Đang tải... (xem toàn văn)
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh: tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần
BÀI T P NHÓMẬ Đ TÀI:ỀNH NG CHI N L C C A NG I Ữ Ế ƯỢ Ủ ƯỜ THÁCH TH C TH TR NGỨ Ị ƯỜ Tóm l cượ Nh ng doanh nghi p chi m hàng th hai, th ba có th ữ ệ ế ứ ứ ểáp d ng chi n l c c nh tranh: t n công vào doanh nghi p ụ ế ượ ạ ấ ệd n đ u và các đ i th khác đ tăng thêm th ph n.ẫ ầ ố ủ ể ị ầ Có nh ng tr ng h p ng i thách th c th tr ng đã đu i ữ ườ ợ ườ ứ ị ườ ổk p hay v t xa ng i d n đ u th tr ng.ị ượ ườ ẫ ầ ị ườ Trong quý 4/2007, Nokia đã chi m h n 50% th tr ng ế ơ ị ườđi n tho i thông minh trên toàn th gi i, trong khi Research ệ ạ ế ớIn Motion BlackBerry gi 10,9% th ph n, và Apple ch n m ữ ị ầ ỉ ắ5,2% th ph n. ị ầ Trong quý 4/2010, iPhone c a Apple v n gi m t ph n ủ ẫ ữ ộ ầnh c a th tr ng v i t l 16,1% - ít h n m t n a so v i t ỏ ủ ị ườ ớ ỷ ệ ơ ộ ử ớ ỷl 28% c a Nokia. Nh ng doanh s bán hàng tăng nhanh ệ ủ ư ốchóng khi n công ty c a Steve Jobs nhanh chóng đi đ u th ế ủ ầ ịtr ng. Trong quý hai năm 2011, theo IDC, Apple có 19,1% ườth ph n v i t c đ tăng tr ng hàng năm lên đ n 141%. ị ầ ớ ố ộ ưở ếNokia, đã xu ng v trí th ba v i 15,7% ố ị ứ ớ th ị ph n và t c đ ầ ố ộtăng tr ng -30,7%.ưở Xác đ nh m c tiêu chi n ị ụ ếl c và đ i th c nh tranhượ ố ủ ạ Ng i thách th c th tr ng tr c tiên ph i ườ ứ ị ườ ướ ảxác đ nh m c tiêu chi n l c c a mình. M c ị ụ ế ượ ủ ụtiêu chi n l c c a h u h t nh ng ng i thách ế ượ ủ ầ ế ữ ườth c th tr ng là tăng th ph n c a mình v i ứ ị ườ ị ầ ủ ớnh ng suy nghĩ là đi u đó s d n đ n kh ữ ề ẽ ẫ ế ảnăng sinh l i. Vi c quy t đ nh m c tiêu, dù là ờ ệ ế ị ụđánh b i đ i th c nh tranh hay làm gi m th ạ ố ủ ạ ả ịph n c a ng i đó, có tác đ ng qua l i v i v n ầ ủ ườ ộ ạ ớ ấđ ai là đ i th c nh tranh. ề ố ủ ạ M t ng i ti n công có th l a ch n ộ ườ ế ể ự ọt n công m t trong ba lo i sau :ấ ộ ạ+ Có th t n công ng i d n đ u th tr ng.ể ấ ườ ẫ ầ ị ườ+ Có th t n công nh ng công ty đ a ph ng ể ấ ữ ị ươhay khu v c nh , không hoàn thành đ c ự ỏ ượph n s và thi u v n.ậ ự ế ố+ Có th t n công nh ng công ty cùng t m c ể ấ ữ ầ ỡv i mình, không hoàn thành đ c ph n s và ớ ượ ậ ựthi u v n.ế ố Nh ng chi n l c c a ng i thách ữ ế ượ ủ ườth c th tr ngứ ị ườ +T n công tr c di nấ ự ệ +T n công bên s nấ ườ +T n công bao vâyấ +T n công đ ng vòngấ ườ +T n công du kích ấ T n công tr c di nấ ự ệ Là chi n l c t n công vào ch m nh c a đ i ế ượ ấ ỗ ạ ủ ốph ng. Ng i thách th c t n công đ i th b ng s n ươ ườ ứ ấ ố ủ ằ ảph m, qu ng cáo và giá c . ẩ ả ả VD: Pepsi n y sinh m t ý t ng qu ng bá nhanh ả ộ ưở ảchóng đ c xem nh m t “ượ ư ộ chi n d ch qu ng cáo ế ị ảđ c háo h c mong đ i nh t c a m i th iượ ứ ợ ấ ủ ọ ờ ” - chi n d ch “ế ị Th h m iế ệ ớ ” v i ngôi sao nh c Pop ớ ạMichael Jackson đang trên đ nh vinh quang. K t ở ỉ ể ừlúc này, Pepsi đã tr thành m t trong nh ng th ng ở ộ ữ ươhi u g n k t nhi u nh t v i nh ng ngôi sao c a th i ệ ắ ế ề ấ ớ ữ ủ ờđ i nh : Lionel Richie, Tina Turner hay ban nh c n ạ ư ạ ữSpice Girls, Britney Spears, Faith Hill, Robbie Williams, David Beckham. T n công bên s nấ ườ Ng i thách th c có th t n công vào nh ng ườ ứ ể ấ ữđi m m nh c a đ i th đ phân tán b t ể ạ ủ ố ủ ể ớngu n l c, sau đó s t n công th c s vào ồ ự ẽ ấ ự ựnh ng đi m y u c a đ i th . ữ ể ế ủ ố ủ T n công s n có th theo hai h ng ấ ườ ể ướchi n l c: Theo đ a bàn và theo khúc th ế ượ ị ịtr ng. ườ + Theo đ a bàn. ị Ng i t n công ch n ra nh ng đ a bàn mà đ i ườ ấ ọ ữ ị ốph ng t ra kém c i. ươ ỏ ỏ Ví d : M t s đ i th c a IBM đã quy t đ nh ụ ộ ố ố ủ ủ ế ịthành l p nh ng chi nhanh bán hàng m nh ậ ữ ạ ởnh ng thành ph v a và nh , nh ng n i mà IBM ữ ố ừ ỏ ữ ơt ng đ i ít đ ý đ n. Ch ng h n nh Honeywell ươ ố ể ế ẳ ạ ưđã theo đu i vi c kinh doanh nh ng thành ph ổ ệ ở ữ ốvà th tr n nh , nh ng n i không ph i giao chi n ị ấ ỏ ữ ơ ả ếv i nh ng l c l ng đông đ o nhân viên bán ớ ữ ự ượ ảhàng c a IBM. ủT n công bên s nấ ườ T n công bên s nấ ườ +Theo khúc th tr ng ị ườ Tìm ra nh ng nhu c u th tr ng ch a đ c ữ ầ ị ườ ư ượphát hi n nh ng ng i d n đ u s không ph c ệ ữ ườ ẫ ầ ẽ ụv .ụ VD: Nh hãng gi i khát Ch ng D ng quy t ư ả ươ ươ ếđ nh đ a vào th tr ng s n ph m m i có ị ư ị ườ ả ẩ ớh ng v xá x mà Coca-Cola ch a có trên th ươ ị ị ư ịtr ng Vi t Nam.ườ ệ T n công bao vây ấ T n công bao vây bao hàm vi c tung ra m t ấ ệ ộcu c t n công trên nhi u tr n tuy n: phía tr c, ộ ấ ề ậ ế ướbên c nh và đ ng sau. Ng i t n công ph i có u ạ ằ ườ ấ ả ưth v ngu n l c, có kh năng cung ng th ế ề ồ ự ả ứ ịtr ng t t h n và nhi u l i ích h n đ i th c nh ườ ố ơ ề ợ ơ ố ủ ạtranh. VD: Cu c t n công c a Seiko vào th tr ng ộ ấ ủ ị ườđ ng h s minh ho chi n l c đánh bao vây, ồ ồ ẽ ạ ế ượSeiko đã m r ng phân ph i trên m i th tr ng ở ộ ố ọ ị ườđ ng h ch y u và đã áp đ o các đ i th c nh ồ ồ ủ ế ả ố ủ ạtranh và ng i tiêu dùng b ng vô s nh ng m u ườ ằ ố ữ ẫmã khác nhau và không ng ng thay đ i. ừ ổ [...]... mới của mình bằng cách triển khai chiến lược tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, doqanh nghiệp cùng tầm cỡ và những doanh nghiệp nhỏ hơn Các chiến lược Marketing mà người thách thức thị trường có thể sử dụng là: tấn công trực diện, tấn công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấn công du kích Tuy nhiên, tùy hoàn cảnh cụ thể mà người thách thức thị trường áp dụng các chiến lược. .. vòng Là một chiến lược gián tiếp tránh việc đối đầu trực tiếp với đối thủ Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng : + Đa dạng hóa những sản phẩm không liên quan tới những sản phẩm hiện có + Đa dạng hóa sang thị trường mới + Nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ra ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có Tấn công đường vòng + Đa dạng hóa những sản phẩm không liên quan tới những sản phẩm... vị trí dẫn đầu của HP được củng cố chắc chắn hơn (17,5% thị phần so với 12,5% của Dell) Trong khi đó, Lenovo cũng có được thị phần không nhỏ và chỉ đứng sau các Dell 12% Thậm chí hãng này còn có khả năng vượt qua Dell nếu tốc độ tăng trưởng hằng năm cứ duy trì ở 22,5% trong khi mức tăng trưởng của Dell vẫn chỉ là 3,3% KẾT LUẬN Nhìn chung, nhà thách thức thị trường tìm cách mở rộng thị trường và xác... trên thế giới .Thị trường chủ yếu là châu Âu, châu Á, châu Mỹ Hiện nay, Việt Nam đang mở rộng xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng như châu Phi Tấn công đường vòng + Nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ra ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có VD: Trước đây, Apple được biết đến là một công ty chuyên sản xuất các sản phẩm máy tính Mãi cho đến năm 2007, Apple nhảy qua thị trường điện... với sản phẩm Iphone và Ipad Tấn công du kích Là một phương án khác đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém về tài chính Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kì để làm suy yếu lực lượng và tinh thần của đối thủ, thường tập trung vào thị trường nhỏ hẹp, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họ phải dàng trải nguồn lực Phương tiện sử dụng chủ yếu là cắt giảm... Tấn công du kích VD: Dell từng là nhà bán lẻ hàng đầu thế giới về thị trường máy tính với 13% thị phần trên toàn cầu Compaq đứng thứ 2 với 11,2% thị phần Nhưng đến tháng 5/2002, Hewlett-Packard (HP) mua lại Compaq với giá 25 tỷ USD Đến 2005 Dell vẫn chiếm phần lớn thị phần với 17,2% Tuy nhiên, HP từ chỗ ít người biết đã vươn lên với 14,7% thị phần Chưa đến 3 năm sau đó, HP đã vượt qua Dell và trở thành... khổ vì bàn tay của P & G Khi David Foster tiếp quản chức giám đốc điều hành vào năm 1971, Colgate nổi tiếng là người kinh doanh xà bông và chất tẩy rửa cứng rắn Vào năm 1979, Foster đã biến công ty thành một tập đoàn với 4,3 tỷ USD Hướng phát triển là các sản phẩm dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thể thao cũng như thực phẩm Tấn công đường vòng + Đa dạng hóa sang thị trường mới VD:... trực diện, tấn công bên sườn, tấn công bao vây, tấn công đường vòng và tấn công du kích Tuy nhiên, tùy hoàn cảnh cụ thể mà người thách thức thị trường áp dụng các chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu của mình . thách th c th tr ng tr c tiên ph i ườ ứ ị ườ ướ ảxác đ nh m c tiêu chi n l c c a mình. M c ị ụ ế ượ ủ ụtiêu chi n l c c a h u h t nh ng ng i thách. th khác đ tăng thêm th ph n.ẫ ầ ố ủ ể ị ầ Có nh ng tr ng h p ng i thách th c th tr ng đã đu i ữ ườ ợ ườ ứ ị ườ ổk p hay v t xa ng i d n đ u th