GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ. I. GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TỪ PHÍA CÁC DOANH NGHIỆP: Trong quá trình toàn cầu hoá, ngoài lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những lợi thế do thiên nhiên ban tặng, chúng ta chỉ có một yếu tố được coi là lợi thế so sánh đó là lao động rẻ. Tuy nhiên, lao động rẻ của ta bị cạnh tranh gay gắt từ phía Trung Quốc mặt khác trong những năm tới, lao động có trình độ cao mới là loại lao động mà nền kinh tế tri thức cần đến. Do vậy, rẻ và đông trong lực lượng lao động không còn lợi thế của chúng ta nữa. Vấn đề doanh nghiệp đặt ra là ta phải tự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Giải pháp cho vấn đề này là phải nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp đặc biệt là đối với DNVVN. Các giải pháp cần được đưa ra từ những khó khăn, yếu kém của DNVVN. Thứ nhất, trước khi tìm ra những giải pháp cụ thể cần phải hiểu rằng một DNVVN không thể đứng vững được trong một nền kinh tế chậm phát triển. Các DNVVN cần cố gắng chạy nhanh hơn đồng đội, đồng thời cũng phải hỗ trợ nhau khi cần thiết. Làm được điều này chúng ta sẽ tận dụng được hai ưu điểm của cạnh tranh và hợp tác: Cạnh tranh để có sản phẩm tốt nhất và hạ giá nhất, hợp tác để tạo nên sự phát triển chung của hệ thống Doanh nghiệp. Thứ hai, đầu tư cho chiến lược lâu chiến lược phát triển của DNVVN phải chú ý đến chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng, các chính sách khuyến khích, ưu tiên đối với các DNVVN, đặc biệt là chiến lược phát triển xuất khẩu thời kỳ 2001-2010 được nêu ra trong đại hội IX của Đảng. Nỗ lực tăng tốc độ xuất khẩu (phải đạt được mức tăng trưởng xuất khẩu bình quân từ 15% trở lên) . Cuối cùng, là đi vào giải quyết từng vướng mắc cụ thể của các DNVVN. 1. Giảm chi phí: Hạ thấp chi phí là một chiến lược mà hiện nay được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm. Một nghiệp có chi phí thấp có thể bán với giá thấp nhưng vẫn thu doanh nghiệp được lợi nhuận. Trong trường hợp cạnh tranh trở nên gay gắt, các đối thủ bắt đầu cạnh tranh về giá thì doanh nghiệp nào đứng đầu về giá cả sẽ chiến thắng. Các khâu cơ bản để có thể giảm giá đó là: Tiếp thị, sản xuất, quản lý vật tư,… 1.1. Giảm chi phí trong khâu tiếp thị: Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp thường áp dụng chiến lược tiếp thị không phân biệt. Doanh nghiệp có thể không cần biết đến các nhóm khách hàng khác nhau với những nhu cầu khác nhau mà chỉ cần áp dụng các phương pháp phục vụ khách hàng trung bình khá nhạy cảm với gía cả của sản phẩm. Các DNVVN không cần quan tâm đến sự khác nhau giữa các khúc thị trường, chỉ cần đưa ra một loại sản phẩm dùng chung cho mọi khách hàng với nhu cầu tương đối đòng nhất, có tác dụng giảm chi phí trên từng đơn vị sản phẩm . 1.2. Khâu sản xuất: Đây là quá trình gắn liền với lĩnh vực hoạt động chính của DNVVN, chế tạo ra sản phẩm. Trong khâu này có hai con đường chính để giảm chi phí đó là học hỏi kinh nghiệm và sự phù hợp của cấu trúc sản phẩm với quá trình sản xuất. Kinh nghiệm được tích luỹ thông qua học hỏi và thông mở rộng quy mô sản xuất. Quy mô càng lớn thì DNVVN có điều kiện sản xuất và lao động theo hướng phân công, chuyên biệt hoá do đó năng xuất cao và chi phí giảm. Cấu trúc sản phẩm phù hợp với quá trình sản xuất là giúp cho DNVVN giảm chi phí thấp nhất.Trong số danh sách các sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng cần chú ý hơn những sản phẩm phù hợp với năng lực, tay nghề của người lao động và dây truyền sản xuất. 1.3. Quản lý vật tư: Các phương tiện cơ bản của quản lý vật tư đó là thu mua, sản xuất, phân phối được nhìn nhận một cách tổng hợp. Sự phối và kiểm soát chặt chẽ luồng vật tư cho phép một DNVVN tiết kiệm chi phí, giảm hàng tồn kho, và những cơ hội để cải thiện hiệu năng. Trong đó, quản lý hệ thống hàng tồn kho đúng thời gian và số lượng là có tác dụng rất lớn. 1.4. Các giải pháp khác và việc cắt giảm chi phí không cần thiết: - Đầu tư các thiết bị hiện đại để tăng năng xuất lao động và tiết kiệm định mức tiêu hao vật tư cho một đơn vị sản phẩm, giải pháp này đang được các DNVVN áp dụng bằng các dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. - Bộ phận chức năng R&D nghiên cứu cải tiến công nghệ và quy trình sản xuất để tiết kiệm thời gian. - Sự cố gắng cắt giảm chi phí được thực hiện như sau: Các nhà hoạch định chiến lược sẽ đánh giá xem liệu có bất kỳ sự lãng phí nào, tình trạng dư thừa nào hoặc không có hiệu quả trong quản lý thiết bị; liệu có các nguồn lực có thể loại trừ hoặc được sử dụng có hiệu quả hơn. 2. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp. Có bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt như sau: - Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách sửa đổi, bổ sung thêm các tính năng cho sản phẩm cũ. Phải đảm bảo cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính năng, công dụng và tiện lợi của sản phẩm. Cách này có ưu thế là thực hiện một cách nhanh chóng và gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng, các đại lý và khách hàng. - Cải tiến chất lượng: Mục đích của cách làm này là tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền hay các tính năng khác của sản phẩm. Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của sản phẩm với chất lượng khác nhau. - Cải tiến hình dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu sản phẩm hợp lý hơn. - Thêm mẫu mã: phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau. Kết quả của các phương án trên là tạo ra một sản phẩm mới. Bên cạnh đó các sản phẩm mới còn được tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng: Thứ nhất, khi cơ cấu ngành hàng của DNVVN ở đỉnh điểm của thị trường, cần xem xét việc tăng thêm các mặt hàng nhất định nhằm kéo giãn sản phẩm sang hai phía: Khi kéo xuống phía dưới là nhằm đáp ứng các nhu cầu cấp thấp hơn để các đối thủ cạnh tranh không có cơ hội thâm nhập thị trường. Kéo giãn lên phía trên là bổ xung các sản phẩm phục vụ nhu cầu cao hơn, đây chỉ là hình thức cải tiến về chất lượng và tính năng, nhưng nó gặp rất nhiều khó khăn vì phải cạnh tranh với các sản phẩm chất lượng cao khác và khách hàng chưa tin vào sản phẩm mới. Thứ hai, khi quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm một số mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại, phải đảm bảo cho khách hàng thực sự thấy được sự khác biệt của sản phẩm. -Thứ ba, kéo dài cơ cấu mặt hàng phải gắn liền với đổi mới hoặc ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật công nghệ. Đối với từng giai đoạn khác nhau lại cần có chiến lược sản phẩm khác nhau. Trong giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường thường định giá cao, tăng cường khuyến mãi. Trong giai đoạn tăng trưởng cần mở rộng thị trường và đảm bảo các nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Trong giai đoạn suy thoái, lượng hàng hoá bán ra giảm, cần tìm nguyên nhân và phương phấp cải tiến sản phẩm hoặc có thể loại bỏ sản phẩm ra khỏi quy trình sản xuất. 3. Chiến lược Marketing: Để hoạt động marketing trong giai đoạn hiện nay có hiệu quả người ta sử dụng đồng thời 5 phương pháp sau: - Trước hết phải nhận dạng, đánh giá và phân tích các cơ hội Marketing thông qua việc nguyên cứu môi trường Marketing đặc biệt là nguyên cứu thị trường. Có hai loại môi trường Marketing đó là môi trường bên ngài và bên trong. Môi trường bên ngoài là các nhân tố và tác nhân mang tính chất vi mô và vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DNVVN về mặt cơ hội và thách thức; môi trường bên trong nói nên điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường tập trung vào việc khảo sát khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình hình cung cầu trên thị trường. - Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm: ở nhóm giải pháp này, DNVVN xác định thị trường mục tiêu thông qua việc thực hiện 3 công việc lớn: (1). Phân khúc thị trường. (2). Lựa chọn thị trường mục tiêu (nhóm khách hàng mục riêu). (3). Định vị sản phẩm cho phù hợp với thị trường mục tiêu đã lựa chọn. - Nhóm giải pháp tiếp theo là dựa vào hai nhóm giải pháp nêu trên, đặc biệt là phân tích nhu cầu thị trường mục tiêu, phân tích độ hấp dẫn của thị trường đã lựa chọn, đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNVNN. - DNVVN cần tổ chức các nguồn lực Marketing, cụ thể hoá các kế hoạch marketing thành những nhiệm vụ, hành dộng. - Tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động marketing, đặc biệt là khả năng sinh lời và hiệu suất của hoạt động của marketing. Trước đây chủ chương của Đảng cho rằng có thể công nghiệp đất nước bằng những xây dựng các nhà máy lớn. Thật ra không phải như thế, chỉ có một môi trường cạnh tranh bình đẳng và sự am hiểu về thị trường mới có thể công nghiệp hoá được. Đối với các DNVVN không nằm ngoài quy luật chung ấy. 4. Thương hiệu: Không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của thương hiệu nhất là các DNVVN. Trên thực tế thương hiệu đang là vấn đề phải tranh cãi đối với các doanh nghiệp lớn, tiếp theo sẽ ảnh hưởng đến các DNVVN. Theo em có một số giải pháp sau: - Vấn đề lấy cắp thương hiệu đã diễn ra từ lâu nhưng trong nhận thức của các DNVVN thì vẫn còn mới mẻ, một số doanh nghiệp còn không quan tâm đến nó. Cần xem xét lại, nhận thức đúng đắn về thương hiệu, xem thương hiệu như là tài sản quý cần bảo vệ, quảng bá và phát triển nó, coi đây là việc sống còn, động lực mang tính chiến lược của các DNVVN. - Không ngừng đầu tư nâng cấp đổi mới công nghệ, tạo ra những sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lượng, giá cả trên phân khúc thị trường nhằm tạo ra hình ảnh đẹp về thương hiệu sản phẩm. Khi đã tạo được thương hiệu rồi cần đăng ký ngay thương hiệu ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế, cả thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp sắp hướng tới. - Đào tạo đội ngũ chuyên gia về xây dựng thương hiệu, giỏi về kinh doanh và kiến thức, về sở hữu công nghiệp, có óc thẩm mỹ trong thiết kế nhãn hiệu. - Tích cực quảng bá sản phẩm của mình đến người tiêu dùng bằng tham gia các hội chợ thương mại trong và ngoài nước, không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng, bảo vệ và nâng cao uy tín thương hiệu. - Việc xây dựng thương hiệu suất phát từ nghiên cứu thị trường, chiến lược thương hiệu cần đặt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Theo em đầu tư vào thương hiệu là đầu tư vào tầm nhìn lâu dài, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong tương lai, trong hiện tại ít thể hiện tác dụng hơn, đây là lý do chính mà nhiều DNVVN không quan tâm đến thương hiệu. 5. Chất lượng hàng hoá: Để chất lượng hàng hoá cao, ai cũng biết rằng phải chú trọng hoạt động nghiên cứu sản phẩm và nhiều hoạt động khác nữa…Nhưng trước khi nghiên cứu sản phẩm thì phải nhận thức về sản phẩm một cách đúng đắn. Giải pháp thiết thực nhất cho vấn đề hiện nay là chúng ta phải nghiêm túc nhìn thẳng vào sự thật để bình luận, đánh giá, cảm nhận thật sâu sắc những tồn tại, hạn chế mà chúng ta chưa thể vượt qua, đồng thời phát động cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật thực sự, đề cao hơn nữa việc lấy hiệu quả, thực chất công việc làm thước đo đánh giá phẩm chất, năng lực của con người như kinh nghiệm của một số nước như Hàn quốc, Nhật bản, Trung Quốc… Hạn chế việc đánh giá trình độ, năng lực của con người qua lời nói, bài phát biểu những hô hào về mặt hình thức là tốt đẹp nhưng không thật sự cầu thị; phải tăng cường khả năng quản lý, giám sát một cách chặt chẽ, khoa học, nhưng cũng không vì sự tăng cường này mà làm cho phát sinh nhiều tiêu cực; chú trọng nâng cao đời sống vật chất cho người đang thực thi công việc. Song song với việc này, phải xử lý thật nghiêm khắc người thực thi công việc nếu có những sai phạm, những tiêu cực, không để xảy ra hiện tượng “giơ cao đánh khẽ” thì công cụ cải cách này mới thật sự có hiệu quả. 6. Xây dựng chiến lược xuất khẩu: Thứ nhất, các nhà lãnh đạo các DNVVN cần nâng cao hơn nữa nhận thức và công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu. Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh nói chung và xuất khẩu nói riêng đã, đang và sẽ phải đối mặt với nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và các doanh nghiệp nhỏ khác. Vì vậy, xây dựng được chiến lược xuất khẩu có ý nghĩa sống còn đối với các DNVVN hiện nay, việc nâng cao nhận thức của các nhà kinh doanh là một giải pháp có tính toàn diện. Thứ hai, nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý trong các DNVVN xuất khẩu. Để nâng cao năng lực và trình độ quản lý của người lãnh đạo có rất nhiều phương pháp, trong đó giải pháp mạnh là bản thân các nhà lãnh đạo phải biết được điểm yếu của mình, đấu tanh với bản thân để phát huy những tố chất mạnh và loại bỏ những mặt yếu kém của bản thân. Do vậy, phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và tự đào tạo. Thứ ba, xác định và xây dựng ưu thế canh tranh của riêng mình. Các nhà lãnh đạo DNVVN xuất khẩu phải biết tạo dựng cho doanh nghiệp của mình những lợi thế so sánh của quốc gia cũng như của doanh ngiệp. Đồng thời, cần tìm ra những điểm yếu kém của các DNVVN để khắc phục một cách nhanh nhất, tránh ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ tư, phải xác định rõ hướng chiến lược kinh doanh xuất khẩu của DNVVN, cần xác định rõ mục tiêu định hướng chiến lược kinh doanh xuất khẩu đến giai đoạn 2006, tầm nhìn nhìn đến năm 2010. Thứ năm, lựa chọn phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với điều kiện của môi trường kinh tế chung, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, trình độ mọi mặt của DNVVN, chủ yếu là năng lực cạnh tranh của DNVVN được đánh giá ở mức độ nào… 7. Biện pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh hân phối: Từ những phân tích ở Chương II, có thể kết luận rằng: kênh phân phối của các DNVVN còn yếu kém. Hoàn thiện hệ thống này để có được một công cụ cạnh tranh hữu hiệu là vấn đề đặt ra hết sức cấp bách. Vấn đề cần được giải quyết như sau: Thứ nhất, về định hướng chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối phải được đặt ra hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên hệ chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của DNVVN (như sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp). Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc tương xứng với mục tiêu đó. Thứ hai, về đổi mới tư duy trong tổ chức và quản lý kênh phân phối cần kiên quyết loại từ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời, thay bằng kiểu tổ chức kênh “marketing dọc”. Đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và được áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Trên thế giới, hệ thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối lượng hàng hoá lưu thông trên thị trường. Tư tưởng cơ bản của hệ thống kênh marketing dọc là: - Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau. Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống nhất . - Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy. Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ tới mức tạo ra một sự luân chuyển thông suất của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. - Thống nhất và liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Thứ ba, để tạo lập được một kênh hệ thống phân phối dọc, cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau: - Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô của kinh doanh. - Sau khi thiết kế được một kênh phân phối tối ưu, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển hệ thống kênh cần khai thác những khía cạnh văn hoá, tập quán, truyền thống của dân tộc. - Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có biện pháp thích hợp xử lý: Thoả thuận về mục tiêu cơ bản; thành lập hội đồng phân phối; sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. - Cuối cùng, cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh có căn cứ và kịp thời. 8. Xây dựng chiến lược doanh nghiệp để đạt được mục tiêu phát triển dài hạn hữu hiệu: Một là, lựa chọn hướng và mặt hàng để xây dựng chiến lược. Doanh nghiệp cần đạt ra mục tiêu cạnh tranh bằng việc chuyển lợi thế về lao động rẻ hay tài nguyên dồi dào sang cung cấp những sản phẩm có ưu thế cơ bản về chi phí và giá trị cho khách hàng, tạo ra ưu thế về giá trị sử dụng của sản phẩm, ưu thế về tiếp thị tổ chức tiêu thụ… Hai là, cần chú ý đến vấn đề như phân tích lợi thế cạnh tranh của DNVVN trong tương quan với các doanh nghiệp cùng ngành, các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xác định các đặc điểm kinh tế chủ chốt như thị trường, thị phần, các điều kiện của thị trường, khách hàng, công nghệ, đặc điểm của sản phẩm, quy mô tối ưu sản lượng; xác định các nhân tố tác động đến sự phát triển của từng ngành, điều kiện cạnh tranh, điều kiện thay đổi công nghệ, phương thức kinh doanh, xu hướng tiêu dùng của thị trường. Ba là, tổ chức nghiên cứu dự báo tình hình và sự cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới. II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ: Mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ có những ưu điểm và lợi thế nhất định để phát triển trong giai đoạn hiện nay song vẫn có nhiều khó khăn mà Nhà nước đóng vai trò rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề đó. Việc hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đi từ thực tế tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc của những doanh nghiệp như vốn, lao động, khoa học công nghệ… Hay những vấn đề doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa nhận thức được đúng đắn như thương hiệu… Nhưng một số vấn đề cơ bản nhất cần giúp các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng đó là tạo nên môi trường kinh tế xã hội thuận lợi ổn định cho viêc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp . 1. Xây dựng môi trường kinh tế, môi trường cạnh tranh bình đẳng, thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp: 1.1. Hình thành chính sách mới: Tiếp tục nâng cao nhận thức đổi mới tư duy hình thành chính sách mới, đồng bộ về kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Thành công của đổi mới là do chấp nhận kinh tế hàng hoá, phát triển kinh tế thị trường. Sau khi chuyển đổi thành công thì giai đoạn mới đòi hỏi phải có một quyết sách mới đẩy nhanh việc xây dựng đầy đủ đồng bộ nên kinh tế thị trường . 1.2. Xây dựng thể chế: Đẩy mạnh xây dựng thể chế kinh tế thị trường, tạo dựng thể chế cho thị trường các yếu tố sản xuất phát triển. Quan tâm đầy đủ cả 5 chức năng cơ bản của thể chế đó là xác định phương hướng, hoạch định chính sách, tổ chức thực hiện, giám sát và xử lý tranh chấp, bảo đảm cho thể chế có hiệu lực thực sự và được thực hiện nghiêm túc. 1.3. Tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng: Khuyến khích mở rộng cạnh tranh theo nguyên tắc bình đẳng, không phân biệt đối xử. Cần có luật pháp kiểm soát đi tới xoá bỏ độc quyền, mở rộng cạnh tranh. Cần tiến hành rà soát loại bỏ các yếu tố, các khâu độc quyền tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển. Nhất quán quan điểm phát triển kinh tế nhiều thành phần, tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng, không phân biệt đối xử trong luật pháp, chính sách và cả thái độ ứng xử của công chức lúc thừa hành công vụ. 1.4. Phát huy tính năng động của các doanh nghiệp: Hỗ trợ Doanh nghiệp chủ yếu bằng chính sách tạo thuận lợi, tối tiểu hoá những chính sách ưu tiên, ưu đãi. Càng ban hành nhiều chính sách ưu đãi càng tạo ra môi trường khập khiễng, nhà nước hao tổn tài lực, doanh nghiệp tốn công chạy chọt, tiêu cực và tham nhũng có đất phát triển. Chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động là chính sách hiệu quả nhất, thành công nhất trong quá trình đổi mới. Quản lý nhà nước cần tìm những chính sách tháo gỡ cản trở, vướng mắc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, phát triển hết năng lực của mình. [...]... cho doanh nghiệp tự chủ kinh doanh, lựa chọn chiến lược, phương án nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm nâng cao năng lực thị trường nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình 2 Giải quyết những vấn đề bức thiết hiện nay cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhiều khó khăn yếu kém, song không phải trong lĩnh vực nào nhà nước cũng có thể tham gia một cách... ngắn của đề án môn học em xin trình bầy một số lĩnh vực mà nhà nước thể hiện vai trò quan trọng nhất 2.1 Nguồn vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Vốn là vấn đề nan giải, bức thiết nhất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ - Nhà nước cần sớm quy hoạch cà định hướng chiến lược cho sự phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ Điều này là rất quan trọng trong việc khuyến khích các chủ doanh nghiệp bỏ vốn kinh doanh. .. chính Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể đề nghị các công ty này cho thuê tài sản và bất động sản mà họ dự kiến, ký hợp đồng với các công ty cho thuê tài chính và có sự hứa hẹn về bán tài sản tuỳ theo tình hình Đây là một cách thức cung cấp vốn rất khả thi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt nam trong điều kiện hiện nay, ngay cả trong lĩnh vực nông nghiệp 2.2 Giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt... trạng doanh nghiệp vừa và nhỏ và nắm bắt các hoạt động hỗ trợ của các đoàn thể, tổ chức quốc tế từ đó quy các nguồn vốn này vào một đầu mối để quản lý, doanh nghiệp dễ tiếp cận khi cần vay vốn Trên thực tế, hiện nay chỉ có khoảng 2 quỹ hỗ trợ phát triển thực sự có hiệu quả đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (ODA, FDI,…) - Đối với các tổ chức tín dụng: Trong điều kiện các ngân hàng thương mại và các. .. triển và tránh tranh chấp về thương hiệu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thị trường trong nước và ngoài nước trong thời gian tới nhà nước cần có những tác động sau: - Cần có chiến lược cũng như biện pháp cụ thể để tuyên truyền, giác ngộ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiểu rõ tầm quan trọng cũng như lợi ích của việc đăng ký thương hiệu - Phổ biến các vấn đề chung về sở hữu công nghiệp cho các doanh nghiệp. .. đến khả năng, nhu cầu, thực trạng của doanh nghiệp vừa và nhỏ để có tín dụng phù hợp với họ - Nên thành lập các quỹ bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quỹ này đóng vai trò như một tổ chức trung gian giữa ngân hàng với các doanh nghiệp, là một định chế tài chính phi lợi nhuận nằm trong hệ thống ngân hàng và sự giám sát của ngân hàng Nhà nước - Thành lập các công ty cho thuê tài chính Các. .. khó khăn trong quá trình phát triển, cho nên các doanh nghiệp này vẫn còn rất nhiều hạn chế trong năng lực cạnh tranh Nhưng đây lại là một loại hình doanh nghiệp có vai trò quyết định không nhỏ đến sự phát triển của nền kinh tế nên nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNVVN không chỉ là nhiệm vụ sống còn của bản thân các doanh nghiệp mà còn là một mục tiêu của đất nước trong quá trình quản lý nền kinh... các doanh nghiệp vừa và nhỏ đào tạo, huấn luyện, cung cấp thông tin, tư vấn cho doanh nghiệp về xây dựng và quảng bá thương hiệu - Hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ đăng ký quản lý, và bảo vệ thương hiệu ở thị trường trong nước và thị trường ngoài nước, trước hết là đối với những thương hiệu đã có vị trí trên thị trường - Nới lỏng biện pháp tài chính cho doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng cách không nên giới hạn... nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại thiếu vốn, ngân hàng thương mại và ngân hàng nhà nước cần có những chính sách giải quyết phù hợp Các ngân hàng nên thay đổi và bổ xung quá trình xét duyệt cho vay, không nên quá coi trọng tài sản thế chấp, vì trong những năm qua tài sản thế chấp đã chứng tỏ nó không phải là vật bảo đảm tiền vay phù hợp và duy nhất Nên cho vay dựa vào thực trạng doanh nghiệp vừa và nhỏ. .. nghiệp vừa và nhỏ như cánh thức thủ tục để đăng ký bảo hộ sở hữu công nghiệp, vấn đề quản trị sở hữu công nghiệp và đối với từng loại hình doanh nghiệp cụ thể có những chỉ dẫn riêng cho từng đối tượng - Phát động chương trình xây dựng, quảng bá, bảo vệ thương hiệu trên mạng, phối hợp với các ngành và địa phương để xây dựng danh mục sản phẩm cần có chỉ dẫn xuất xứ và địa lý - Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và . GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ. I. GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TỪ PHÍA CÁC DOANH NGHIỆP: Trong. tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới. II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ: Mặc dù các doanh