Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện mắt tiền giang

0 5 0
  • Loading ...
1/0 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 29/11/2019, 10:51

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ́H U Ế NGUYỄN THỊ GẤM TÊ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH H VIỆN MẮT TIỀN GIANG N CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ O ̣C KI MÃ SỐ: 31 01 10 Đ ẠI H LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG TRIỆU HUY HUẾ, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu kết nghiên cứu luận văn tơi tự thu thập, tìm hiểu phân tích cách trung thực Nếu có phát gian lận tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm Ế trước Hội đồng kết luận văn TÊ ́H U Học viên Đ ẠI H O ̣C KI N H Nguyễn Thị Gấm i LỜI CẢM ƠN Trước tiên, xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lòng biết ơn sâu sắc, đặc biệt Thầy Hoàng Triệu Huy người hướng dẫn khoa học luận văn, giúp tơi hồn thành luận văn Xin cảm ơn Ban Giám đốc cán công chức viên chức Bệnh viện Mắt Tiền Giang nhiệt tình giúp đỡ tơi hồn thành khảo sát thông tin phục vụ luận văn U Ế Sau cùng, xin chân thành cảm ơn đến người bạn, đồng nghiệp ́H người thân tận tình hỗ trợ, góp ý giúp tơi suốt thời gian học tập nghiên Học viên ̣C KI N H TÊ cứu Đ ẠI H O Nguyễn Thị Gấm ii TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ Họ tên học viên : NGUYỄN THỊ GẤM Chuyên ngành: Quản lý kinh tế ứng dụng Mã số: 8310110 Niên khóa: 2016 -2019 Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRIỆU HUY Tên đề tài: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN Ế GIANG ́H U Mục đích đối tượng nghiên cứu Trên sở nghiên cứu vấn đề lý luận nguồn nhân lực thực trạng quản TÊ lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đưa giải pháp góp phần hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp H ứng tốt nhu cầu phục vụ nhân dân khai thác tiềm Bệnh viện N Các phương pháp nghiên cứu sử dụng KI Luận văn sử dụng số phương pháp nghiên cứu : Phương pháp thu ̣C thập số liệu; Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu phân tích số liệu H O Các kết nghiên cứu kết luận Kết nghiên cứu đề tài góp phần hệ thống hóa số vấn đề lý luận nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác ẠI quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang; Đề xuất số giải pháp hồn Đ thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang thời gian tới iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU CBCCVC : Cán công chức viên chức NNL : Nguồn nhân lực QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực DN : Doanh nghiệp Đ ẠI H O ̣C KI N H TÊ ́H U Ế P.TCHC&TV : Phòng Tổ chức Hành chánh Tài vụ iv MỤC LỤC PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu .2 Phương pháp nghiên cứu .3 Ế Cấu trúc luận văn U PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ́H CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TÊ 1.1 Cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm H 1.1 Vai trò quản lý nguồn nhân lực N 1.1 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực 10 KI 1.1 Chức quản lý nguồn nhân lực .10 1.1.5 Ý nghĩa việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực 11 ̣C Nội dung quản lý nguồn nhân lực .12 H O .1 Hoạch định nguồn nhân lực 12 Phân tích cơng việc .13 ẠI Tuyển dụng nhân lực 15 .5 Đánh giá lực hiệu làm việc .24 Đ .6 Trả công lao động 26 .7 Tạo động lực quan hệ lao động 28 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 29 .1 Nhóm yếu tố thuộc mơi cơng tác QLNNL bên ngồi 29 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên 31 Các tiêu đánh giá kết hoạt động quản lý nguồn nhân lực 32 .1 Đánh giá phân công bố trí cơng việc .32 Đánh giá kết thực công việc 32 v Về chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi chế độ đãi ngộ 32 1.4.4 Nhận xét đào tạo thăng tiến 33 .5 Tạo động lực quan hệ lao động 33 1.5 Cơ sở thực tiễn 33 1.5.1 Kinh nghiệm số Bệnh viện nước quản lý nguồn nhân lực 33 1.5 Bài học kinh nghiệm rút cho Bệnh viện Mắt Tiền Giang 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH Ế VIỆN MẮT TIỀN GIANG 37 U Tổng quan Bệnh viện Mắt Tiền Giang .37 ́H 1.1 Quá trình hình thành phát triển 37 Chức năng, nhiệm vụ Bệnh viện Mắt Tiền Giang 38 TÊ Cơ cấu tổ chức máy chức năng, nhiệm vụ phận .39 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang 41 H 2.2.1 Tổng quan nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang .41 N Hoạch định nguồn nhân lực 45 KI Phân tích công việc .46 Tuyển dụng 48 ̣C Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 49 H O Đánh giá lực hiệu làm việc .52 Thù lao lao động 53 ẠI Tạo động lực quan hệ lao động 55 Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang 57 Đ Thông tin mẫu điều tra .57 Kết điều tra nghiên cứu đánh giá người lao động công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang .59 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang .68 Kết đạt 68 Những tồn tại, hạn chế 69 Nguyên nhân hạn chế .70 vi CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG 72 Cơ sở xây dựng giải pháp 72 1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang .72 Một số quan điểm xây dựng giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang 72 Ế Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt U Tiền Giang .73 ́H Các giải pháp chủ yếu 73 1.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá kết thực công việc 73 TÊ Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 74 Hồn thiện cơng tác tạo động lực quan hệ lao động 75 H Hồn thiện sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho N nhân viên 77 KI 1.5 Hồn thiện cơng tác hoạch định bố trí cơng việc 79 1.Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc 80 ̣C Hồn thiện cơng tác tuyển dụng .81 H O PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84 Kết luận 84 ẠI Kiến nghị 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 Đ PHỤ LỤC 87 Quyết định Hội đồng chấm luận văn Bản nhận xét phản biện Bản nhận xét phản biện Biên Hội đồng Bản giải trình chỉnh sửa luận văn Xác nhận hồn thiện luận văn vii DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi từ năm 015-2017 41 Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 015-2017 41 Bảng 3: Cơ cấu nhân lực theo Khoa/Phòng từ năm 015 -2017 42 Bảng 4: Trình độ chun mơn nghiệp vụ đội ngũ CBCCVC Bệnh viện Ế Bảng 1: U Mắt từ năm 015-2017 44 Số lượng nhân lực theo ngành đào tạo từ năm 015-2017 49 Bảng 2.6: Số liệu nhân lực đào tạo qua năm từ năm 015-2017 52 Bảng 7: Ý kiến đánh giá nhân viên công tác phân công bố trí cơng TÊ ́H Bảng 2.5: việc 60 Ý kiến đánh giá nhân viên đào tạo thăng tiến 62 Bảng 9: Ý kiến đánh giá nhân viên kết thực công việc 64 Bảng 10: Ý kiến đánh giá nhân viên chế độ tiền lương đãi ngộ .69 Bảng 11: Ý kiến đánh giá nhân viên tạo động lực quan hệ lao động 67 Đ ẠI H O ̣C KI N H Bảng 8: viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang Biểu đồ 1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 57 Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 57 Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo chuyên môn 60 Ế Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo trình độ 60 Đ ẠI H O ̣C KI N H TÊ ́H U Biểu đồ 5: Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc 61 ix PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết đề tài Đối với lĩnh vực người ln đóng vai trò trung tâm, định thành công, phát triển lĩnh vực Với lĩnh vực y tế vai trò người quan trọng gấp kết điều trị phụ thuộc chủ yếu vào người bác sỹ Trong năm gần đây, ngành y tế có nhiều biện pháp khắc phục mặt không ngừng nổ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, tinh thần thái độ phục vụ để đem đến Ế cho người dân dịch vụ y tế có chất lượng tốt nhất, hài lòng cao U Tuy nhiên, thực tiễn nhu cầu chăm sóc sức khỏe xã hội ́H ngày tăng dân số tăng nhanh, kinh tế xã hội phát triển, y tế trở thành lĩnh vực quan tâm nhiều hết, đội ngũ nhân viên y tế, đặc biệt đội TÊ ngũ y, bác sỹ đòi hỏi ngày tăng lên số lượng chất lượng, phải giỏi chuyên môn, tốt đạo đức lối sống, họ trở thành trung tâm cho phát triển ngành H y tế, trực tiếp mang lại cho niềm tin vào dịch vụ chăm sóc sức khỏe N chất lượng cao KI Bệnh viện Mắt Tiền Giang đơn vị nghiệp y tế có thu trực thuộc Sở y tế Tiền Giang, từ năm 016 trở trước, Bệnh viện Mắt Tiền Giang phân loại ̣C đơn vị nghiệp tự đảm bảo phần kinh phí hoạt động, Ngân sách Nhà nước H O hỗ trợ phần kinh phí để chi hoạt động Đến ngày 1/1/ 017, Bệnh viện phân loại đơn vị nghiệp tự đảm bảo toàn kinh phí hoạt động bệnh viện ẠI tiên phong ngành y tế tỉnh Tiền Giang thực chế độ tự chủ toàn tài chính, với chế này, Bệnh viện phải tự đảm bảo tất khoản chi đơn vị từ Đ tiền lương, phụ cấp, khoản chi nghiệp vụ chuyên môn, tiền lương tăng thêm cho nhân viên Vì bệnh viện ngành đặc thù nên nguồn thu chủ yếu phụ thuộc vào số lượng bệnh nhân đến khám điều trị bệnh Bệnh viện Hiện nay, việc phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh Bệnh viện Mắt Tiền Giang gặp nhiều khó khăn, nhiều bác sĩ có uy tín, kinh nghiệm chun mơn lớn tuổi, đến tuổi hưu đội ngũ kế cận để bổ sung, thay chưa có; Cơng tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nhiều bất cập vướng quy định công tác tuyển dụng từ quan có thẩm quyền; Chính sách thu hút người tài chưa quan tâm; Công tác khám chữa bệnh chưa đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh người dân; Các sách chế độ đãi ngộ nhiều bất cập Trước tình hình chung ngành y tế Bệnh viện Mắt Tiền Giang nói riêng, vấn đề nâng cao hiệu quản lý nguồn nhân lực y tế để khai thác phát huy tiềm đội ngũ cán bộ, lao động Bệnh viện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế giai đoạn vấn đề cấp thiết Cũng Ế em chọn đề tài : “Quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang” U làm đề tài nghiên cứu ́H Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung TÊ Trên sở nghiên cứu vấn đề lý luận nguồn nhân lực thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đưa giải pháp góp phần H hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp N ứng tốt nhu cầu phục vụ nhân dân khai thác tiềm Bệnh viện KI 2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa số vấn đề lý luận nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực H O Mắt Tiền Giang ̣C Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh ẠI viện Mắt Tiền Giang Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đ 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực bệnh viện Mắt Tiền Giang để tìm nguyên nhân hạn chế tồn để từ đưa giải pháp quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang ngày hoàn thiện hơn, phù hợp tình hình thực tế Về không gian: Bệnh viện Mắt Tiền Giang Về thời gian: thời gian khảo sát, thu thập số liệu từ năm 015 đến năm 017 giải pháp đề xuất đề tài có ý nghĩa năm tiếp đến Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu - Số liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo, tài liệu, hồ sơ lưu trữ phòng Tổ chức hành chánh Tài vụ Bệnh viện Mắt Tiền Giang - Số liệu sơ cấp: thu thập cách sử dụng bảng hỏi, sau gởi bảng hỏi Ế khảo sát đến 50 đối tượng CBCC VC làm việc Bệnh viện Mắt Tiền Giang U Nội dung bảng hỏi gồm vấn đề về: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng ́H việc, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nhân lực, đánh giá lực hiệu thực công việc, thù lao lao động, tạo động lực quan hệ lao động vấn đề liên TÊ quan 4.2 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu phân tích số liệu H Kết điều tra xử lý, tổng hợp phân tích theo phương pháp: N + Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây phương pháp sử dụng nhằm KI tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu trước để hình thành sở lý luận cho q trình phân tích thực tế đề tài ̣C + Phương pháp thống kê mô tả thống kê so sánh: Đây phương pháp H O sử dụng để mô tả so sánh tiêu nguồn nhân lực chất lượng nguồn nhân lực đối tượng khác nhau, thời gian khác Qua phân tích để làm rõ ẠI đặc điểm chung khác biệt chất lượng nguồn nhân lực đối tượng khác Đ + Dựa vào tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực Trần Kim Dung (2009), nội dung điều tra khảo sát gồm câu hỏi phương án cho điểm thiết kế theo thang đo Likert điểm, với quy ước: điểm = “Hồn tồn khơng hài lòng”; điểm = “Khơng hài lòng”; điểm = “Phân vân”; điểm = “hài lòng”; và, điểm = “Hồn tồn hài lòng” Phương pháp chọn mẫu vận dụng đề tài phương pháp chọn mẫu “ngẫu nhiên đơn giản”, phương pháp chọn mẫu xác suất Theo đó, “Trong phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản (simple random sampling), phần tử có xác suất tham gia vào mẫu biết trước Để chọn phần tử cho mẫu, nhà nghiên cứu dùng bảng ngẫu nhiên hay sử dụng lệnh ngẫu nhiên excel (Rand)” [9, tr.234] Cấu trúc luận văn: gồm phần Phần 1: Đặt vấn đề  Tính cấp thiết đề tài  Mục tiêu nghiên cứu  Đối tượng phạm vi nghiên cứu Ế  Phương pháp nghiên cứu U Phần 2: Nội dung nghiên cứu ́H  Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn quản lý nguồn nhân lực  Chương : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang TÊ  Chương : Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Phần 3: Kết luận kiến nghị N  Kết luận H Bệnh viện Mắt Tiền Giang Đ ẠI H O ̣C KI  Kiến nghị PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm Khái niệm nhân lực Nhân lực bao gồm tất tiềm người tổ chức hay xã Ế hội, tức tất thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi U ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp Theo Từ ́H điển Tiếng Việt (1998), nhân lực hiểu “sức người, mặt dùng lao động sản xuất” [11, tr.947] Khái niệm nhân lực nhiều nhà nghiên cứu đưa với TÊ nhiều quan điểm: - Nhân lực sức lực người, nằm người làm cho H người hoạt động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể N người đến mức độ đó, người đủ điều kiện tham gia vào trình lao KI động, người có sức lao động [8, tr.5] - Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh ( 009), “Nhân lực sức lực ̣C người, nằm người làm cho người hoạt động Sức lực ngày H O phát triển với phát triển của thể người đến mức độ đó, người đủ điều kiện tham gia vào trình lao động - người có sức lao động” [1, tr.12] ẠI - Nhân lực tổng thể nguồn lực người cấu thành lực Đ làm việc họ, sử dụng trình lao động Nhân lực cá nhân người lao động cụ thể nguồn nhân lực lại tập hợp người có vai trò khác nhau, liên kết với theo mục tiêu xác định [5, tr.12] Như vậy, nhân lực người nguồn lực gồm lực trí lực Việc tận dụng tiềm thể lực người không thiếu lãng quên nói khai cách cạn kiệt Sự khai thác tiềm trí lực người mức mẻ, chưa cạn kiệt, kho tàng nhiều bí ẩn người Qua cho thấy, nhân lực có ảnh hưởng lớn đến trình độ quản lý trình độ sử dụng yếu tố kinh doanh, nhân lực yếu tố động, tích cực trình sản xuất kinh doanh Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng doanh nghiệp, bên cạnh nguồn lực khác như: tài chính, cơng nghệ, máy móc, kỹ thuật Nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với nhâu theo mục tiêu định Mỗi người cụ thể đảm nhận chức vụ hay vị trí cơng tác tổ chức Trong doanh nghiệp, nhân lực nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu thường lợi cạnh tranh mang tính định Ế Khái niệm nguồn nhân lực U Ở nước ta, khái niệm NNL khơng xa lạ với kinh tế Tuy nhiên, ́H quan niệm vấn đề chưa thống Tùy theo mục tiêu mà TÊ người ta nhận thức khái niệm NNL theo góc độ khác nhau: - David Begg cộng (1995), cho rằng, “Nguồn nhân lực tồn q H trình chun mơn mà người tích luỹ được, đánh giá cao tiềm đem N lại thu nhập tương lai Cũng giống nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực kết KI đầu tư khứ với mục đích đem lại thu nhập tương lai” [1, tr ] - Theo Nguyễn Tiệp ( 005), “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, ̣C bao gồm nhóm dân cư độ tuổi lao động có khả lao động Khái niệm H O khả đảm đ2ơng lao động xã hội [10, tr.7] - Theo Phạm Minh Hạc ( 001), ”Nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động nước địa phương, tức nguồn lao động chuẩn bị (ở ẠI mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia cơng việc lao động đó, tức Đ người lao động có kỹ (hay khả nói chung), đường đáp ứng yêu cầu chế chuyển đổi cấu lao động, cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa” [6, tr.269] - Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), nguồn nhân lực xem xét hai góc độ lực xã hội tính động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, phận quan trọng dân số, có khả tạo giá trị vật chất tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dạng tiềm giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao lực xã hội nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe Tuy nhiên dừng lại dạng tiềm chưa đủ Muốn phát huy tiềm phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức nâng cao tính động xã hội người thông qua sách, thể chế giải phóng triệt để tiềm người Con người với tiềm vô tận tự phát triển, tự sáng tạo cống hiến, trả giá trị lao động tiềm vơ tận khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô to lớn [3, tr.5] Ế Tùy theo cách hiểu cách tiếp cận khác nhâu mà có cách nhìn nhận khác U NNL Theo góc độ vĩ mơ NNL dân số độ tuổi lao động có khả lao ́H động Ở góc độ vi mơ doanh nghiệp NNL lực lượng lao động doanh nghiệp, số người có danh sách doanh nghiệp doanh nghiệp trả TÊ lương Từ hai góc độ vi mơ vĩ mơ cho thấy NNL tất tiềm người tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất H thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử N giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp Bất tổ chức KI tạo thành thành viên người hay gọi NNL Việc quản lý sử dụng nguồn lực người khó khăn, phức tạp nhiều so với nguồn lực ̣C khác người thực thể sinh vật- xã hội, nhạy cảm với tác động H O qua lại mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn mơi trường sống họ Do đó, nói: NNL tổ chức bao gồm tất lao động làm việc cho tổ chức Từ khái niệm trên, theo tác giả NNL tổng thể số lượng ẠI chất lượng người biểu thể lực trí lực phẩm chất đạo Đ đức, tinh thần tạo nên lực mà thân người xã hội đã, huy động vào trình lao động sáng tạo phát triển tiến xã hội Khái niệm quản lý nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2009), quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mơ có hai mục tiêu [4, tr.2]: - Một là, sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức; - Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tụy với tổ chức Từ việc xác định mục tiêu nêu trên, Trần Kim Dung (2009), định nghĩa quản lý nguồn nhân lực “hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo-phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” [4, tr.3] Nguyễn Hữu Thân (2008), cho rằng, quản lý nguồn nhân lực “là phối hợp Ế cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, U động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức, ́H nhằm đạt mục tiêu chiến lược định hướng viễn cảnh tổ chức” Quản lý TÊ nhân bao gồm tất cá nhân tham gia hoạt động tổ chức, vai trò họ Cơ quan tổ chức hãng sản xuất, cơng ty H bảo hiểm, quan nhà nước, bệnh viện, viện đại học… Tổ chức lớn N hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp [7, tr.17] KI Như vậy, quản lý NNL phận quan trọng quản lý doanh nghiệp Là trình tuyển dụng, lựa chọn, trì, phát triển tạo điều kiện có lợi cho ̣C NNL tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt cho tổ chức Nhiệm vụ chủ H O yếu đảm bảo có người với kỹ trình độ phù hợp, vào cơng việc thời điểm thích hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Mọi nhà quản lý người phụ trách quản lý NNL ẠI Quản lý NNL trang bị cho nhà quản lý phương pháp để đối xử Đ cách quán với nhân viên Khi nhân viên đối xử cách công hiểu giá trị họ công ty Một môi trường làm việc tốt giảm bớt tình trạng bỏ việc giảm bớt phí tổn bỏ việc gây 1.1.2 Vai trò quản lý nguồn nhân lực Quản lý NNL góp phần vào việc giải mặt kinh tế xã hội vấn đề lao động Đó vấn đề chung xã hội, hoạt động kinh tế nói chung đến mục đích sớm hay muộn cho người lao động hưởng thành họ làm Quản lý NNL có vai trò to lớn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, hoạt động bề sâu, chìm bên doanh nghiệp lại định kết hoạt dộng kinh doanh doanh nghiệp Quản lý NNL gắn liền với tổ chức Bất kì quan tổ chức cần phải có phận NNL Quản lý NNL thành tố quan trọng chức quản lý, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản lý NNL diện khắp phòng ban, cấp quản lý có nhân viên quyền Ế phải có quản lý NNL Cung cách quản lý NNL tạo bầu khơng khí văn hóa U cho doanh nghiệp Đây yếu tố định đến thành ́H bại doanh nghiệp Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý NNL tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, TÊ tiền lương, phúc lợi thực thi sách khác người lao động doanh nghiệp Đối với việc cần giao cho cấp quản lý tự thực N làm quy định với hiệu cao H (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý NNL góp ý kiến tạo điều kiện để KI Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý NNL theo dõi việc thực thể chế NNL, kịp thời phát sai sót báo cáo Giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải ̣C khiếu nại tranh chấp lao động Qua kiểm tra, giúp Giám đốc nắm thực H O trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển NNL kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp sách liên quan đến người lao động ẠI Trong vai trò thể chế, phòng quản lý NNL nghiên cứu nắm vững sách chế độ chung Nhà nước liên quan đến người, đồng thời xây dựng quy Đ định hợp thức riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức ) Chuẩn bị văn để Giám đốc định truyền đạt tới cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NNL, kế hoạch thực định đơn để xử lý vấn đề Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý NNL dẫn cho cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể tình NNL Sự dẫn mang tính nghiệp vụ, đồng thời lời khuyên cấp quản lý bên Khi cần cang thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn Giám đốc 1.1.3 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu xã hội: Ngồi mục tiêu cơng ty tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu nhu cầu mà xã hội cần, thỏa mãn lợi ích xã hội, có tổ chức tồn lâu dài Mục tiêu tổ chức: Trả lời câu hỏi làm doanh nghiệp hoạt động cách hiệu với điều kiện NNL thực tế có để phù hợp với yêu cầu khách quan môi trường yêu cầu doanh nghiệp đặt Ế Mục tiêu nhân viên: Đây điều mà nhà quản lý phải quan tâm U Muốn đạt mục đích quản lý người phải tạo điều kiện cho người lao động phát ́H huy sức mạnh, tạo điều kiện vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thõa mãn nhu cầu họ đóng góp xứng đáng cho họ hưởng, tâm TÊ lý chung tất người lao động Mục tiêu phận chức năng: Các phòng ban phải thực tốt chức H nhiệm vụ mình, đồng thời kết hợp phòng ban khác thực mục tiêu N chung tổ chức KI 1.1.4 Chức quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động có liên quan đến QLNNL đa dạng thay đổi tổ ̣C chức khác Tuy nhiên, phân chia hoạt động chủ yếu QLNNL theo H O ba nhóm chức chủ yếu sau: - Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức trọng đến ẠI vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với cơng việc DN Để truyền tới người vào việc, trước hết DN cần phải Đ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên DN nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Việc áp dụng kỹ tuyển dụng (trắc nghiệm, vấn ) giúp DN chọnđực ứng viên tốt cho cơng việc Do đó, nhóm chức thu hút NNL thường có hoạt động : dự báo hoạch định NNL, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giũ xử lý thông tin NNL DN - Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức trọng đến nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên DN có 10 kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Các chương trình hướng nghiệp đào tạo nhân viên DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể lực thực tế CBCNV tạo điều kiện giúp nhân viên làm quen với cơng việc DN, nhân viên cũ chun mơn hóa, nâng cao trình độ chuyên mon, kiến thức chiều sâu cơng việc - Nhóm chức trì nguồn nhân lực: nhóm chức trọng đến Ế việc trì sử dụng hiệu NNL DN, kích thích động viên, phát triển U mối quan hệ lao động gắn bó, đồn kết tốt DN Các biện pháp như: ́H mạnh dạn giao cho nhân viên quyền công việc có tính thử thách để luyện lĩnh lực, đánh giá lực nhân viên, trả lương phù hợp (nếu TÊ trả lương cao để động viên nhiệt tình cơng tác) cơng bằng, kịp thời khen thưởng cá nhân cần cù công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp H làm tăng hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh tăng uy tín cho DN N 1.1.5 Ý nghĩa việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực tăng lý sau KI Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày ̣C - Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên tổ chức muốn tồn H O phát triển buộc phải cải tổ tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động yếu tố người mang tính định Bởi vậy, việc tìm đứng ẠI người phù hợp để giao việc, cương vị vấn đề đáng quan tâm loại hình tổ chức Đ - Sự tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, xếp, đào tạo, điều động nhân tổ chức nhằm đạt hiệu tối ưu vấn đề phải quan tâm hàng đầu - Nghiên cứu quản lý nhân giúp cho nhàn quản lý học giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi biết cách lắng nghe, biết cách tìm ngơn ngữ chung nhân viên với biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết cách lơi nhân viên say mê với công 11 việc tránh sai lầm tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực công việc nâng cao hiệu tổ chức 1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm ước tính cần người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm kỹ khác phù hợp để thực nhiệm vụ đặt Ế (cầu NNL); ước tính có người làm việc cho tổ chức, trình độ chun U mơn họ (cung NNL); lựa chọn giải pháp để cân đối cung cầu ́H NNL tổ chức thời điểm thích hợp tương lại [6, tr.10] Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực hoạch định nguồn nhân lực TÊ trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với H phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu N cao KI Vai trò Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược ̣C nguồn nhân lực [6, tr15-20] H O Lực lượng lao động có kỹ tổ chức ngày nhận biết, trở thành lợi cạnh tranh tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực tổ ẠI chức có vai trò quan trọng hoạch định vốn nguồn tài tổ chức Bất kỳ tổ chức muốn tồn đứng vững cạnh tranh cần thiết phải tiến Đ hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực tổ chức xây dựng mang lại nhiều lợi ích trực tiếp gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước khó khăn tìm biện pháp khắc phục; xác đinh rõ khoảng cách giũa tình trạng định hướng tương lai tổ chức; tăng cường tham gia người quản lý trực tuyến vào trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ hạn chế, hội nguồn nhân lực tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức 12 Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức Để đạt mục tiêu thời gian dài, tổ chức phải có tập hợp hợp lý người lao động với kiến thức, kỹ khả cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa hoạt động nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực mối liên hệ mật Ế thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh U doanh nghiệp Thơng thường q trình hoạch định thực theo bước ́H sau đây: Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh TÊ doanh cho doanh nghiệp Bước 2: Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đề H chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh N Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, KI trung hạn) xác định khối lượng cơng việc tiến hành phân tích cơng việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) ̣C Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn) H O trung hạn) xác định nhu cầu nguồn nhân lực việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ẠI Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh đề sách, kế hoạch, chương trình thực giúp cho doanh nghiệp thích ứng Đ với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Bước 6: Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp bước Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực 1.2.2 Phân tích cơng việc Khái niệm Phân tích cơng việc việc tìm hiểu xác định nội dung, đặc điểm công việc, đo lường giá trị tầm quan trọng để đề tiêu chuẩn 13 lực, phẩm chất mà người thực cơng việc cần phải có Trong q trình thực phân tích cơng việc cần xây dựng hai tài liệu bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc văn liệt kê quyền hạn trách nhiệm thực công việc, mối quan hệ báo cáo thực công việc, điều kiện làm việc, trách nhiệm tra, giám sát tiêu chuẩn cần đạt trình thực công việc Bảng mô tả công việc giúp cho hiểu nội dung, yêu cầu cảu công việc hiểu quyền hạn, trách nhiệm thực công việc Ế Bảng tiêu chuẩn công việc văn tóm tắt yêu cầu phẩm chất cá U nhân, nét tiêu biểu đặc điểm trình độ học vấn, lực, nguyện vọng, sở ́H thích … người thực cơng việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp hiểu TÊ doanh nghiệp cần loại nhân viên để thực công việc tốt Bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc sử dụng làm thông tin H sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực công N việc trả công lao động KI Trình tự thực phân tích cơng việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc, từ ̣C xác định hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý H O Bước 2: Thu thập thông tin sở sơ đồ tổ chức, văn mục đích yêu cầu, chứng quyền hạn cơng ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có) ẠI Bước 3: Chọn lựa vị trí đặc trưng điểm then chốt để thực Đ phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian tiết kiệm phân tích cơng việc, cần phân tích cơng việc tương tự Bước 4: Áp dụng phương pháp khác để thu thập thơng tin phân tích cơng việc Tùy theo yêu cầu mức độ xác chi tiết thông tin cần thu thập Tùy theo dạng hoạt động khả tài chính, sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, vấn, bảng câu hỏi 14 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính xác thơng tin Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc bước cần kiểm tra lại mức độ xác, đầy đủ nhân viên, cơng nhân thực công việc giám thị, giám sát tình hình thực cơng việc Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc 1.2.3 Tuyển dụng nhân lực Khái niệm Ế Tuyển dụng trình thu hút nhân lực có khả đáp ứng cơng việc U đưa vào sử dụng Tuyển dụng bao gồm khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng ́H đánh giá Tuyển mộ thu hút lao động có nguyện vọng khả làm việc TÊ doanh nghiệp từ nhiều NNL khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay mà giải pháp khác không đáp ứng H Tuyển chọn việc sàng lọc từ người qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo số lượng cần thiết Nguồn tuyển dụng KI N tiêu chuẩn để lựa chọn người đạt yêu cầu, thức thu nhận vào máy với ̣C + Nguồn tuyển dụng từ nội doanh nghiệp H O Tuyển dụng nội doanh nghiệp thực chất trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ phận sang phận khác, từ công việc sang công việc khác, ẠI từ cấp sang cấp khác Hình thức tuyển dụng nội doanh nghiệp có ưu điểm sau: Đ - Có tác dụng khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; đội ngũ nhân viên có kiến thức doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; thông tin nhân viên đầy đủ tiết kiệm chi phí tuyển chọn - Nhân viên doanh nghiệp dễ dàng thuận lợi việc thực công việc, thời gian đầu cương vị trách nhiệm Họ làm quen, hiểu mục tiêu doanh nghiệp mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc biết cách để đạt mục tiêu 15 - Hình thức tuyển trực tiếp từ nhân viên làm việc cho doanh nghiệp tạo thi đua rộng rãi nhân viên làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo tạo hiệu suất cao Tuy nhiên áp dụng hình thức có số nhược điểm sau: -Không thu hút người có trình độ cao từ ngồi doanh nghiệp, gây tượng rập khuôn làm theo cách cuc, thiếu sáng tạo -Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên nhóm “ ứng viên khơng thành cơng” họ người ứng cử vào chức vụ khơng tuyển chọn Ế từ có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây đồn kết U + Nguồn tuyển dụng từ bên doanh nghiệp: người tự đến doanh ́H nghiệp xin việc, người trung tâm đào tạo trường dạy nghề, cao TÊ đẳng, đại học giới thiệu, người bạn bè nhân viên Ưu điểm hình thức tuyển dụng nhân từ bên ngồi doanh nghiệp: H - Giúp doanh nghiệp thu hút nhiều chuyên gia, nhân viên giỏi, qua N tuyển chọn vào chức danh phù hợp KI - Các nhân viên thường tỏ nổ, chúng minh khả làm việc cơng việc cụ thể hiệu sử dụng lao động cao ̣C Nhược điểm tồn hình thức tuyển dụng nhân từ bên doanh H O nghiệp người tuyển dụng phải thời gian để làm quen với công việc doanh nghiệp Do họ chưa hiểu rõ mục tiêu, lề lối làm việc doanh nghiệp, điều dẫn đến sai lệch cản trở định ẠI Phương pháp tuyển dụng Đ Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: Quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân đến trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập doanh nghiệp, nhân viên doanh nghiệp giới thiệu … Quy trình tuyển dụng Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng gồm công việc: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần quyền hạn hội đồng tuyển dụng 16 Nghiên cứu kỹ văn bản, quy định Nhà nước tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết đầy đủ thơng tin u cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, chức trách nhiệm, nhiệm vụ công việc; quyền lợi ứng viên trúng tuyển lương, thưởng, đãi ngộ, hội đào tạo thăng tiến, hướng dẫn thủ tục, hồ Ế sơ cách thức liên hệ U Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ ́H Cần phải ghi sổ, lưu lại tất hồ sơ phân loại chi tiết để sử dụng sau Doanh nghiệp nên có hồ sơ mẫu riêng cho ứng viên vào chức vụ khác TÊ cơng nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán chun mơn, quản lý để thể tính chuyên nghiệp hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp H Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt thông tin chủ yếu ứng viên học N vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề , Đồng thời loại bỏ bớt hồ KI sơ không đáp ứng yêu cầu công việc, giảm công sức chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp ̣C Bước : Phỏng vấn sơ H O Phỏng vấn sơ thường kéo dài khoảng đến 10 phút, nhằm loại bỏ ứng viên không đủ tiêu chuẩn yếu mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ẠI Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm vấn ứng viên nhằm chọn Đ ứng viên xuất sắc Các kiểm tra thường sử dụng để đánh giá ứng viên kiến thức bản, khả thực hành Bước 6: Phỏng vấn lần Phỏng vấn sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên phương diện kinh nghiệm, trình độ, đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp Bước 7: Xác minh, điều tra 17 Xác minh, điều tra trình làm sáng tỏ thêm điều chưa rõ ứng viên có triển vọng tốt, thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô với lãnh đạo cũ ứng viên Bước 8: Khám sức khỏe Sức khỏe yếu tố quan trọng, dù có đáp ứng yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách … sức khỏe khơng đảm bảo khơng thể tuyển dụng Vì vậy, phải kiểm tra sức khỏe người lao động trước nhận vào làm Ế việc công ty U Bước : Ra định tuyển dụng ́H Cần phải xem xét cách hệ thống thông tin ứng viên để việc định xác Cách thức định tuyển dụng ảnh hưởng tới mức độ TÊ xác tuyển dụng, đồng tuyển dụng cần thống trước cách thức Bước 10: Ký hợp đồng lao động H định tuyển dụng N Sau doanh nghiệp ứng viên tuyển dụng thống điều KI kiện cụ thể công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng đến bước ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện phấp để người lao động ̣C mau chóng hòa nhập mơi trường làm việc H O Trên thực tế, bước nội dung thay đổi linh hoạt, chí thêm bớt vài bước, điều phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động ẠI doanh nghiệp 1.2.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đ Khái niệm Cũng giống khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nhiều quan điểm khác tổ chức cá nhân Cụ thể: - Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân “phát triển nguồn nhân lực trình phát triển thể lực, trí lực, khả nhận thức tiếp thu kiến thức tay nghề, tính động xã hội sức sáng tạo người; văn hóa; truyền thống lịch sử…Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với 18 trình nâng cao lực xã hội tính động xã hội nguồn nhân lực mặt: thể lực, nhân cách, đồng thời phân bổ, sử dụng phát huy có hiệu lực để phát triển đất nước - Theo giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân “phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Đảm bảo số lượng U o Ế Nội dung phát triển nguồn nhân lực ́H Phát triển số lượng phải đảm bảo đủ số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cơng ty Để đạt mục tiêu đòi hỏi doanh TÊ nghiệp phải thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp H Để thực hoạch định phát triển nguồn nhân lực số lượng, cấu chất N lượng nhân lực phân tích cơng việc để đưa u cầu cho vị trí cơng tác nhằm KI đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh công việc cần thiết Phân tích cơng việc thực chất phân tích chức năng, nhiệm vụ cơng việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, ̣C trách nhiệm mối liên hệ nhiệm vụ, từ lượng hóa H O yêu cầu lực cần thiết cho vị trí cơng tác khía cạnh kiến thức, kỹ phẩm chất thái độ, tác phong người lao động…Các yêu cầu ẠI dự kiến cho giai đoạn phát triển tương lai tổ chức Do vậy, phân tích cơng việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược kế hoạch phát triển sản xuất kinh Đ doanh tổ chức để dự báo yêu cầu nguồn nhân lực tương lai o Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực yếu tố tác động quan trọng đến kết sản xuất kinh doanh doanh nghiêp Đặc biệt doanh nghiêp ngành Y tế chất lượng nguồn nhân lực quan trọng ngành Y tế đòi hỏi nguồn nhân lực hùng hậu yêu cầu chất lượng lao động cao theo đặc thù riêng ngành Như để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho người lao động cho doanh nghiệp cần trọng 19 đến nội dung: Nâng cao kiến thức rèn luyện kỹ nghề nghiệp, phát triển trình độ chun mơn nghiệp vụ o Phát triển trình độ lành nghề Phát triển trình độ lành nghề cho người lao động phát triển kỹ mà người lao động đào tạo thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động o Phát triển kỹ làm việc theo nhóm Ế Trong kinh tế ngày nay, khoa học kỹ thuật ngày phát triển, áp lực U công việc ngày cao, mức độ yêu cầu ngày phức tạp, cá nhân khó ́H hồn thành tốt tất cơng việc giao u cầu làm việc theo nhóm cần thiết hết Đơn giản khơng hồn hảo, làm việc theo nhóm tập trung mặt TÊ mạnh người bổ sung cho Chính thế, phát triển khả làm việc theo nhóm cần quan tâm mức PTNNL DN Nó yếu tố H định hiệu sử dụng NNL DN N Phát triển kỹ làm việc theo nhóm việc phát triển kỹ tương tác KI thành viên nhóm, nhằm thúc đẩy cơng việc, phát triển tiềm tất thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển kỹ xây dựng vai trò ̣C nhóm, quản lý hội họp, phát triển q trình làm việc nhóm, sáng tạo kích H O thích tiềm Đối với thành viên khác nhóm cần đạt kỹ cần thiết như: giải vấn đề, giao tiếp Phát triển thể lực cho người lao động ẠI o Trong DN để nâng cao thể lực cho người lao động yếu tố đảm bảo Đ dinh dưỡng bữa ăn hàng ngày người lao động bên cạnh phải có tác động hoạt động thể dục thể thao đơn vị thời gian làm việc việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày NLĐ Phát triển thể lực gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai bắp nhằm đáp ứng cách tốt yêu cầu trình sản xuất dây truyền công nghệ cao, phức tạp hay công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn liên tục kéo dài Điều có ý nghĩa to lớn nỗ lực tăng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành an tồn lao động Vì để nâng cao thể lực 20 người lao động cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh để từ xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho khâu, công việc công ty làm sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên làm sở cho việc bố trí cơng việc phù hợp o Nâng cao phẩm chất người lao động Trong PTNNL DN, với việc nâng cao trí lực thể lực người lao động việc phát triển giá trị nhân cách, phẩm chất nghề nghiệp cho người lao Ế động yếu tố không phần quan trọng Việc nâng cao phẩm chất cho người lao U động lại quan trọng để tăng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng cải thiện ́H khả cạnh tranh kinh tế trình hội nhập Phẩm chất cá nhân người lao động đội ngũ lao động DN có mối quan hệ mật thiết với TÊ bổ sung cho Phẩm chất người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL lẽ tảng hành vi quan hệ lao động Phát triển H phẩm chất người lao động DN thực chất phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, N tinh thần trách nhiệm cá nhân, tác phong lao động, ý thức chấp hành luật KI pháp, tinh thần hợp tác công việc, động, sáng tạo thích ứng cao cơng việc Hợp lý cấu nguồn nhân lực ̣C o H O Cùng với việc PTNNL số lượng chất lượng, DN cần xây dựng cấu NNL hợp lý phù hợp với đặc thù DN Cơ cấu NNL hợp lý cấu ẠI phù hợp với cấu sản xuất kinh doanh phản ánh trình độ tổ chức quản lý, trình độ khoa học công nghệ tiên tiến Điều nhận biết mức sử dụng lao Đ động khâu, giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụ thuộc vào suất lao động, cần đánh giá suất lao động dự báo mức tăng cho công đoạn, lĩnh vực hoạt động tổ chức Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Phân tích nhu cầu: mục đích việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực xét xem cần đào tạo kiến thức, kỹ năng, lực cần thiết cung cấp thông tin để có chương trình đào tạo cụ thể Do cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu cấp nhiệm vụ nhu cầu cấp cá nhân 21 - Tiến hành đào tạo: trình đào tạo quan trọng cần xem xét đến phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo nội dung đào tạo - Đánh giá trình đào tạo xem đạt yêu cầu mà tổ chức yêu cầu thõa mãn với đòi hỏi cơng việc hay chưa Mục đích đào tạo phát triển nguồn nhân lực Thực tốt công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhằm mục đích: Ế - Giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, đáp ứng kịp thời U yêu cầu công việc ́H - Cập nhật kiến thức, kỹ tiên tiến cho người lao động để họ ứng dụng công nghệ đại vào trình sản xuất kinh doanh TÊ - Tránh tình trạng trì lâu trình độ quản trị lỗi thời - Giải vấn đề tổ chức, giúp nhà quản lý giải xung đột, H mâu thuẫn cá nhân cơng đồn với doanh nghiệp, đề kế hoạch, N sách quản lý nguồn nhân lực hợp lý, đạt hiệu KI - Hướng dẫn công việc cho nhân viên Nhân viên thường phải trải qua khó khăn, bở ngỡ thời gian làm việc cho doanh nghiệp, ̣C chương trình định hướng cơng việc giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trường H O hoạt động doanh nghiệp - Xây dựng đội ngũ cán quản lý, cán chuyên môn kế cận ẠI - Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ tự nguyện nhận nhiệm vụ mang tính thách thức có nhiều hội thăng tiến Đ Các hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Xác định hình thức, chương trình, nội dung đào tạo thích hợp yêu cầu quan trọng bậc công tác phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Đào tạo nơi làm việc ngồi nơi làm việc hai hình thức bản, doanh nghiệp áp dụng Đào tạo nơi làm việc: Là hình thức đào tạo nhân viên trình làm việc Tất thành viên dù chức vụ nào, q trình hoạt động rút kinh 22 nghiệm để thực công việc hiệu Nội dung đào tạo thường phân công theo kế hoạch người hướng dẫn nhân viên lành nghề, có kỹ cao so với nhân viên có trình độ tay nghề thấp Một số dạng đào tạo nơi làm việc mang tính phổ biến + Kèm cặp, hướng dẫn chỗ + Luân phiên thay đổi công việc + Kèm cặp hướng dẫn nơi làm việc doanh nghiệp, công ty khác Ế Đào tạo ngồi nơi làm việc U Là hình thức đào tạo nhân viên ngồi nơi làm việc, trường trực ́H thuộc doanh nghiệp (trường lớp cạnh doanh nghiệp), sở đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề nâng cao lực quản lý quản trị gia sở giáo TÊ dục chuyên nghiệp thuộc hệ thống giáo dục quốc dân (các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học) H Đánh giá hiệu trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực N Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng phát KI triển doanh nghiệp Do cần phải đánh giá hiệu hình thức đào tạo phát triển doanh nghiệp ̣C - Đánh giá định tính: H O Đánh giá định tính đánh giá thay đổi học viên mặt học thuộc, hành vi thay đổi mục tiêu ẠI + Học thuộc kiểm tra nhân viên tham dự khóa đào tạo xem họ nắm vững nguyên tắc kỹ khóa học chưa Đ + Hành vi thay đổi việc nghiên cứu xem hành vi nhân viên có thay đổi thực cơng việc sau khóa đào tạo không + Mục tiêu vấn đề quan trọng khóa đào tạo, xem xét học viên có đạt mục tiêu khóa đào tạo khơng, học viên có học thuộc kỹ cần thiết, hành vi thay đổi tích cực cuối không đạt mục tiêu khóa đào tạo, suất làm việc khơng tăng khơng đạt hiệu - Đánh giá định lượng: 23 ... cứu vấn đề lý luận nguồn nhân lực thực trạng quản TÊ lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đưa giải pháp góp phần hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm... lý luận nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ẠI quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Mắt Tiền Giang; Đề xuất số giải pháp hồn Đ thiện cơng tác quản lý nguồn. .. đề lý luận nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực H O Mắt Tiền Giang ̣C Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Đề xuất số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn
- Xem thêm -

Xem thêm: Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện mắt tiền giang , Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện mắt tiền giang

Từ khóa liên quan

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn