điểm yếu O - Opptunities Cơ hội T Threats Nguy Ma trận dựa sở bảng phân tích môi trờng kinh doanh Trớc hết xác định bảng ma trận hội (thực chất phân loại hội theo thứ tự u tiên) lập bảng ma trận nguy Sơ đồ hình thành ma trận SWOT Môi trờng bên S Những điểm mạnh W Những điểm yếu Môi trờng bên O Những hội T Những mối đe doạ S+O W+O S+T W+T - Các chiến lợc SO sử dụng điểm mạnh bên Công ty để tận dụng hội bên Tất nhà quản trị mong muốn tổ chức họ vào vị trí mà điểm mạnh bên đợc sử dụng để lợi dụng xu hớng biến cố môi trờng bên Thông thờng tổ chức theo đuổi chiến lợc WO, ST hay Wt để tổ chức vào vị trí mà họ áp dụng chiến lợc SO Khi Công ty có điểm yếu lớn cố gắng vợt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức phải đối đầu với mối đe doạ quan trọng tìm cách tránh chúng để tập trungvào hội - Các chiến lợc WO nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đôi hội lớn bên đợc tồn tại, nhng Công ty có điểm yếu bên ngăn cản khai thác ... ngành kinh doanh doanh nghiệp? Chiến lợc cấp doanh nghiệp doanh nghiệp phải xây dựng b- Chiến lợc đơn vị kinh doanh cấp sở Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh ngành hàng nh Nh doanh. .. tổ chức kinh doanh Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung Ban lÃnh đạo Công ty hay chí ngời đứng đầu doanh nghiệp để đa định vấn đề lớn, quan trọng doanh nghiệp Chiến lợc chung toàn doanh nghiệp. .. lợc doanh nghiệp 1.2.3.1 Các cấp chiến lợc doanh nghiệp a- Chiến lợc cấp doanh nghiệp Là đơn vị chiến lợc nhằm trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp nằm ngành kinh doanh nào? Vị trí doanh nghiệp với