QUAN TRI NS

44 8 0
  • Loading ...
1/44 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 05/05/2019, 20:20

Quản Trò Nhân Sự QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Thảo Soạn: Bùi Hoàng Lợi Tủ Sách Của Nhà Quản Trò Kinh Doanh Trang Quản Trò Nhân Sự Phần một: Tổng quát Chương một: Đại cương Quản Trò Nhân Sự I Điểm xuất phát • • • • Cấp Quản Trò Nhân Sự chưa trang bò đủ kiến thức nhóm hưởng lợi ích (cổ đông, khách hàng, nhân viên, quyền, đoàn thể) Thiếu phối hợp chức Quản Trò Nhân Sự Thiếu phối hợp cấp quản trò nhân viên để ứng dụng Quản Trò Nhân Sự Thành chưa đánh giá khách quan Bốn bật quản trò nhân 1# Giới hạng điều hành quản lý 2# Trưởng phận áp dụng phương thức Quản Trò Nhân Sự theo đạo lãnh đạo, không tạo ảnh hưởng hậu thuẩn 3# Quản trò trực tuyến kiêm điều hành nhân sự, trưởng phận bổ sung thiếu sót 4# Trưởng phận đối tác chiến lược, thành viên ban lãnh đạo Trưởng phận đại diện cho toàn thể nhân viên doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết kế, kiểm nghiệm ứng dụng mô hình quản trò nhân vào chiến lược phát triển doanh nghiệp Có mô thức Quản Trò Nhân Sự thiếu khảo nghiệm chi tiết có khảo nghiệm chi tiết thiếu mô thức -,nhà nghiên cứu thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hoá Mô hình tuần hoàn quan điểm tổng thể đònh hướng viễn cảnh QTNS Tuyển dụng Phát triển Đánh giá thành tích Khách hàng-Nhân viên-Cổ đông-Môi trường Mức lương II Đònh nghóa Trang Quản Trò Nhân Sự QTNN phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch đònh, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược đònh hướng viễn cảnh tổ chức • Tài nguyên nhân tất có nhân tham gia hoạt động • Tổ chức lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, trò hay tranh cử • Quản trò nhận diện khắp phòng ban III Mục tiêu QTNS Quản trò nhận nhằm phụ vụ • Khách hàng: QTNS đònh hướng thò trường • Cổ đông: QTNS đònh hường lợi nhuận • Nhân viên: QTNS đònh hướng nhân • Môi trường: QTNS đònh hường sinh thái Đònh hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên chức nhân Để phục vụ nhân viên nhà quản trò giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân họ, đo lường thoả mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với công việc) Thể gắn bó tích cực Cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt, thân công việc Nhà quản trò phải ý khái niệm chất lượng đời làm việc, chất lượng sống toàn diện, nơi họ làm việc IV Chức phòng nhân TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ Nguyên cứu tài nguyên nhân Hoạch đònh tài nguyên nhân Tuyển dụng Đào tạo phát triển Quản trò tiền lương Quan hệ lao động Dòch vụ Và phúc lợi Y tế an toàn Giám đốc nhân đảm nhận chức hoạch đònh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát phận riêng theo tuyến nhằm phụ vụ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân Nhiệm vụ trách nhiệm giám đốc nhân Chú ý công ty có sách chiến lược khác • Bản chất công việc • Trình độ tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo có kinh nghiệm Cử nhân kinh tế tối thiểu, cử nhân tâm lý học Tuy nhiên cần có MBA theo xu hướng thông tin máy tính Khả truyền thông, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẩn, khả điều hàng có sức ép Công bằng, thuyết phục kiến thức computer Trang Quản Trò Nhân Sự V Vai trò Chính sách: đề ra, bảo đảm thực thi sách toàn tổ chức, có khả giải khó khăn Cố vấn: cho cấp quản trò khác Dòch vụ: cung cấp dòch vụ tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi cho phận khác Kiểm tra: giám sát phận khác thự sách, chương trình nhân VI Cơ cấu tổ chức (công ty lớn) Phó tổng giám đốc tài nguyên nhân (cấp cao) Giám đốc tuyển dụng – giám đốc lương bổng – giám đốc đào tạo phát triển – giám đốc an toàn lao động – giám đốc quan hệ lao động nhân (trung cấp) Các chuyên viên (nhân viên tài nguyên nhân sự) VII Xu hướng – ảnh hưởng Xu hướng thách đố • • • • • • Thông tin, giáo dục làm cho trình độ cao, làm cho chuyên môn cao, kiến thức, kỹ thay đổi dẫn đến giá trò, thái độ thay đổi nh hưởng đến quyền hạn, thoả mãn, hài lòng nhân viên Giá trò sống thay đổi xem việc làm phần tổng thể phong cách sống, phương tiện để hoàn thành mục tiêu, mục đích sống cá nhân Các nước phát triển máy móc làm việc thay nên suất thấp, chán việc Nạn Stress gia tăng làm ảnh hưởng chất lượng sống làm việc Khuynh hướng chuyển động, tái bố trí công việc thònh hành nhằm chống nhàm chán gọi đa dạng hoá công việc Trách nhiệm xã hội đề cao Đòi hỏi nhân viên Điều kiện việc làm • • • Làm việc an toàn – Không buồn chán – Tuyển dụng ổn đònh Làm việc mà nhân viên sử dụng khả thụ đắc Khung cảnh làm việc thích hợp – Vật chất hợp lý Quyền lợi – Lương bổng • • • • • • Tôn trọng phẩm giá người – Được cảm thấy quan trọng Thoả mãn điều khiển cấp làm việc với người khác Được cấp lắng nghe – Tham dự ảnh hưởng trực tiếp đònh Được biết cấp mong đợi điều qua công tác Thành tích phải đánh giá khách quan - Không thiên vò Lương công – Phúc lợi hợp lý – Trả theo đóng góp Cơ hội thăng tiến • • • Cơ hội kỹ – Thăng thưởng bình đẳng Đào tạo phát triển – Cấp nhận biết thành tích khứ Cải thiện mức sống - Công việc có tương lai VIII Đạo đức quản trò nhân Kiến thức – Công Trang Quản Trò Nhân Sự Chương hai: Môi trường quản trò tài nguyên nhân I Tổng quát môi trường Theo quan điểm vạn (quản trò tất cả) nhà quản trò chòu trách nhiệm trực tiếp thành công tổ chức Thành công huấn luận viên chia qua vinh quang chiến thắng Khi có mâu thuẩn huấn luận viên đích cho mủi tên công kích, đòa vò họ phụ thuộc vào chiến thắng HLV người thiệt thòi thành công người ta đánh giá không hết ảnh hưởng, thất bại họ người gánh chòu Rõ ràng họ nhà quản trò thánh họ bò ảnh hưởng nhiều yếu tố môi trường Theo quan điểm biểu tượng nhà quản trò ảnh hưởng hạn chế đền kết quản tổ chức có nhiều yếu tố môi trường Môi trường là: Không khí văn hoá tổ chức - Môi trường tổng quát kinh tế, trò, xã hội, khoa học kỹ thuật – Môi trường đặc thù (bên công ty vi mô tác vụ: khách hàng, đối thủ, cung ứng, lao động, quyềnï) Tạo bầu không khí văn hoá tổ chức: Đưa chuẩn mực thời – Nêu lên hướng – Thiết lập chuẩn mực – Xác đònh dò biệt loại chuẩn mực (khoản cách văn hoá) – Lấp đầy khoản cách A Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trò nhân Thay đổi nhận thức giá trò • Nhân viên tạo ý nghóa cho cuôc sống – Thoả mãn nhu cầu cá nhân gia tăng • Đòi hỏi tự cá nhân gia tăng Thay đổi môi trường kinh tế • Toàn cầu hoá kinh tế – Cạnh tranh toàn cầu liệt • Nhân loại có ý thức cao thời gian Thay đổi môi trường lao động • Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng – Trình độ học vấn gia tăng • Tay nghề gia tăng – Về hưu trễ Thay đổi môi trường công nghệ • Công nghệ phát triển mạnh – Giá công nghệ hạ – Chu kỳ sản phẩm ngắn Tư duy, chất lượng, sáng tạo quản trò đòi hỏi hành động cao Nhược điểm doanh nghệp không thành công • Trong tổ chức có bò tranh giành quyền lực trò nội không • Bầu không khí tin tưởng lẫn lớp • Sự lãng công cấp nào, • Doanh nghiệp có viễn cảnh tổng thể không hay phận kế hoạch trung ương Ưu điểm doanh nghệp thành công • Thành viên lãnh đạo làm gương, lãnh đạo ưu tú • Bầu khí tin tưởng lẫn lớp • Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp • DN có viễn cảnh tổng thể, trí nhóm, khách hàng, cổ đông môi trường tham gia góp ý Liên kết đúc kết đóng góp B Môi trường theo quan điểm QTNS Trang Quản Trò Nhân Sự DÂN SỐ – LAO ĐỘNG KINH TẾ LUẬ T PHÁ Sứ mạng mục tiêu Chiến lược sách Mar ket ting Sản xuất VĂN HOÁ XH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Chức khác Tài KHOA HỌC KỸ THUẬT Văn hoá công ty Cổ đông công đoàn CHÍNH QUYỀN ĐOÀN THỂ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG II Môi trường quản trò nhân A> Bên Khung cảnh kinh tế • Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh Trong suy thoái Các công ty Mỹ dùng Việt kiều vào Làm việc thời gian ngắn tháng cho nghỉ khai thác Bởi theo luật Mỹ tháng phải cho vào biên chế cho nghỉ việc, tức họ làm để giảm chi phí Dân số lực - lượng lao động • Dùng khoa học dân số vào phân tích • Thống kê ngành nghề Luật lệ nhà nước • Luật lao động tác động mạnh Văn hoá xã hội • Đẳng cấp, mức thang giá trò với đà phát triển tổ chức • Chuẩn mực Chúng ta thấy bầu không khí tự nhiên học tập sinh viên Mỹ • Sự thay đổi giá trò văn hoá thách thức – thay đổi thái độ làm việc, nghó ngơi gây thách đố cho nhà quản trò • Sự thay đổi lối sống xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc xã hội Đối thủ cạnh tranh • Chế độ sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc, phúc lợi • Tại nhân viên giỏi đi? PR tổ chức để thu hút Khoa học kỹ thuật • Đặc điểm khoa học kỹ thuật ngày • Sắp xếp lực lượng dư thừa coputer trợ giúp chẵn hạn Khách hàng • Thượng đế – ông vua – Ông chủ Trang Quản Trò Nhân Sự Chính quyền đoàn thể • Sở lao động – Thương binh xã hội – Hội A> Bên Sứ mạng mục tiêu công ty • Hiểu – ảnh hưởng đến phận – Các phận dựa vào đònh hướng cho phận Chính sách chiến lược công ty Chính sách nam hướng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hưởng đến hành xử cấp quản trò Vấn đề rắc rối cấp giải cấp Các sách ảnh hưởng: * Nơi làm việc an toàn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho suất cao phẩm lượng – ưu tiên cứu xét đòa vò công ty họ chứng tỏ Bầu không khí văn hoá công ty • Văn hoá hệ thống giá trò chia sẽ, điều tối kỵ điều trân trọng Chúng cho biết thành viên phải hành động với thành viên bên bên ngoài, điều khiển cư xử thành viên • Mọi tổ chức điều có hệ thống khuôn mẫu giá trò, biểu tượng, nghi thức, huyền thoại thực tiễn phát triển theo thời gian • Trong công ty hệ thống giá trò, niềm tin, thói quen chia phạm vi tổ chức, tác động cấu trúc quy tạo chuẩn mực hành vi Quyết đònh thực hai chiều, tin tưởng cấp, bí mật không bao trùm, nhân viên khuyến khích sáng tạo giải vấn đề • Truyền thông – Động viên – Phong cách lãnh đạo ? Cổ đông – Công đoàn • Cổ đông không điều hành gây ảnh hưởng hội đồng quản trò công ty, họ có quyền chấp vấn lãnh đạo • Ở nước tư công đoàn lực lượng đối phó mạnh, họ có cấp công đoàn từ sở đến trung ương, họ đình công kết tồi với họ III Xây dựng bầu không khí văn hoá DN Văn hoá DN phong tục, tập quán, nghi thức, giá trò chia tạo thành chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử nhân viên Có nét đặc thù cá biệt, hành lang phong cách làm việc, ứng xử, linh hồn doanh nghiệp, tiềm thức tổ chức điều khiển mối quan hệ Theo đònh hướng viễn cảnh tin tưởng • • • • • • Có tinh thần cầu tiến, cởi mở – đònh hướng toàn cầu: tầm nhìn bao quát Tất nhân viên cảm nhận ý nghóa đóng góp Quá trình đưa đònh theo hướng trí lãnh đạo nhân viên Tin cậy, lắng nghe, góp ý lẫn để xây dựng phát triển Phù hợp với đơn vò, hướng đến đơn vò tổ chức Thường xuyên thay đổi để phù hợp với môi trường bên bên Phù hợp bên trong: viễn cảnh – cấu tổ chức – phong cách lãnh đạo • Mang tính phối hợp “ Tổ chức liên kết gồm thành viên có óc kinh doanh” • Cơ cấu tổ chức có tính cách tập thể đáp ứng nhu cầu tâm lý nhóm cá nhân nghóa đưa ý nghóa tập thể cá nhân tổ chức • Thực mức độ tổ chức cao thu hút có đònh hướng thành viên cấp tham dự • Số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo, mức độ tin tưởng tối đa phân quyền Trang Quản Trò Nhân Sự • • Thực quan điểm phố hợp cách hướng hiệu thiết kế cấu linh hoạt để thích ứng nhanh với thay đổi bên Như tương lai gần ngày thích ứng với doanh nghiệp quy mô liên kết Trang Quản Trò Nhân Sự Chương ba: Phân tách công việc Đònh nghóa Công việc: số công tác cụ thể phải hoàn thành tổ chức muốn đạt mục tiêu Phân tách công việc: tiến trình xác đònh cách có hệ thống nhiệm vụ kỹ cần thiết để thực công việc tổ chức • Nhân viên thực công tác gì? Khi hoàn tất? • Công việc thực đâu? Làm công việc nào? • Tại phải thực công việc đó? Cần tiêu chuẩn đề thực Mô tả ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, nhiệm vụ hoạt động nó, điều kiện hoàn thành công việc, kỹ năng, kiến thức thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Nó giúp nhà quản trò nhìn thấy bao quát công việc Thu thập để tách từ thực tế từ lần đầu tiên, có thêm công việc hay thay đổi hậu Công tác cụ thể Phân tích công việc Trách hi ä HOẠCH ĐỊNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỄN ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG PHÚC LI AN TOÀN VÀ Y TẾ GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ĐỘNG Nhiệm Mô tả công việc Mô tả tiêu chuẩn công việc Kiến thức Kỹ NGHIÊN CỨU QUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG Khả Lợi điểm phân tách công việc • • • • • • Bảo đảm thành công việc xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng Loại bỏ bất bình đẳng mức lương thông qua nhiệm vụ công việc Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp mức thăng thưởng Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc từ giúp nhà quản trò có sở làm kế hoạch phân chi thời biểu công tác Giảm bớt số người cần thay thiếu hiểu biết công việc trình độ Tạo sở để cấp quản trò nhân viên hiểu nhiều I Các phương pháp phân tích công việc • • • • • • • Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục đích, khối lượng số sản phẩm công việc Thời gian xử lý không có, công nhân không điền vào chi tiết Quan sát: công việc đòi hỏi kỹ năng, làm việc trí óc không đủ Phỏng vấn: vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, kiểm tra lại họ khai có không Có thể vấn nhóm nhân viên sau nhóm quản đốc Ghi chép lại nhật ký: yêu cầu công nhân ghi lại mô tả hoạt động ngày, nhờ vào phương pháp để biết công nhân phóng đại tầm quan trọng công việc phương pháp trước Bảng danh sách kiểm tra: danh sách mục liên quan đến công việc, người quản trò trực tiếp công nhân kiểm tra Phối hợp phương pháp: nhằm mục đích phân tách xác Phương pháp khác: phương pháp khác, kiện, quy đònh phủ Trang Quản Trò Nhân Sự II Tiến trình phân tách công việc Nghiên cứu kỹ sơ đồ tổ chức, nói chuyện với cá nhân quen thuộc với công việc đó, giới thiệu giải thích lý do, tạo mối tin tưởng không làm trì trệ công việc Bước Tiến trình phân tách công việc Xác đònh mục đích sử dụng thông tin phân tách công việc: có ấn đònh phương pháp thu thập thông tin Thu thập thông tin bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc liên hệ với công việc khác chức vụ tuyến quyền hạn, tiến trình công việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, mô tả công việc có giứp ta xây dự công việc hoàn chỉnh Lựa chọn công việc tiêu biểu: cần thiết có nhiều công việc giống nhau, tiết kiểm thời gian, VD: dây chuyền sản xuất Thu thập thông tin phân tách công việc: dùng phương pháp phân tách để thu thập thông tin hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính khả Kiểm tra lại thông tin với thành viên: đạt đồng tình đương phân tích công việc, họ có hội xét lại họ Triển khai mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc: phân tách công việc xong nhà quản trò phải soạn IV Mô tả công việc Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ trách nhiệm công việc Được mô tả liệt kê xác, xúc tích điều mà công nhân viên phải thực Làm gì, làm nào, điều kiệm mà nhiệm vụ thực thi Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành Tỷ lệ thời gian cho nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro sảy Số người làm với công việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo Máy móc thiết bò thực công việc Bản mô tả công việc Tên công ty: ………………………………………………………………… Chức vụ……………………………………………………………………… Phòng/ phận:…………………………………………………………… Nơi làm việc………………………………………………………………… Báo cáo cho………………………………………………………………… Mục đích công việc………………………………………………………… Phạm vi công việc…………………………………………………………… Nhiệm vụ tráchnhiệm…………………………………………………… Tiêu chuẩn…………………………………………………………………… Mức phấn đấu……………………………………………………………… Trang 10 Quản Trò Nhân Sự Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm quan Quan sát nhân viên có tiềm năng, tuyển chọn làm việc cho công ty Đào tạo bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô cấp giao theo thông tư nội tin tức điện đàm gởi lại Các học viên xếp giải khoa học Đóng kòch: Đưa vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, sở để thảo luận nhóm, giúp thấu cảm thông cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trò 10 Luân phiên công tác: Sang làm việc nơi khác nhằm có kinh nghiệm, tạo hứng thú, đa đối phó khó khăn, áp dụng rộng 11 Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa máy hỗ trợ, đưa câu hỏi kiện vấn đề, học viên trả lời, thông tin phản hồi theo trả lời Không cần giảng viên, tiếp thu từ phương tiện máy học viên trả lời, sai làm lại, tiếp tục Mới mẻ Việt Nam 12 Nhờ máy tính hỗ trợ: Thònh hành, học giải đáp máy, dùng phần mềm, hướng dẫn chi tiết 13 Bài thuyết trình lớp: Hội trường, phù hợp cho thông tin mới, người tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy móc 14 phương pháp khác: Tại chức, giờ, học hàm thụ B Đào tạo công nhân Tại chỗ: Nỗ lực cấp trên, dưới, chòu trách nhiệm, tạo bầu không khí, cấp biết lắng nghe Đào tạo học nghề: Lý thuyết học chỗ, có lương Sử dụng công cụ mô phỏng: Computer hoá, hay hệt thực tế Xa nơi làm việc: Máy móc đặc xa nơi làm việc, giống trên, không giáng đoạn việc học Người hưu huấn luyện tốt IV Phát triển nhân Vai trò ngày nay? Trách nhiệm: Từ lên, nhân viên phải chòu trách nhiệm phát triển người mình, sau đến cấp trực tiếp, cấp cao Người cao phải xây dựng, phát triển mô hình, điều phối tư vấn Tự phát triển nhóm ưu Tự phát triển từ nhân viên thành nhà kinh doanh Tự phát triển từ doanh nghiệp cấp giao kế hoạch Những người chòu trách nhiệm: Quản trò trực tuyến là: huấn luyện viên Trưởng phận: nhà tư vấn Cấp quản trò gián tiếp: ngườ đỡ đầu Lãnh đạo doanh nghiệp: người ủng hộ Nhân viên với tư cách nhà đống kinh doanh: tự phát triễn Đối tượng: Tất nhân viên Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Tăng trưởng – khám phá – tạo dựng/lập thân – trì/lạc nghiệp – suy thoái Khám phá: 15-25 tuổi, nỗ lực khám phá nghành nghề, qua giáo dục vui chơi giải trí việc làm Khởi bước vào giới trưởng thành Trang 30 Quản Trò Nhân Sự Tạo dựng/lập thân: 25-44 tuổi, quan trọng đời, giai đoạn có giai đoạn thử nghiệm kéo dài 2530, giai đoạn ổn đònh kéo dài 30-40, giai đoạn khủng hoảng bắt đầu 40 đối chiêu với tham vọng mục tiêu họ Duy trì/lạc nghiệp: 45-65, trì hưởng thụ nghề Suy thoái: Về hưu, giảm quyền lực trách nhiệm Các biện pháp phát triển • • Kế hoạch phát triển nhân sự: Phong phú hoá đa dạng hoá công việc, thuyên chuyển, dự phòng thuyên chuyển, tiếp nhận lại nhân viên cũ, nhóm dự án đa chức vượt khỏi phạm vi Gắn bó với đào tạo Kế hoạch nhân thừ kế: Hằng năm trưởng phận đánh giá suất, tiềm khả thừa kế, cho mẩu kế hoạch nhân Đưa bàn với lãnh đạo tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối trình cho lãnh đạo chương trình nhân tổng thể Hiệu kế hoạch khai thách khuyền khích thực hiện, xác đònh hướng cho nhân viên, ma trân áp dụng, năm có báo cáo tổng thể tốt Theo thiết kế form Trang 31 Quản Trò Nhân Sự Chương chín: Đánh giá thành tích công tác I Đònh nghóa Là hệ thống thức duyệt xét đánh giá hoàn thành công tác cá nhân theo đònh kỳ Cả môt tiến trình đánh giá khoa học có hệ thống, đánh giá khó khăn khách quan, mức Nó quan trọng làm sở khen thưởng, động viên, kỷ luật trả lương công II Mục tiêu sách A Mục tiêu • • • • • • • • Cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi: Toàn công ty Hoạch đònh tài nguyên nhân sự: thăng tiến, quản trò, kế vò Tuyển mộ tuyển chọn: Mức thang điểm dự báo khả hoàn thành công việc ứng viên, biết trắc nghiệm có hiệu không Phát triển tài nguyên nhân sự: Cho biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển xác đònh khuyết điểm khiếm khuyết nhân viên để đào tạo Hoạch đònh phát triển nghề nghiệp: Đánh giá điểm mạnh yếu tiềm nhân viên, giúp họ thực kế họach Lương bổng đãi ngộ: Quyết đònh thăng lương, thăng thưởng Quan hệ nhân nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức hợp đồng, tạm cho nghỉ việc thuyên chuyển Đánh giá tiềm nhân viên: Thông qua việc hoàn thành công việc nhân viên, xem xét hành vi khức để xét tương lai, sai lầm phổ biến kỹ chuyên môn giỏi thăng chức làm trưởng phận thật tai hại, cần xác đònh trung tâm đánh giá để khách quan B Chính sách Ghi rõ cẩm mang phổ biến kỳ họp, nhà quản trò phải nắm • Duy trì khuyên khích cho thành tích vượt trội • Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt • Đẩy mạnh hội cho nhân viên tham gia đònh quản trò am hiểu • Làm nhân viên hội nhập gắng bó tổ chức, mục tiêu công ty • Tăng cường hội nhân viên phát triển, khẳng đònh tài năng, tiềm • Cấp quản trò giúp đỡ kèm nhân viên, lực lương lao động • Không vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt đối xử III Tiến trình đánh giá Môi trường bên bên Xác đònh mục tiêu đánh giá TTCT n đònh kỳ vọng công việc (phân tách) Xem xét công việc thực Đánh giá hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giávới nhân viên Bước Bước Bước Bước Bước Môi trường gồm luật lao động, công đoàn, liên đoàn IV Phỏng vấn đánh giá Đánh giá giúp cấp cấp hiểu nhau, thoả thuận hoàn thành công việc Cần chuẩn bò tiến hành thận trọng A Chuẩn bò Ấn đònh lòch trình vấn: Thông báo cho nhân viên biết để chuẩn bò, không trì hoãn, vấn thăng lương tách ra, chung cấp quan tâm Thu thập thông tin: hoàn thành cấp Trang 32 Quản Trò Nhân Sự B Phân loại vấn Phỏng vấn nói thuyết phục: Mang ý nghóa hướng dẫn, thuyết phục cải tiến cấp dưới, cải thiện công tác nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập Phỏng vấn nói nghe: Cứng, phải có kỹ năng, biết lắng nghe, chuẩn bò câu hỏi kỹ, tạo hội cho cấp đối thoại với cấp trên, truyền đạt nhận xét cấp điểm mạnh yếu, không đề mục tiêu cải tiến, cấp vui vẽ công tác không thay đổi Phỏng vấn giải vấn đề: Như diễn đàn, đối thoại tích cực cởi mở, giải pháp dò biệt đưa lên mổ thảo luận, mục tiêu cải tiến thảo luận tương đối khó điểu khiển cần phải đào tạo nhân viên trước cách giải vấn đề Phỏng vấn tổng hợp: (1) (3) kết hợp lại C Tăng cường tính hiệu vấn (phản hồi tốt, có kết quả) * Cụ thể tổng quát–tập trung vào hành vi–tập trung vào nhu cầu người nhận * Nhắn vào hành vi người nhận thông tin thay đổi đựơc – chia thông tin * Xây dựng hướng dẫn hành vi thời – đề cập đến thông tin cần thiết * Chỉ đề cập nói, làm, biết, cần soát lại để đảm bảo thông đạt rõ ràng V Trách nhiệm đònh kỳ đánh giá thành tích công tác A Trách nhiệm: Thiết kế, kiểm tra, quản trò thuộc cấp phải tham gia Cấp trực tiếp: Trực tiếp đánh giá cấp dưới, biết rõ cấp tổ chức, có trách nhiệm quản đơn vò mình, đào tạo vào phát triển Cấp dưới: Nhiều cấp thấy rõ khả quản trò cấp trên, khó Đồng nghiệp: Có thể có kết cho nhóm công tác ổn đònh Đánh giá nhóm: Các nhóm đánh giá lẫn Tự đánh giá: Kém Tổng hợp: Nhiều cấp đánh giá, nhiều nhóm, giảm tính chủ quan B Đònh kỳ đánh giá: Tuỳ môi trường hoàn cảnh điều kiện Trang 33 Quản Trò Nhân Sự Phần Bốn: Lương bổng đãi ngộ I Đại cương Chương mười: Thiết lập quản trò lương bổng Chỉ loại phần thưởng mà cá nhân nhận để đổi lấy sức lao động Các yếu tố chương trình lương bổng đãi ngộ: Lương bổng đãi ngộ Tài Phi tài Trực Gián tiếp Bản thân công Môi trường làm việc tiếp việc Môi * * Bảo hiểm * Nhiệm vụ * Chính sách hợp lý trường Lương * Trợ cấp XH thích thú * Kiểm tra khéo léo bên công * Phúc lợi * Phấn đấu * Đồng nghiệp hợp tình nhật hưu, an sinh, * Trách nhiệm * Biểu tượng đòa vò phù hợp bên * đền bù, trợ * Cơ hội * Điều kiện làm việc thảo mái Lương cấp, giáo cấp nhận * Giờ uyển chuyển tháng dục, dòch vụ biết * Tuần lễ làm việc dồn lại * Hoa * Vắng mặt * Cảm giác * Chia dẽ công việc hồng trả hoàn thành * Lựa chon loại phúc lợi * Tiền lương nghỉ công tác * Làm việc nhà truyền qua thưởng hè, lễ, ốm * Cơ hội thăng computer tiến Không đơn giải thúc đẩy sản xuất phải động viên thúc đẩy nhân viên vật chất tinh thần, mà phải hội đủ yếu tố lương bổng đãi ngộ vào thập niên 2000 Đãi ngộ phi tài chánh ngày quan trọng, thân công việc môi trường làm việc, hội cấp biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc thăng tiến Chương trình phải công bằn bên bên nội II Các yếu tố đònh ảnh hưởng đền lương bổng A Môi trường công ty Chính sách công ty: Lương bổng đãi ngộ chi phí tốn qua lao động, loại tài sản thúc đẩy nhân viên làm việc, gúp cải tiến công tác, gia tăng suất, bỏ việc thấp ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG: Lương bổng đãi ngộ cho cá nhân Bản thân Bản thân nhân viên Môi trường công Thò trường lao động Lương bổng thò công việc Mức hoàn thành công ty Đánh giá công việc việc Thâm niên – Kinh nghiệm Thành viên trung thành Tiềm nhân viên Chính sách Bầu không khí văn hoá Cơ cấu tổ chức Khả chi trả trường Chi phí sinh hoạt Công đoàn – Xã hội Nền kinh tế – Pháp luật Bầu không khí văn hoá công ty: Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp cấp dưới, hành vi công tác, đánh giá thành tích công tác, ảnh hưởng đến xếp lương bổng đãi ngộ Có công ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm suất cao chi phí giảm Có công ty trả lương mức thònh hành họ cho trì cạnh tranh giá sản phẩm dòch vụ không tăng Như có công ty áp dụng sách lương thấp tình trạnh tài khó khăn, không cần nhân viên giỏi, điều quan trọng lương thấp làm chi phí tăng Trang 34 Quản Trò Nhân Sự Cơ cấu tổ chức: Các gia tần cấp quản trò ảnh hưởng đến lương bổng, cấp cao sát vào nhân viên, quản trò trực tiếp đònh lương bổng hợp lý Khả chi trả công ty, Thế đứng tài công ty, tình hình kinh doanh ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngộ B Thò trường lao động Lương bổng thò trường: Trong xã hội ngành nghề lương bổng để nghiên cứu kỹ mức lương Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu đòa lý, hãng so sánh Chi phí sinh hoạt: Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, nhà nước quy đònh lương tối thiểu Khi giá tăng lương thực giảm xuống, công ty phải tăng lương Công đoàn: Là lực mạnh, cần phải quản trò ba lãnh vực: tiêu chuẩn sử dụng để xếp lương bổng, mức chênh lệch lương phương pháp trả lương Trả lương kích thích sản xuất công đoàn ủng hộ Xã hội: Sức áp quan trọng Lương bổng ảnh hưởng đến giá cả, người tiêu thụ không muốn giá tăng, đồng loạt tăng giá người sống lương hưu khổ Báo chí sức ép, thường buộc công ty nước trả lương cao, họ có buộc phân biệt đối xử người xứ không? Quản trò Việc có xe dream người nước xe Nền kinh tến: Tình trạng kinh tế, lao động, thất nghiệp, phủ, công đoàn Luật pháp: Các luật lệ, không đối xử nam nữ, luật Việt không đề cập việc phân biệt đối xử chủng tộc C Bản thân nhân viên Sự hoàn công tác: p dụng phương pháp đãi ngộ nhân viên theo suất, trả lương không công gây nãn lòng Thâm niên: Đối với người Nhật quan trọng, yếu tố tham khảo không quan trọng, công đoàn chún trọng Nên cần dung hoà chúng Kinh nghiệm: Hầu hết yếu tố tổ chức ý Một điều quan trọng quản trò thành công liên tục đến thời gian họ quản trò tồi ngượic lại người vào nghề quản trò tốt nên cần thận trọng Thành viên trung thành: Thường cho họ hưởng phúc lợi, nghỉ lâu thành viên khác, họ làm việc liên tục lâu năm Tiềm năng: Tương lai họ có tiềm năng, điều quan trọng, người trẻ trả lương cao họ có tiềm tương lai Các sinh viên tốt nghiệp giỏi người có tiềm năng, yêu tố nhạy cảm kinh doanh sao? Các yếu tố khác: Chính trò, nhân viên có chân trò đó, nhân viên lực đó, ưu đãi bà thân thuộc, thường không tốt D Bản thân công việc Phân tách công việc mô tả công việc: Tạo khách quan, tiêu chuẩn hợp lý, rõ ràng Có tính hệ thống đo lường giá trò tầm quan trọng công việc, xác đònh nấc thang lương Làm sáng tỏ nhiêm vụ quyền hạn tổ chức, tạo sở tuyển chọn thuyên chuyển, thăng tiến, thăng thưởng, huấn luyện Phương pháp chương công trình nghiên cứu soạn thảo hệ thống kiện công việc, để xác đònh rút đặc tính công việc Đánh giá công việc: Đánh giá xác tiến trinh phân tách khó khăn, nên lập uỷ ban đánh giá, quản đốc tham gia, nhân viên kiểm soát, có mời công đoàn, nên giải thích lợi ích cho công nhân viên biết Nên chọ xác yếu tố cân bản, kỹ năng, trách nhiệm công việc, điều kiện làm việc, đối chiếu với công việc khác Đánh giá công việc thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trò tầm quan trọng công việc, dựa nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình quan cấu lương bổng bất hợp lý Xác đònh cấu trúc công việc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trò công việc để thiết kế cấu lương bổng, đạt trí cấp quản trò nhân viên liên quan đến công việc Trang 35 Quản Trò Nhân Sự Xếp hạn: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thònh hành xã hội, phương pháp không thuyết phụ không xét yếu tố liên quan đến công việc, chủ quan Phương pháp phân loại: Xác đònh số loại hạnh ngạch so sánh với bảng mô tả công việc Có thể từ 18-20 hạng/ ngạch Phương pháp so sánh yếu tố: Quyết đònh yếu tố công việc Điều kiện trí óc, kỹ tay nghề, điều kiện thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc Soạn yếu tố thành ma trận mức độ phức tạp công việc, phân bổ tiền lương, đơn giá cho yếu tố công việc thực tế cân đối so sánh công việc Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn đònh giá trò số cho yếu tố công việc tổng số giá trò cung cấp đánh giá giá trò tương đối công việc Thủ tục tiến hành: Lựu chọn công việc điển hình Phân tích công việc Uỷ ban đánh giá công việc Chuẩn bò mô tả Đánh giá công việc Soạn thảo cẩm nang đánh giá Chọn lựu xác đònh yếu tô Tính tỉ lệ yếu Xác đònh bậc yếu Phân phối số điểm cho bậc yếu Xác đònh tổng số Hoàn chỉnh cẩm nang đánh giá công việc • • • • • • Lựa chọn công việc điển hình theo nhóm văn phòng báng hàng Nhà phân tách chuẩn bò mô tả trình lên ủy ban đánh giá công việc Tỉ lệ phần trăm yếu tố trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng Xác đònh yếu tố có thứ bậc, ví dụ giáo dục có năm thứ bậc n đònh hệ thống điểm 500 1000, xác đònh tổng số điểm Khoản cách thứ bậc = M-m/N-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu.N:số thứ bậc Hoàn tất công việc lập ma trận: Các yếu tố công việc Tỷ trọng 1… % 2… Có thể dùng biểu đồ đánh giá công việc Bậc lương Thứ bậc yếu tố Mức lương tối thiểu tối đa với biến thiên, đủ để tạo khác biệt Nó khoản tạo kích thích nhân viên công ty Điều chỉnh mức lương Phù hợp với hạng ngạch bậc lương IV Thiết lập quản trò hệ thống lương bổng a Mục tiêu: Rõ ràng đề sách lương bổng hợp lý • Kế họach ổn đònh cần uyển chuyển để kòp thay đổi phù hợp • Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng suất, mức thù lao dễ tuyển mộ trì công việc trì lực lượng lao động • Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác Trang 36 Quản Trò Nhân Sự Trả lương sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần làm vòêc hợp lý • Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu b Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động, nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp Chi phí lao động tổng chi phí sản xuất, đứng cạnh tranh xí nghiệp mức độ quản lý thò trường Mức đònh khối lương kinh doanh tỷ lệ lao động, quy mô thò trường lao động mà xí nghiệp tuyển mộ công nhân, mức lương thònh hành khu vực ngành nghề Luật lệ nhà nước lương bổng làm việc Sau đề sách: trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế họach trả lương kích thích lao động, trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo hội nhân cao trình độ chuyên môn, thăng thưởng ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức lương với bên Mức độ đại biểu công nhân tham dự công nhân kế hoạch lương, nên quản trò hệ thống lương bổng theo cấu tổ chức • • C Cơ cấu tổ chức quản trò lương bổng Một ủy ban có vò lãnh đạo cao cấp, giám đốc doanh nghiệp giám đốc nhân chòu trách nhiệm toàn cho hệ thống tiền lương Bộ phận kỹ thuật, nhân sự, khác trang bò cho nghiên cứu lương bổng, đánh giá công việc, nghiên cứu lương phát hoạ kế hoạch kích lao động, tiêu chuẩn công việc Và thảo luận tập thể với công đoàn D Tiến trình thiết lập quản trò hệ thống lương bổng Đánh giá công việc: đánh giá công việc dựa vào bảng mô tả công việc Phân loại thứ điểm theo thang điểm: Thang điểm - 139 140-161 162-183… Hạng Hạng 12 11 10… 3… Có thể tính hạng cao 500, 1000, cao tuỳ công ty Thiết lập mức lương công ty: Nhà quản trò tiến hành xắp xếp mức lương, muốn lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng 2.1 Khảo sát lương bổng: Mức lương thònh hành khu vực Công ty cử chuyên viên đến công ty nghiên cứu, nhiên tốn tốn thời gian Nhờ quan cung cấp thông tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đoàn dòch vụ, phương pháp tốn Thống khảo sát theo công lao động, hình thức khác chuyển công lao động Sau tính mức lương trung bình thứ hạng xí nghiệp Hoặc đường trung tuyến đồ thò Đối với hành chánh vụ phải khảo sát kỹ thận trọng công ty khác cấu tổ chức, mức độ công việc tiêu chuẩn khác 2.2 Tham khảo điều chỉnh theo mức lương thònh hành: Công ty phải đònh mức lương cao hay thấp mức lương thònh hành, khung lương với công ty, Hay so sánh với nghành Công ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí lao động cấu thành đơn vò sản phẩm tương đối nho Máy móc tốt, quản trò tốt làm cho chi phí lao động sản phẩm đầu thấp Khả độc quyền bán giá sản phẩm cao chút Công ty muốn trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh thần công nhân làm việc trung bình Đưa lên biểu đồ , trục tung tỉ lệ lương giờ, trục hoành hạng lương, biểu đồ biểu diễn đường tuyến lương mới, lương trung bình khu vực nghiên cứu tuyến lương củ công ty Dựa vào công ty có thêm thông tin điều chỉnh Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên khoản thu nhập ổn đònh, sách tuyển dụng ổn đònh Trợ cấp tốt Có danh tiếng Thưởng xuyên tạo hội làm thêm cao Trang 37 Quản Trò Nhân Sự Nhà quản trò phải lực chọn tỉ lệ lương cố đònh cho công việc Nhà quản trò lựa chọn mức thang lương, mô tả tăng lương đònh kỳ tiến bậc Bộ phận hành nghiệp áp dụng thang lương Vì lãnh lương tháng theo khả tiêu chuẩn hoá nghề nghiệp Nên đánh giá thành tích công tác đònh kỳ 2.3 Chuyển thành mức lương Cho thấy giá trả lương công việc cao thấp, điều chỉnh liền n đònh loại phụï cấp Xem chiến lược cạnh tranh công ty Mỗi bậc phụ cấp không phần trăm, phụ cấp nhà hay khác Chính sách trả tiền phụ cấp phải rõ ràng thự tế Các loại phụ cấp làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, lệch ca sinh hoạt, thưởng… Trả lương kích thích lao động Sản xuất tiêu chuẩn hoá, xuất lương đo lương rõ ràng áp dụng lương kích thích lao động Mức nào? Duy trì quản trò hệ thống lương bổng Sau chuyển nhiệm vụ cho văn phòng quản trò tiền lương trì Cơ cấu tiền lương thay đổi, nên phải quản trò điều chỉnh, cập nhật thường xuyên p dụng bảng lương: Khi có thay đổi tuyển dụng, thuyên thuyển, đổi ca, đề bạb áp dụng thang lương Phải có cấu tiếp nhận khiếu nại lương Phương pháp cập nhật hoá cấu lương: Thay đổi cấu, phát triển, đại hoá loại công việc cũ lập công vòêc nên, phải có bảng mô tả chi tiết công việc cho thay đổi Tất dựa vào bảng bang đầu Thay đổi cục Điều chỉnh mức lương theo đònh kỳ: sao? • Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo tỉ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng • Thay đổi tiền phụ cấp – Thay đổi làm việc tuần • Nới rộng thu hẹp tiêu chuẩn thời gian thưởng Công ty điều chỉnh khi: Thay đổi mức lương thònh hành xã hội Thay đổi chi phí sinh hoạt công nhân Thay đổi khả chi trả lương công ty Chúng không nguyên nhân Do tác động bên kinh tế, trò… 6.1 Điều chỉnh theo mức lương thònh hành: Mức lương khu vực tăng công ty phải tăng theo 6.2 Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: hiệu tinh thần lao động Trường hợp giá tăng lạm phát, công ty nên trợ cấp sinh hoạt sau giá giảm công ty khó điều chỉnh bò phản ứng công nhân 6.3 Điều chỉnh theo khả chi trả công ty Trang 38 Quản Trò Nhân Sự Chương mười một: Phúc lợi đãi ngộ khác I Phúc lợi Theo quy đònh pháp luật: Dựa vào luật lao động Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm – Các loại dòch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ cấp khác: chăm sóc trẻ nhân viên, chữa trò tim, phổi… Sáng kiến tuỳ II Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất Quá trình tuyển dụng phức tạp, tốn nên phải có chiến lược kích thích động viên nhằm trì củng cố phát triển lao động A Trả lương cho khối gián tiếp Cho nhân viên hàng chánh, vụ cấp quản trò Đòi hỏi điều kiện cho công việcc Ví dụ đánh giá chức vụ Kinh nghiệm … Cho điểm vào ô thích hợp Thường Tổng Căn quát … … … Số điểm chung Điểm Căn chi tiết … Hiểu rộng … … Phán đoán Điểm chung Khả điều hành Số điểm chung Khả sinh lợi sáng tạo Số điểm chung Tương tự: Trách nhiêm tài sản công ty – Trách nhiệm nhân viên – Trình độ văn hoá… Sau cho bảng tổng kết: Chức vụ Kinh nghiệm Phán đoán Khả điều hành Khả sinh lời Trách nhiệm tài sản Số điểm cao Giám đốc tiếp thò Giám đốc Trách nhiệm nhân Trình độ văn hoá Tổng số điểm 1000 Trang 39 Quản Trò Nhân Sự sản xuất ……………………………… Hạng Bậc Bảng lương tổng quát: Bậc Bậc Bậc Bậc 2… Mức lương mà phủ quy đònh tối thiếu ứng với số điểm thấp Có thể hình thành khung lương hay tuỳ tình hình dựa vào số điểm trong khung lương Mậu dòch viên Người bán hàng người làm marketing trực tiếp Đa số người bán hàng thích hoa hồng, khuyến khích cao bố trí đòa điểm kinh doanh vò trí bán hàng cửa tiệm khác doanh số khác nên tao thu nhập khác Họ tự điều hành lấy kiếm tra đôn đốc Tốt trả lương tháng công hoa hồng, với nhân viên mại vụ khác trả lương tháng công tiền thưởng tính tới kinh nghiệm họ Đốc công kiểm soát viên Nhận lương tháng, họ người đôn đốc cho công nhân làm việc chất lượng, suất cao, họ có thêm tiền công nhân làm việc phụ trội Họ chia tiền thưởng B Công nhân trực tiếp sản xuất Trả lương theo giờ: Đơn giản Trả theo tỉ lệ tiền công lao động Tiền công không đồng cho công nhân, tương ứng với trình độ công nhân qua nấc thang điểm Thích hợp cho công ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có chuyên viên nghiên cứu thời gian công tác hoàn thành công việc Ngày máy tính hay camera cụ hoá dễ dàng Tốc độ công việc theo dây chuyền sản xuất, công ty coi chất lương độ xác sản phẩm quan trọng, việc sản xuất đa dạng trình sản xuất hay bò gián đoạn trì hoãn Phổ biến giới Dễ tính tạo thu nhập ổn đònh Nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắn, hiệu sản xuất Trả lương kích thích lao động theo sản phầm: Công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc Phương pháp dựa công nhân trực tiếp sản xuất tạo mức xuất lượng Trả lương cho người bán hàng sở doanh thu, trả lương cho đốc công sở tiết kiệm vật tư, lao động • Thực chương trình đơn giản hoá công việc: Động tác không dư thừa, không phí, bớt thời gian di chuyển Có lợi cho công ty công nhân viên xuất lượng gia tăng Nhà quản trò phải ấn đònh mức xuất lượng trung bình xác sau có kế hoạch thưởng theo xuất lượng tăng • Lựa chọn kế hoạch trả lương kích thích lao động phù hợp: Mức độ tiêu chuẩn công việc – Mức thu lao cho sống công nhân – Mức xuất phát tiền thưởng vượt mức công việc – Tỉ lệ phần trăm xuất lượng phụ trội vượt mức tiêu chuẩn – Khoản tiền mức tiền thưởng Không có hình thức trả lương tối ưu nhất, thích hợp bầu không khí văn hoá công ty, hầu hết công nhân tán thưởng thích hợp khung cảnh kinh doanh 2.1 Trả lương theo sản phẩm: Dựa tỉ giá cố đònh hay công đoạn đơn vò sản phẩm Công nhân muốn cố gắn làm việc để có khoản thu nhập cao Phương pháp kích thích loa động mạnh Nhiều công ty ấn đònh đơn giá cố đònh dẫn đến cao thấp Kết công nhân nản lòng 2.2 Trả lương thưởng 100%: Ấn đònh tiêu chuẩn công việc cách tính theo thời gian đơn giá tính theo thời gian tính tiền Khác trả theo đơn vò sản phẩm sử dụng thời gian làm đơn vò trả tiền thay giá tiền sản phẩm Kế hoạch dễ dàng thay đổi đơn giá làm việc Trang 40 Quản Trò Nhân Sự 2.3 Trả lương theo tiêu chuẩn: Phương pháp làm 100% Phương pháp thưởng mức 100% nghóa mức khởi điểm thưởng 100% Chủ yếu đánh vào tâm lý công nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn Ai chưa đạt kế hoạch nhận lương đủ kế hoạch 100% 2.4 Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạch: Phương pháp khoản nhận thu lao làm việc bình thường khoản làm việc dư suất làm việc cao chẳn hạng dư, công ty ấn đònh số phần trăm thưởng dư Ví dụ 50% công nhân nhận thêm thù lao 1,5 nhân với đơn giá thức Kế hoạch tiêu chuẩn hoạt động dựa vào khứ, mức lao động chưa ổn đònh được, tiêu chuẩn thời gian chưa xác, Việt nam ví dụ Ngoài khoản chia cho công nhân cón có đốc công, công nhân gián tiếp Nói chung bất lợi 2.5 Trả lương công tiền thưởng: Do Gantt đề xướng Khuyến khích cao độ khí áp dụng tiêu chuẩn hoá công việc thời gian Công nhân phải cố gắng có tay nghề Công nhân hoàn thành kế hoạch trả lương cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố đònh khoản dư tiền lương tính khoản dư Công nhân hoàn thành kế hoạch không thưởng, người lười bò nản lòng dễ nghỉ việc Các đốc công thưởng dựa công nhân mức cải tiến đạt tiêu chuẩn họ 2.6 Trả lương theo hiệu năng: Giống 2.5 khác chỗ mức thưởng hoàn thành tiêu chuẩn mức thưởng vượt mức tiêu chuẩn 2.7 Trả lương thưởng theo nhóm: Đây phương phá mở rộng phương pháp thưởng nhóm công việc hoàn thành tốt, hay ràng buộc công nhân ý thức rõ quyền lợi họ theo nhóm Số thành viên nhóm không nhiều mà phải hạn chế, 20 người, họ thúc đẩy làm việc Dùng kế hoạch để trả thưởng Lợi điểm: xuất gia tăng, thu nhập công nhân tăng, thêm công việc hành chính, kỹ luật trách nhiệm nhóm thúc đẩy, công nhân chậm nhóm cải thiện nhanh Hạn chế: ngựa đau tàu bỏ cỏ Thành viên họ khó chấp nhận 2.8 Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ: Thường dùng thi đua, phát minh, cải tiến Cán cấp lãnh đạo thích hợp công nhân viên Tuy nhiên tranh luận giácổ phần lên xuống vấn đề bàn Nó cho thấy công nhân viên sở hửu phần công ty có trách nhiệm 2.9 Chương trình cho công nhân sở hữu cổ phần 2.10 Kế hoạch Scanlon: Ra 1937 Gắn tiền công nhân viên vào việc hoàn thành công tác Nó kích thích lao động, nhóm chia công tác Kích thích nhiều nhân viên nổ lực áp dụng phổ biến Chương trình: Tiền thưởng tiệt kệm chi phí lao động Như mục 2.4 Hội đồng lãnh đạo công nhân đánh giá mức đề nghò, chi phí lao động giảm nhờ gia tăng suất công ty chi khoản với công nhân III Đãi ngộ phi tài chính: xem lương bổng đãi ngộ lại, dựa vào nhu cầu Maslow Bản thân công việc: nhiệm vụ hứng thứ trách nhiệm công việc đòi hỏi mức phấn đấu hội cấp nhận biết thành tích cảm giác hoàn thành công việc có hội thăng tiến Khung cảnh công việc: sách hợp lý đồng nghiệp hợp tình biểu tượng đại vò phù hợp điều kiện làm việc thoải mái làm việc uyển chuyển nhân viên phép hoàn thành công việc trước để có khoản thời gian dư thừa nghỉ chi công việc: công nhân làm bán thời gian lực chọn loại phúc lợi làm việc nhà truyền qua computer Trang 41 Quản Trò Nhân Sự Phần năm: Giao tế nhân Chương mười hai: Giao tế nhân I Quan hệ nhân sự: Bao gồm hoạt động tài nguyên nhân kết hợp với di chuyển nhân viên tổ chức, hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, cho tạm nghỉ việc, hưu Kỹ luật thi hành kỹ luật A Thi hành kỹ luật: Áp dụng hình phạt ấn đònh, nhắm vào hành vi sai trái không nhắm vào cá nhân p dụng không tuỳ tiền không nguy hại Không tối ưu, vấn đề áp dụng lúc cách quan trọng khó khăn Tiến trình thi hành kỹ luật: Môi Tiến trình trường Mục tiêu quan: Mục đích loại bỏ số hành Đề luậ t lệ quy đònh: bên vi ứng xử gây ảnh hưởng đến Thô n g đạ t luậ t lệ cho nhâ n viê n : hoàn thành mục tiêu tổ Quan sá t việ c thi hà n h: bên chức, hành hạ Đố i chiế u việ c thi hà n h vớ i luậ t lệ : người vi phạm Tiến hành kỹ luật phù hợp: Phương pháp tiến hành * Răng đe: Phỏng tay ngay: Thi hành không người cho lỗi Cảnh cáo: cảnh cáo trước họ vi phạm thi áp dụng Hình phạt phù hợp: chạm lò lửa phải chòu nóng thời gian Phỏng tay với ai: Không thiên vò * Thi hành kỹ luật theo trình tự: Nếu có xuống cấp nặng Hành vi không Có bò thi hành không Thì Đáng bò nặng cảnh cáo miệng không Nếu thi Có đáng nặng cảnh cáo văn không hành không Có nặng đình công tác không Có cho việc không Thi hành kỹ luật mà không phạt: Khi công nhân viên chức vi phạm bò nhắc nhở miệng Nếu tái phạm bò nhắc nhở văn bản, tái phạm cho nghỉ việc ăn lương bình thường để suy nghó Tới cấp nhà quản trò thảo luận xem nhân viên vi phạm không, có muốn làm việc không B Cho nghỉ việc: nặng nhất, phải thận trọng Cho nhân viên nghỉ việc Cho quản trò cao cấp nghỉ việc Lý kinh tế: tình hình kinh doanh - Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng quan điểm - Năng suất giảm sút Quản trò trung cấp, quản đốc, chuyên viên Nguyên nhân giống trên, không khó Sắp xếp làm việc quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm niên C Xin việc: công nhân viên xin việc Trang 42 Quản Trò Nhân Sự Do: Không thấy thăng tiến – Người có cao vọng – Họ muốn nhiều lương phú lợi – Không hợp với lãnh đạo – Không hợp với đồng nghiệp – Chán công việc – Không hợp bầu không khí văn hoá công ty – lý riêng Phải vấn người việc: Thiết lập mối qua hệ – Ấn đònh mục tiêu vấn – Xem thái độ họ với công việc cũ – Khám phá lý – So sánh công việc cũ với công việc – Đưa thay đổi theo yêu cầu – Kết luận D Giáng chức: Thận trọng E Thăng chức: Kỹ lưỡng, người khác thất vọng F Thuyên chuyển: xuất phát từ nhu cầu quan, nguyện vọng nhân viên G Về hưu: dựa vào tuổi khả làm việc II Thương nghò tập thể: Nền tảng mối tương quan quản trò công nhân A Tiến trình Môi trường bên bên Chuẩn bò thương nghò Thương nghò vấn đề Thương lượng Bế tắc không Đạt thoả ước Phê chuẩn thoả ước Quản trò thoả ước Vượt qua bế B Thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việc Nam: Luật III Giải tranh chấp lao động: Luật IV Giao tế nhân thực hành: Kết hợp hữu hiệu, làm thoả mãn phương diện kinh tế, Xã hội Tâm lý Mang lại hình ảnh tốt ý nghiên cứu vấn đề sau theo hành vi tổ chức Hành vi ứng xử • • • • • • • Khả năng: Tinh thần, sinh lý, thích ứng công việc Đặc tính tiểu sử nhân: Tuổi, phái, gia cảnh, họ nuôi ai, thâm niên Nhân cách: Di truyền, môi trường, tình cụ thể, cá tính Khả học tập rút kinh nghiệm: Sự thay đổi thái độ ứng xử Nhận thức: Thái độ, động cơ, sử thích, kinh nghiệm, kỳ vọng Giá trò: Giá trò cá nhân, tự do, vui, tự trọng, chân thật, phục tùng, bình đẳng Thái độ: Liên quan đến công việc, tổ chức B Động lực kích thích * Lý thuyến nhu cầu Maslow: Thể thân, kính trọng, xã hội, an toàn, sinh lý * Lý thuyết X Y : McGregor 1960 * Lý thuyết hai yếu tố Herzberg: Lành mạnh: sách quản trò – Lương bổng phúc lợi – Chất lượng việc kiểm tra – Mối qua hệ đồng nghiệp – An toàn yean thân công việc – Đòa vò – Cuộc sống cá nhân – Điều kiện làm việc Động viên: Cảm giác hoàn thành công việc – Công việc đòi hỏi phấn đấu – Bản thân công việc – Viễn cảnh nghề nghiệp – Trách nhiệm – Cơ hội cấp nhận biết C Làm • Đức tính nhà quản trò: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghò lực, quan tâm, cương uyển chuyển, có triết lý sống phù hợp Trang 43 Quản Trò Nhân Sự • • • • • Đối nhân xử thế: Biết đề phòng tham vọng người khác, phải hiểu kẻ thù đáng sợ ai, phải biết kinh nhi viễn chi cư xử Thái độ không lòng ai: Kỷ sở bất dục vật thi nhân: Không bắt bẽ người khác, không đùa làm hạ thấp người khác, không hạ thấp người khác, không ghen tức Tiên trách kỷ hâu trách nhân: trách trước trách người sau Khôn cheat, dại chết, biết sống: Uyển chuyển, kín đáo Thái độ: Đắc nhân tâm: Khen, dẫn dụ, trọng người khác, giữ nụ cười, nhớ tên người, biết lắng nghe, nói sở thích hoài bảo người ta, làm kả đối thoại quan trọng, nói thành công họ Nghệ thuật khuyến khích: Để họ tin họ hành động an toàn theo ý kiến họ – p dụng bí làm cho họ đồng ý từ đầu – Đặc vào vò trí họ – Gợi tình cảm cao thương nơi họ – Khen tiến sáng kiến nhỏ – Tặng chức vụ tước hiệu – Biết từ chối tế nhò – Thách đố kích thích họ Nghệ thuật sửa sai: Tiên trách kỹ hậu trách nhân, Giữ thể diện cho người sai lỗi, Gợi ý cho họ hiểu lỗi họ, nói đến ưu điểm người trước phê bình Hết Trang 44 ... ban III Mục tiêu QTNS Quản trò nhận nhằm phụ vụ • Khách hàng: QTNS đònh hướng thò trường • Cổ đông: QTNS đònh hường lợi nhuận • Nhân viên: QTNS đònh hướng nhân • Môi trường: QTNS đònh hường sinh... Trò Nhân Sự Chương tám: Đào tạo phát tri n I Tại phải Đào tạo phát tri n A Nhu cầu Đào tạo phát tri n * Ai biết Nhất công ty lập cần cấp bách Đào tạo phát tri n * Công ty lâu đời vấn đề khác,... nhu cầu cần thay đổi (quan trọng) Lựa chọn phương pháp đào tạo phát tri n thích hợp Giảm bớt đối kháng với thay đổ Thực thay đổi Tri n khai chức vụ Đánh giá hiệu đào tạo phát tri n * Nếu không thấy
- Xem thêm -

Xem thêm: QUAN TRI NS , QUAN TRI NS , II. Môi trường quản trò nhân sự, II. Tiến trình phân tách công việc, A. Xét hồ sơ xin việc, Tóm tắc chính sách chủ yếu và thủ tục, Các vấn đề khác, IV. Phát triển nhân sự

Mục lục

Xem thêm

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn