Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La

108 19 0
  • Loading ...
1/108 trang
Tải xuống

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 28/11/2019, 08:49

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI NGUYỄN BÁ HÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA Chuyên ngành : QUẢN TRỊ - KINH DOANH Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ VIỆT NGA Hà Nội – 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tơi, số liệu kết nghiên cứu nêu luận văn hồn tồn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khác Tác giả luận văn Nguyễn Bá Hà MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tạo động lực cho người lao động .6 1.1.1 Các khái niệm 1.1.2 Mục đích vai trò tạo động lực cho người lao động 1.2 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow 2.2.2 Học thuyết hai nhân tố Herzberg 11 2.2.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 12 1.3 Nội dung công tác tạo động lực doanh nghiệp .14 1.3.1 Xác định nhu cầu người lao động .14 1.3.2 Tạo động lực thơng qua khuyến khích vật chất .15 1.3.3 Các biện pháp kích thích tinh thần .19 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động .23 1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên 23 1.4.2 Nhân tố thuộc thân người lao động .24 1.4.3 Nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi 24 1.5 Kinh nghiệm số doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động .26 1.5.1 Kinh nghiệm Công ty Điện lực Sơn La 26 1.5.2 Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV khai thác cơng trình thủy lợi Hải Hậu .27 1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Ban QLDA nhà máy thuỷ điện Sơn La 29 Kết luận chương 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA .32 2.1 Tổng quan Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 32 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 32 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy 33 2.1.3 Tình hình hoạt động quản lý dự án Ban QLDANMTĐ Sơn La .38 2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La .40 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La .44 2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động .44 2.2.2 Thiết kế thực biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động 47 2.3 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La 73 2.3.1 Các qui định luật pháp, sách sử dụng lao động 73 2.3.2 Nhận thức lãnh đạo Ban 75 2.3.3 Phong cách lãnh đạo nhà quản trị Ban .76 2.4 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động Ban QLDANMTĐ Sơn La 77 2.4.1 Những kết đạt 77 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân 79 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA 83 3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển Ban QLDANMTĐ Sơn La thời gian tới 83 3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển .83 3.1.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 84 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 84 3.2.1 Hồn thiện cơng tác phân tích, thiết kế công việc 84 3.2.2 Đổi công tác đánh giá thực công việc người lao động 90 3.2.3 Xây dựng sách khen thưởng 93 3.2.4 Đa dạng hóa hình thức phúc lợi 94 3.2.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 95 Kết luận chương 99 KẾT LUẬN 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT QLDA Quản lý dự án NLĐ Người lao động NSLĐ Năng suất lao động BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố Hezberg 11 Bảng 2.1: Kết giải ngân vốn ĐTXD Ban QLDANMTĐ Sơn La giai đoạn 2015 - 2017 40 Bảng 2.2 Số lượng lao động phòng nghiệp vụ .40 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2017 42 Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động (Kli) theo năm 49 Bảng 2.5: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho lãnh đạo quản lý 50 Bảng 2.6: Tiền lương bình quân theo lao động .51 Bảng 2.7: Kết điều tra tiền lương Ban QLDANMTĐ Sơn La .52 Bảng 2.8: Các mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua theo năm 56 Bảng 2.9: Cơ cấu tiền thưởng qua năm Ban QLDANMTĐ Sơn La .57 Bảng 2.10: Kết điều tra đánh giá công tác khen thưởng, kỷ luật Ban QLDANMTĐ Sơn La 59 Bảng 2.11: Các mức phụ cấp cho người lao động Ban QLDANMTĐ Sơn la 61 Bảng 2.12: Kết điều tra phúc lợi xã hội Ban QLDANMTĐ Sơn La 62 Bảng 2.13: Kết điều tra khảo sát trang thiết bị Ban QLDANMTĐ Sơn La 64 Bảng 2.14: Kết điều tra khảo sát môi trường làm việc Ban QLDANMTĐ Sơn La 66 Bảng 2.15: Số lao động đào tạo qua năm Ban QLDANMTĐ Sơn La 69 Bảng 2.16: Kết điều tra, khảo sát, hội đào tạo thăng tiến nghiệp Ban QLDANMTĐ Sơn La 70 Bảng 2.17: Kết điều tra quan hệ lãnh đạo nhân viên cấp Ban QLDANMTĐ Sơn La 72 Hình 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên Ban QLDANMTĐ Sơn La theo độ tuổi - năm 2017 .43 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Ban QLDANMTĐ Sơn La 34 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong giai đoan nay, nguồn nhân lực tổ chức đóng vai trò quan trọng, nhân tố định nên thành bại kinh doanh doanh nghiệp.Vấn đề tạo động lực cho người lao động nội dung quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao suất lao động Tuy nhiên, nước ta việc nghiên cứu động lực tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm mức triển khai thiếu khoa học hay thiếu tính chuyên nghiệp Trong năm vừa qua, Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La có nhiều cố gắng tạo động lực lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực Ban QLDA tồn nhiều bất cập vấn đề cần tháo gỡ giải đặt cho lãnh đạo ban quản lý Xuất phát từ yêu cầu lý luận thực tiễn mà tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Tạo động lực làm việc vấn đề nhắc biết đến nhiều thông qua học thuyết ban đầu tạo động lực nhà tâm lý học Abranham Harolđ Maslow với học thuyết hệ thống nhu cầu năm 1943, học thuyết công J.Stacy Adams, học thuyết tăng cường tích cực Burrhus Frederic Skinner học thuyết kỳ vọng Victor H Vroom Các học thuyết nhu cầu, công bằng, kỳ vọng tạo nên động lực thúc đẩy cho hoạt động người Từ nhà nghiên cứu phân tích chúng có ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Tuy nhiên nhà nghiên cứu chưa giải thích rõ người có nhiều cách khác để thỏa mãn nhu cầu để đạt mục tiêu họ Từ lý luận ban đầu tạo động lực làm việc, nhà nghiên cứu đưa lý luận tạo động lực làm việc như: Luận án tiến sỹ tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài "Hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho công chức quan hành nhà nước", Học viện Hành Quốc gia Trong luận án hệ thống hóa cách lý luận động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt động lực yếu tố tạo động lực cho cơng chức quan hành nhà nước so với người lao động khu vực nhà nước Luận án xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành nhà nước, nhằm giải tình trạng thiếu gắn bó với khu vực cơng, hiệu suất lao động, hiệu công việc thấp biểu tiêu cực nguyên nhân chủ yếu khiến cho công vụ yếu Hay công trình nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế tác giả Lê Đình Lý với đề tài: "Chính sách tạo động lực cho cán công chức cấp xã (Nghiên cứu địa bàn tỉnh Nghệ An)" năm 2010 Tác giả đóng góp nội dung tạo động lực cho người lao động cán công chức cấp xã với quan tâm tới biện pháp kích thích mặt tinh thần cho người lao động tạo hội thăng tiến phát triển thân; khen thưởng, đề bạt công nhận cống hiến cơng việc, bên cạnh biện pháp kích thích mặt vật chất Từ đưa giải pháp tạo động lực cho cán Luận án tiến sỹ tác giả Vũ Thị Uyên (2012) với đề tài "Tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp nhà nước Hà Nội nay", đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, luận án tiến sỹ kinh tế Trong luận án tác giả tiếp cận từ góc độ nhu cầu lao động quản lý Trong nội dung phân tích tác giả phân tích nhu cầu, thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu nhằm tăng động lực lao động lao động quản lý doanh Chính hoạt động đánh giá chưa phản ánh xác mức độ đóng góp người lao động làm ảnh hưởng tới động lực lao động Trong thời gian tới, Ban QLDA cần tiến hành xây dựng văn tiêu chuẩn thực công việc cho chức danh công việc cụ thể để người lao động hiểu rõ tiêu chuẩn cần đạt thực nhiệm vụ, hiểu kỳ vọng Ban kết thực công việc thân để nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ Nội dung tiêu chuẩn thực công việc phải bao gồm tiêu chí tương ứng với nhiệm vụ tiêu chí chung Các tiêu chí thể đủ ba khía cạnh cần đo lường: số lượng, chất lượng thời hạn hồn thành cơng việc Cần cố gắng định lượng mức tối đa có thể, có phương pháp cụ thể để lượng hóa tiêu định tính: Đảm bảo tính đo lường tiêu chí, tiêu chuẩn Thứ ba, với yêu cầu người thực công việc: Hiện yêu cầu người thực công việc Ban thiết kế sơ sài chưa đầy đủ Các nội dung văn đề cập đến u cầu trình độ chun mơn; kỹ chưa liệt kê đầy đủ, chủ yếu dừng lại yêu cầu chứng tin học, tiếng Anh, yêu cầu nhấn mạnh vào số năm kinh nghiệm làm việc Để hoàn thiện văn yêu cầu người thực công việc, cần vào nhiệm vụ cần thực mô tả công việc, xác định mức độ phức tạp công việc để xác định yêu cầu người thực cơng việc tương ứng Ngồi thơng tin trình độ chun mơn, kinh nghiệm, văn cần phải bổ sung đầy đủ yêu cầu công việc người thực khía cạnh: Chun mơn chính, chun mơn phụ trình độ giáo dục đào tạo, kiến thức bổ trợ, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm, yêu cầu thể chất, tiêu chuẩn đặc biệt khác (nếu có) Bản yêu cầu người thực công việc sở đế tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp 86 với khả năng, sở trường, giúp người lao động thực tốt cơng việc, tăng tính thỏa mãn lao động Ban QLDA cần thường xuyên tiến hành rà sốt lại tiến hành phân tích công việc tất công việc có thay đổi, xuất cơng việc nhằm sửa đổi bổ sung nội dung công việc cho phù hợp với tình hình thực tế Thứ tư, thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng công việc, làm phong phú cơng việc giúp tăng tính hấp dẫn công việc Trong thời gian qua Ban chưa quan tâm đến việc thiết kế lại công việc cho người lao động Để nâng cao hứng thú người lao động công việc cần tiến hành thiết kế lại công việc theo hướng nâng cao giá trị công việc phù hợp với khả năng, sở trường CBCNV mục tiêu Ban Song hành với trình làm cơng việc lặp lặp lại nhàm chán công việc tăng lên Muốn làm cho CBCNV tiếp tục gắng sức cần làm cho họ thấy cơng việc đảm nhận có nhiều điều lạ, mang tính thách thức, người ln muốn khám phá vượt lên Để làm cho công việc CBCNV hấp dẫn, giảm nhàm chán, đơn điệu công việc cần quan tâm thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng cơng việc làm phong phú hóa cơng việc Thứ năm, mở rộng công việc: Làm tăng thêm đầu nhiệm vụ giảm khối lượng đầu nhiệm vụ cho công việc, nhân viên giao nhiệm vụ trách nhiệm rộng Các nhiệm vụ cộng thêm tương tự với nội dung công việc trước Thứ sáu, làm phong phú hố cơng việc: thiết kế công việc cách mở rộng công việc theo chiều sâu Gia tăng thêm nhiệm vụ quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động tự quyền định nhiều công việc họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm cách tương ứng Những trách nhiệm tăng thêm không tương tự mà nhân viên làm Việc giao nhiệm vụ cho 87 nhân viên cần với lực mang tính thử thách, giúp nhân viên hứng thú với cơng việc Phong phú hóa cơng việc làm tăng chiều sâu trách nhiệm nhân viên, không việc tăng số lượng công việc mà cách tăng mức độ phức tạp công việc Thứ bảy, bố trí nhân lực phù hợp với u cầu cơng việc, phù hợp với khả sở trường người lao động Cơng tác bố trí sử dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu cơng việc mà người lao động đảm nhận Hiện Ban QLDA tình trạng người lao động khơng bố trí chun ngành đào tạo Vì để tránh tình trạng người lao động khơng bố trí cơng việc thích hợp với trình độ lực, lãnh đạo Ban cần có giải pháp để khắc phục - Bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả lực tạo điều kiện cho họ phát huy tốt khả lực + Đối với phận quản lý lao động gián tiếp, Ban nên bố trí cơng việc phù hợp với kinh nghiệm, kỹ trình độ chun mơn người lao động Việc bố trí cơng việc cho người lao động cần phải nhìn nhận, đánh giá dựa lực họ sở so sánh với yêu cầu người thực công việc + Đối với đội ngũ cơng nhân kĩ thuật Ban, việc bố trí cơng việc phù hợp với tay nghề, cấp bậc kinh nghiệm vơ quan trọng, lao động có tay nghề cấp bậc cao kinh nghiệm lâu năm đảm nhận phân cơng việc có mức độ phức tạp cao Điều có tác dụng tạo động lực cho cơng nhân có tay nghề, cấp bậc thấp học hỏi kinh nghiệm Đối với người lao động bố trí khơng phù hợp với ngành nghề, xem xét chuyển người lao động đến vị trí phù hợp tiến hành đào tạo cho người lao động kĩ năng, kiến thức cần thiết đáp ứng yêu cầu cơng việc Ngồi ra, cần có quan tâm thoả đáng đến mong muốn nguyện vọng, sở trường người lao động để tạo hứng thú cho họ làm việc 88 Để làm việc Ban cần đào tạo để nâng cao trình độ đội ngũ làm công tác tổ chức lao động Phòng Tổ-Hành Ban nên có phận thực nghiên cứu yêu cầu, tiêu chuẩn thực công việc chức danh cụ thể Từ để thiết kế đưa yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc mô tả công việc phù hợp với đặc điểm Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La Tiến hành khảo sát lấy ý kiến người lao động Ban tính hợp lý u cầu Sau lấy ý kiến khảo sát CBCNV ban hành thành Quy chế cụ thể, thống áp dụng cho việc phân công công việc 3.2.2 Đổi công tác đánh giá thực công việc người lao động Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh xác kết thực công việc người lao động, làm sở cho người lãnh đạo đưa định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá sử dụng Ban QLDA bộc lộ nhiều hạn chế: Các tiêu thức dùng để đánh giá chưa đầy đủ; Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá chung chung, khơng định lượng được, đặc biệt khối phòng ban thiếu văn phân tích cơng việc chi tiết làm cứ; Phương pháp đánh giá chưa chi tiết cụ thể, chưa phản hồi nhân viên lãnh đạo cấp Vì vậy, tác giả xin đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá thực cơng việc Ban QLDA sau sau: - Xác định rõ mục tiêu đánh giá Mục tiêu đánh giá có vị trí quan trọng q trình đánh giá, mục tiêu đánh giá định toàn hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá nhằm mục tiêu để trả tiền lương, tiền thưởng Do hệ thống tiêu, tiêu chuẩn, 89 phương pháp đánh giá xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu bao trùm đánh giá thực công viêc không đo lường kết thực mà quan trọng khó khăn phải phát tiềm người lao động Từ có giải pháp phù hợp để khai thác tiềm họ Vì xem xét cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với mục tiêu quản lí là: + Mục tiêu kinh tế: làm đánh giá mức ý nghĩa (giá trị) kinh tế công việc thực đồng thời + Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải người lao động + Mục tiêu đào tạo: so sánh kiến thức, kĩ yêu cầu thực tế, nhằm phát nhu cầu cần bổ sung để từ xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi mục tiêu nêu chi phối toàn hệ thống đánh giá (từ xác định tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v ) - Thiết kế tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Mục đích hệ thống đánh giá phản ánh xác cơng kết thực công việc người lao động đồng thời phát tiềm người lao động Để đạt điều đòi hỏi tiêu đánh giá phải xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào phân tích cơng việc, song cần bổ sung thêm tiêu nhằm phát tiềm người lao động Ví dụ, thêm tiêu sau: khả áp dụng kiến thức kĩ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp - Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp khoa học Phương pháp đánh giá phù hợp Ban phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá người thực hiện, 90 thân người lao động tự đánh giá kết thực cơng việc người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Trình tự tiến hành sau: + Bước một, từ tiêu đánh giá thiết kế trên, tiến hành phân bổ tổng điểm, cho tiêu theo trọng số định + Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán cơng nhân viên cho điểm tương ứng với tiêu đánh giá Theo tác giả, việc đánh giá kết thực công việc nên người lao động tự đánh giá đánh giá người quản lí trực tiếp Bởi người quản lí trực tiếp người hiểu rõ, đánh giá xác nhân viên Hơn việc trao đổi thông tin đánh giá thuận lợi Căn vào tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá cho điểm tương ứng kết thực công việc người lao động tiêu thức đánh giá Cuối tính số điểm tổng hợp người lao động + Bước ba, xử lí thơng tin sau đánh giá Sau đánh giá, thu tổng số điểm người lao động tự đánh giá số điểm người lãnh đạo trực tiếp đánh giá kết thực công việc nhân viên Theo tác giả, kết số điểm người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sử dụng để qui đổi sang thứ hạng hệ số thành tích Còn số điểm người lao động tự đánh giá sử dụng để tham khảo so sánh với kết đánh giá người sử dụng lao động Trên sở làm sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin người lao động người lãnh đạo trực tiếp có chênh lệch kết đánh giá nhằm có đánh giá xác Để việc đánh giá kết thực cơng việc có hiệu Ban cần phải huấn luyện thêm nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kĩ đánh giá thực cơng việc nhân viên Ngồi ra, người lãnh 91 đạo nên thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá, rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kì thưc đánh giá thảo luân với nhân viên kết đánh giá Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên 3.2.3 Xây dựng sách khen thưởng Khen thưởng biện pháp tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, khen thưởng xác, cơng giúp kích thích người lao động tăng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trình làm việc Để nâng cao tác dụng kích thích hoạt động khen thưởng Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La cần thực số biện pháp sau: Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Hiện tại, hình thức khen thưởng áp dụng Ban chủ yếu thưởng tiền mặt, Ban nên đa dạng hóa hình thức khen thưởng kỳ nghỉ phép, chuyến du lịch nước cho người lao động gia đình, hay q ý nghĩa Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần thưởng tinh thần, sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người lao động Điều góp phần khích lệ lớn tinh thần người khen thưởng, người lao động cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu tôn trọng họ Thời hạn xét khen thưởng hợp lý: Việc bình xét thưởng Ban có khoảng cách lần thưởng dài, thường năm lần Khoảng thời gian lâu làm cho động lực người lao động giảm sút có thành tích tốt Nên có thời gian xét khen thưởng gần theo Quý Việc thưởng đột xuất cho người lao động có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành sau người lao động đạt thành tích Học thuyết tăng cường tích cực Skinner khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng, phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Chính định khen thưởng cần 92 đưa cách kịp thời, lúc Người quản lý nên có lời khen ngợi, biểu dương thành tích xuất sắc mà người lao động đạt Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá thị trường: Một số mức thưởng Ban xây dựng từ lâu chưa có điều chỉnh phù hợp, mức thưởng chưa thực hấp dẫn người lao động Phần thưởng cho người lao động phải có ý nghĩa định họ tạo hi vọng, mong đợi, kích thích người lao động tăng cường nỗ lực thân để đạt phần thưởng Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích người lao động: Công tác khen thưởng phải đảm bảo công bằng, dựa kết thực công việc người lao động Người lao động có thành tích thưởng, khơng có thành tích khơng thưởng Tránh tình trạng khen thưởng cách đại trà, thưởng, việc khen thưởng khơng có ý nghĩa Vì thế, ngồi tiêu chí xét thưởng rõ ràng cần tới khả cơng tâm đánh giá người quản lý Khi có qui định rõ ràng xét thưởng cần phải thông báo giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy mối liên hệ rõ ràng kết làm việc phần thưởng Để làm tốt cơng tác khen thưởng Ban cần phải xây dựng Chính sách khen thưởng, đãi ngộ hợp lý dựa công tác đánh giá kết thực công việc Ngồi lãnh đạo Ban cần có công tâm, khách quan tiến hành xét thưởng nhằm đảm bảo cơng cho tồn CBCNV 3.2.4 Đa dạng hóa hình thức phúc lợi Bên cạnh biện pháp tạo động lực lao động tiền lương, tiền thưởng hình thức phúc lợi cần quan tâm Ban QLDA cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng sách phúc lợi để xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp với nguyện vọng người lao động Tiến hành nghiên cứu 93 sở thích lựa chọn cán cơng nhân viên để xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp với nhóm người lao động Tiến hành thơng tin thường xun giải thích cho người lao động hiểu rõ chương trình phúc lợi mà họ nhận, lợi ích từ chương trình, giúp cán công nhân viên thấy rõ quan tâm Ban đến chăm lo đời sống cho người lao động Chương trình phúc lợi nên ý đến nhóm đối tượng khác để có điều chỉnh cho phù hợp Ví dụ cơng nhân vùng sâu vùng xa thường xuyên phải làm việc xa nhà nên có hỗ trợ tốt nhà ở, phương tiện lại, phương tiện liên lạc, dịch vụ y tế quan tâm đến đời sống tinh thần phải thường xuyên xa gia đình người lao động Để làm tốt công tác phúc lợi cần có hỗ trợ phối hợp tổ chức Ban quyền, cơng đồn, đồn niên nhằm quan tâm kịp thời đến đời sống cán công nhân viên 3.2.5 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nhu cầu người lao động, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hồn thiện Làm tốt cơng tác đào tạo phát triển có nghĩa Ban thỏa mãn phần nhu cầu người lao động, người lao động cảm thấy thỏa mãn cơng việc họ có động lực lao động cao Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo cho thấy, Ban QLDA việc xác định nhu cầu lựa chọn đối tượng đào tạo dựa nhiều vào cảm tính người quản lý, chưa xác định rõ kiến thức, kỹ thiếu hụt người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng Việc đề tiêu chuẩn, điều kiện chung chung đơi cảm thấy không đối xử không công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực người lao động Ban cần thực số giải pháp: 94 - Xác định đối tượng đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo cách xác cơng Hiện Ban chưa xây dựng tiêu chuẩn cụ thể làm để lựa chọn đối tượng cử đào tạo mà hoàn toàn người Lãnh đạo chọn cử cán cơng nhân viên đào tạo, nhiều dẫn đến đào tạo khơng xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy khơng đối xử công Do vậy, Ban QLDA cần tiến hành xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa sở sau: + Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với u cầu cơng việc: Người lựa chọn cử đào tạo người có nhu cầu cần đào tạo kiến thức kỹ mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc, cần vào mô tả công việc, yêu cầu người thực công việc để xác định kiến thức, kỹ cần thiết người lao động phục vụ cho cơng việc + Có quy định cụ thể yêu cầu người cử đào tạo: Khi lựa chọn đối tượng cử tham gia khóa đào tạo cần phải xem xét đến khả học tập họ, đóng góp người lao động cho tổ chức Vì ngồi quy định cụ thể độ tuổi, số năm công tác, Ban cần xây dựng tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể khả ngoại ngữ, tin học, trình độ tại, thành tích đóng góp Ban QLDA, phẩm chất đạo đức, khả đóng góp cho tổ chức sau đào tạo Việc xây dựng điều kiện, tiêu chuẩn để cử đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động có đủ khả tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh người lao động, đảm bảo tính công hội học tập nâng cao trình độ + Sử dụng hiệu kết đánh giá thực công việc: Do khâu đánh giá thực cơng việc nhiều hạn chế nên khâu xác định nhu cầu chưa thực tốt, kết đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết người lao động có kết thực cơng việc lí gì, chưa xác định kiến thức, kỹ thiếu hụt người lao động để có kế hoạch 95 đào tạo phù hợp Ban cần sử dụng hiệu kết đánh giá thực cơng việc phục vụ cho mục đích đào tạo là: * Cần mở rộng đối tượng cử đào tạo, không nên tập trung vào phận lãnh đạo mà cần tạo hội cho nhân viên ưu tú khác Có sách ưu tiên đào tạo người có kết thực cơng việc tốt, có khả phát triển tương lai * Tiến hành đào tạo cho người lao động có kết thực cơng việc thấp, chưa đáp ứng yêu cầu công việc thiếu hụt kiến thức, kỹ mà bù đắp thơng qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết làm việc họ Việc xác định xác kiến thức, kỹ thiếu hụt giúp người lao động lấp "lỗ hổng" để có khả cải thiện kết thực công việc cao hơn, người lao động cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận quan tâm tổ chức, dẫn đến thỏa mãn cao lao động + Quan tâm đến nguyện vọng người lao động: Người lao động người hiểu nhất, họ biết gặp khó khăn thực cơng việc, từ xác định kiến thức kỹ thiếu hụt thân Tuy nhiên, tiến xác định nhu cầu đào tạo, Ban chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng đào tạo, kỹ năng, kiến thức mong muốn đào tạo người lao động, đặc biệt đối tượng lao động chuyên môn nghiệp vụ đối tượng có nhu cầu "có hội học tập nâng cao trình độ" cao so với đối tượng khác Vì thế, Ban nên quan tâm đến nhu cầu đào tạo người lao động, sở xem xét xét duyệt cho người có nhu cầu nguyện vọng học tập phù hợp với yêu cầu công việc Người lao động đào tạo với nguyện vọng nâng cao tính tự giác học tập, khuyến khích họ nỗ lực làm việc - Xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng Xác định mục tiêu đào tạo nguyên tắc thiếu công tác đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp Mục tiêu đào tạo kim nam cho việc định nội dung đào tạo nhân tố thiếu việc đánh giá kết đào tạo Có thể nói, mục tiêu đào tạo hợp lý, phù hợp với thực tế giúp đào tạo có hiệu Tuy nhiên, Ban cơng 96 tác chưa trọng, mục tiêu đào tạo chưa xây dựng rõ ràng Vì Ban QLDA cần tiến hành xác định mục tiêu đào tạo cụ thể trước tiến hành đào tạo Lấy mục tiêu làm thước đo hiệu hoạt động đào tạo - Tăng cường kinh phí cho đào tạo Kinh phí dành cho đào tạo Ban số tiền trích từ quỹ đào tạo theo quy định Tập đồn điện lực Việt Nam Với lượng kinh phí đáp ứng phần nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc Nhằm phát triển nguồn nhân lực Ban, theo tác giả cần đa dạng hoá nguồn vốn đầu tư cho đào tạo khuyến khích NLĐ tham gia đào tạo - Sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo Hiện Ban dừng lại việc quan tâm đến đánh giá công tác đào tạo qua phản hồi học viên, đánh giá lãnh đạo vê chất lượng thực công việc người lao động sau đào tạo mà chưa quan tâm nhiều đến việc sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo Việc sử dụng có hiệu nhân lực sau đào tạo làm cho mức độ hài lòng cơng việc người lao động tăng lên điều giúp họ phát huy khả năng, tiềm mình, có điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tế Song song với kế hoạch đào tạo Ban cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng nhân lực sau khoá học đào tạo, cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động áp dụng kiến thức, kỹ học vào thực tế; trao dần quyền tự chủ cho người lao động đào tạo giải công việc; mở rộng công việc, người quản lý giao cho người lao động nhiệm vụ có tính thách thức phù hợp với trình độ đế kích thích nỗ lực sáng tạo, phải tạo cho họ hội thăng tiến, hội phát triển thân sau họ kết thúc khố học đào tạo, có chế độ khen thưởng phù hợp người lao động đạt thành tích tốt học tập Tăng thù lao lao động xứng đáng với trình độ kết thực cơng việc cải thiện sau đào tạo để khuyến khích người lao động áp dụng kiến thức, kỹ học vào thực tế đế nâng cao suất lao động Vì vậy, xây dựng kế hoạch đào tạo cần tiến hành đồng thời kế hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo, cá nhân cử đào tạo cần có khả phát triển cao tương lai 97 Kết luận chương Căn vào sở lý luận chương phần khảo sát thực tế chương 2, chương đưa số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La thời gian tới, tác giả đề xuất số kiến nghị với người sử dụng lao động cấp để hoàn thiện quy chế làm việc, quy chế nội để nâng cao hiệu làm việc, tăng suất lao động 98 KẾT LUẬN Tạo động lực có vai trò quan trọng thu hút giữ chân người lao động giỏi Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La mà giúp cho Ban QLDA khuyến khích động viên người lao động nỗ lực, say mê làm việc nâng cao suất lao động, giúp Ban đạt mục tiêu kế hoạch đề Để thực tốt hoạt động tạo động lực cách có hiệu quả, Ban QLDA sử dụng đồng giải pháp khơng khuyến khích mặt vật chất mà phải quan tâm đến khuyến khích tinh thần cho người lao động Qua trình tìm hiểu nghiên cứu thực tế Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La cho thấy: Tạo động lực làm việc Ban có số thành tựu định tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc Đây điểm mà Ban cần tích cực phát huy thường xuyên thời gian tới Tuy nhiên nhiều vấn đề cần giải vấn đề lương thưởng, đánh giá thực cơng việc, phân tích cơng việc phân cơng cơng việc hợp lý Thơng qua tìm hiểu phân tích hoạt động tạo động lực Ban, đề tài đưa hệ thống biện pháp nhằm hồn thiện hoạt động này, góp phần phát triển hoạt động tạo động lực Ban tốt việc tăng cường tính hợp lý tiền lương, tiền thưởng, phân tích cơng việc rõ ràng, bố trí công việc hợp lý, sử dụng nhân lực sau đào tạo Luận văn vừa có đóng góp mặt khoa học ứng dụng thực tiễn Kết nghiên cứu luận văn tài liệu tham khảo bổ ích cho nhà quản trị Ban việc xây dựng sách tạo động lực cho người lao động Tạo động lực làm việc cơng việc phức tạp, khó khăn đòi hỏi kiên trì, bền bỉ thống nhất, tâm NLĐ cấp quản lý Ban QLDA Luận văn hoàn thành với hướng dẫn giúp đỡ tận tình TS.Nguyễn Thị Việt Nga toàn thể cán Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La Trong trình thực đề tài, cố gắng tầm nhìn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi sai sót, tác giả mong nhận góp ý thầy, cô nhà khoa học để luận văn hoàn thiện 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tạ Ngọc Ái (2009), Chiến lược cạnh thời đại mới, NXB Thanh niên, Hà Nội Daniel H Pink (2013), Động lực 3.0, NXB Lao động xã hội, Hà Nội Ths Nguyễn Vân Điềm PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 134 PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 142 Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên cách nào, NXB Lao động xã hội, Hà Nội PGS.TS Phạm Thành Nghị, Phát huy động lực người lao động quản lý sử dụng nguồn nhân lực GS.TS Lê Hữu Tầng (1997), Về động lực phát triển kinh tế- xã hội, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội PGS.TS Bùi Anh Tuấn PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 85 TS Vũ Thu Uyên (2008), Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội Việt Nam đến năm 2020, NXB trường đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội 10.Business Edge (2006), Tạo động lực làm việc - phải tiền, NXB trẻ, Hà Nội 11.Báo cáo thường niên giai đoạn 2015-2017 Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La 12.Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La (2017), Quy chế lương, thưởng Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La 13.GS Trần Phương, Giáo trình kho học quản lý, Trường ĐH Kinh doanh công nghệ Hà Nội 14.GS.TSKH Vũ Huy Từ (chủ biên), 2008, Giáo trình quản lý nhân sự, Trường ĐH Kinh doanh công nghệ Hà Nội ... điểm tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La 84 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn. .. tạo động lực làm việc cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tạo động lực cho người. .. nhân lực Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La .40 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La .44 2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động
- Xem thêm -

Xem thêm: Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La, Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP, Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg, CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA, Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên Ban QLDANMTĐ Sơn La, theo độ tuổi - năm 2017, Hệ số phân loại lao động (Kli), Bảng 2.7: Kết quả điều tra tiền lương Ban QLDANMTĐ Sơn La, Bảng 2.12: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong Ban QLDANMTĐ, Bảng 2.14: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong Ban QLDANMTĐ Sơn La, Bảng 2.17: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới Ban QLDANMTĐ Sơn La, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA

Từ khóa liên quan

Mục lục

Xem thêm

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn