Tiểu luận quản trị sự thay đổi

24 12 0
  • Loading ...
1/24 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 04/05/2019, 10:25

Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… 1.1.2. Tại sao một tổ chức phải thay đổi:Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạng hỗn loạn trong một thời gian (Jack Welch, GE). Tuy nhiên, sự thay đổi mặc nhiên là một tất yếu đối với tổ chức bởi lẽ:Thay đổi giúp tổ chức giữ được vị thế cân bằng và phát triển.Nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch, đón dầu cơ hội.Thực hiện những thay đổi cần thiết, quản trị quá trình thay đổi một cách có hiệu quả.Giúp mọi người thích nghi nhanh chóng, chấp nhận, hứng thú với sự thay đổi, hiểu rõ cần phải làm gì để thực hiện quá trình thay đổi.Khuyến khích suy nghĩ sáng tạo, tìm ra những hệ thống và phương thức mới, áp dụng hiệu quả cho tổ chức.Thể hiện khả năng hỗ trợ và thích nghi nhanh chóng với thay đổi để đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức. Quản trị thay đổi CHƯƠNG 1: Trang TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Khái niệm thay đổi: 1.1.1 Sự thay đổi gì? Sự thay đổi doanh nghiệp hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn… 1.1.2 Tại tổ chức phải thay đổi: Sự sẵn lòng thay đổi điểm mạnh, chí làm cho phận tổ chức rơi vào tình trạng hỗn loạn thời gian (Jack Welch, GE) Tuy nhiên, thay đổi tất yếu tổ chức lẽ: - Thay đổi giúp tổ chức giữ vị cân phát triển Nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch, đón dầu hội Thực thay đổi cần thiết, quản trị trình thay đổi cách có hiệu - Giúp người thích nghi nhanh chóng, chấp nhận, hứng thú với thay đổi, - hiểu rõ cần phải làm để thực q trình thay đổi Khuyến khích suy nghĩ sáng tạo, tìm hệ thống phương thức mới, áp - dụng hiệu cho tổ chức Thể khả hỗ trợ thích nghi nhanh chóng với thay đổi để đảm bảo tính hiệu tổ chức 1.1.3 Quản trị thay đổi gì? Quản trị thay đổi kiểm sốt có hiệu thay đổi Sự thay đổi nghiên cứu thay đổi mặt kinh tế tổ chức kinh tế cụ thể.Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu khơng có hiệu quả.Sự thay đổi dẫn tới thành công hay thất bại tổ chức kinh tế cụ thể (doanh nghiệp) Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung đột giữ xung đột tầm mức chấp nhận Quản trị thay đổi Trang Công việc nhà quản trị dễ dàng khơng có thay đổi: hoạch định xong công việc diễn tiến khơng có phải giải nữa.Điều cò thể xảy hồn cảnh khơng có bất trắc, khơng cần tới thích ứng, dự đốn cách chắn, khơng có cạnh tranh sản phẩm dịch vụ mới, nhu cầu khách hàng cố định.Nhưng công việc nhà quản trị ngồi việc hoạch định cơng việc cách tốt nhất, mà cơng việc phải thích ứng với điều kiện, hồn cảnh kinh tế thị trường Vì thị trường luôn biến động, thay đổi thường diễn liên tục, phải quản trị tốt thay đổi Để tìm nắm bắt thay đổi nhà quản trị phải ln ln lắng nghe suy nghĩ từ tác nhân xung quanh như: biến động thị trường, tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, nhà quản trị doanh nghiệp khác, chuyên gia kinh tế, bạn bè nhân viên 1.1.4 Các động lực thay đổi: Thay đổi bắt đầu nhanh nhanh chóng biến Vấn đề khơng hẳn nằm tiền hay nguồn lực đầu tư cho thay đổi mà nằm tư người thực thay đổi hay kỹ nhà quản lý việc thực thay đổi Trở ngại lớn ngăn cản tiến tới định thay đổi, thiếu động lực để thay đổi Động làm việc thúc đẩy hướng đến hành động Đây khái niệm phức tạp thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào cá nhân, tập thể, nhà quản lý, vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp Các chuyên gia nhân cho mức độ tình cảm cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động làm việc họ - xác định công suất làm việc cá nhân hay tập thể Mọi thứ trở nên lý tưởng hơn, có hợp tác trọn vẹn tất cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho nhà lãnh đạo có nhận thức sâu rộng mối quan hệ tốt đẹp với tập thể nhân viên công ty Quản trị thay đổi Trang Bất kỳ thay đổi làm xáo trộn trạng tồn công ty kéo theo sức phản kháng Việc để nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế thực thi thay đổi - đặc biệt liên quan đến thay đổi lớn cấu trúc – giúp bạn giảm bớt khó khăn hoạt động quảnthay đổi Theo khảo sát nhanh Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản lý Việt Nam cho nên tiếp tục tiến hành thay đổi doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh doanh tiến triển tốt Điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi thay đổi tích cực Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức nguồn lực cần thiết để thực ý đồ Quyết định thay đổi triển khai, nhân viên cơng ty bắt đầu quan sát hồi nghi Một vài cố nảy sinh khiến hoài nghi chuyển thành suy nghĩ tiêu cực Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi số người khiến suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng trì hỗn định thay đổi Để giải khó khăn này, có nhiều kỹ quản lý chuyên nghiệp ứng dụng để tạo động lực cho thay đổi - Thay đổi cấp thiết: Một kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực việc biến thay đổi thực thành ưu tiên số người tham gia vào thay đổi Điều có nghĩa nhà quản lý buộc phải tìm biện pháp gia tăng tính cấp thiết quan trọng phải thực thay đổi Từ việc đưa chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới - người hồi nghi Lợi ích động lực thay đổi: Ai quyền lợi để họ thực nỗ lực, nhà quản lý phải đưa lợi ích thuyết phục người tham gia Lợi ích phải theo cách nhìn nhân viên khơng đơn theo cách nhìn nhà quản lý Lợi ích tiền hay nhiều khơng phải tiền, giúp tạo động lực cho người thực thay đổi Quản trị thay đổi Trang 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi tổ chức, yếu tố chia thành loại là: yếu tố thay đổi bên yếu tố thay đổi bên 1.2.1 Các yếu tố thay đổi bên Khi đề cập tới yếu tố thay đổi bên ta hay sử dụng mơ hình phân tích PEST, đó: • • • • Political (Thể chế- Luật pháp) Economics (Kinh tế) Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) Technological (Cơng nghệ) Đây bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh tế, yếu tố yếu tố bên của doanh nghiệp ngành, ngành phải chịu tác động đem lại yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa tác động đưa sách, hoạt động kinh doanh phù hợp a Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất ngành kinh doanh lãnh thổ, yếu tố thể chế, luật pháp uy hiếp đến khả tồn phát triển ngành Khi kinh doanh đơn vị hành chính, doanh nghiệp phải bắt buộc tuân theo yếu tố thể chế luật pháp khu vực - Sự bình ổn: Chúng ta xem xét bình ổn yếu tố xung đột trị, ngoại giao thể chế luật pháp Thể chế có bình ổn cao tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh ngược lại thể chế không ổn định, xảy xung đột tác động xấu tới hoạt động kinh doanh lãnh thổ - Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế - thu nhập ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống - độc quyền, chống bán phá giá Chính sách: Các sách nhà nước có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tạo lợi nhuận thách thức với doanh nghiệp Như sách Quản trị thay đổi Trang thương mại, sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng b Các yếu tố Kinh tế: - Các doanh nghiệp cần ý đến yếu tố kinh tế ngắn hạn, dài hạn can thiệp phủ tới kinh tế Thơng thường doanh nghiệp - dựa yếu tố kinh tế để định đầu tư vào ngành, khu vực Tình trạng kinh tế: Bất kinh tế có chu kỳ, giai đoạn định chu kỳ kinh tế, doanh nghiệp có định phù - hợp cho riêng Các yếu tố tác động đến kinh tế: Lãi suất, lạm phát, Các sách kinh tế phủ: Luật tiền lương bản, chiến lược phát triển kinh tế phủ, sách ưu đãi cho ngành: Giảm - thuế, trợ cấp Triển vọng kinh tế tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP vốn đầu tư c Các yếu tố Văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ có giá trị văn hóa yếu tố xã hội đặc trưng, yếu tố đặc điểm người tiêu dùng khu vực Những giá trị văn hóa giá trị làm lên xã hội, vun đắp cho xã hội tồn phát triển Chính yếu tố văn hóa thơng thường bảo vệ quy mô chặt chẽ, đặc biệt văn hóa tinh thần Rõ ràng khơng thể ăn humbeger nước Hồi Giáo Tuy phủ nhận giao thoa văn hóa văn hóa khác vào quốc gia Sự giao thoa thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tạo triển vọng phát triển với ngành Ngay Việt Nam nhận giao thoa văn hóa đặc biệt thời gian gần văn hóa Hàn Quốc Ra đường thấy nửa giới thay phiên ép tóc, giày hàn quốc, son môi Hàn Quốc, xe máy hàn Quốc, ca nhạc Hàn Quốc tất xuất phát từ phim Hàn Quốc Quản trị thay đổi Trang Bên cạnh văn hóa , đặc điểm xã hội khiến doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu thị trường, yếu tố xã hội chia cộng đồng thành nhóm khách hàng, nhóm có đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: - Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập Lối sống, học thức,các quan điểm thẩm mỹ, tâm lý sống Điều kiện sống Ở Đức giai đoạn có nhiều người có thu nhập cao, điều kiện sống tốt, có khả trình độ làm vị trí ổn định xã hội họ thích sống độc thân, khơng muốn phải có trách nhiệm gia đình, cơng việc sinh đẻ Những yếu tố khiến doanh nghiệp Đức nảy sinh dịch vụ, câu lạc bộ, hàng hóa cho người độc thân d Yếu tố Công nghệ: Cả giới cách mạng công nghệ, hàng loạt công nghệ đời tích hợp vào sản phẩm, dịch vụ Nếu cách 30 năm máy vi tính cơng cụ dùng để tính tốn ngày có đủ chức thay người làm việc hoàn toàn độc lập Trước sử dụng máy ảnh chụp phim khơng hãng sản xuất phim cho máy ảnh Đặc biệt lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông đại giúp khoảng cách địa lý, phương tiện truyền tải - Đầu tư phủ, doanh nghiệp vào cơng tác R&D: Trong thập niên 60-70 kỷ trước Nhật Bản khiến nước giới phải thán phục với bước nhảy vọt kinh tế chủ yếu nhân tố người công nghệ Hiện Nhật nước có đầu tư vào nghiên cứu GDP lớn giới Việc kết hợp doanh nghiệp phủ nhằm nghiên cứu đưa - công nghệ mới, vật liệu có tác dụng tích cực đến kinh tế Tốc độ, chu kỳ công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: trước hãng sản xuất phải nhiều thời gian để tăng tốc độ vi xử lý lên gấp đôi tốc độ khoảng 2-4 năm Xuất phát từ máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm tốc độ vi xử lý tăng với chip set thông Quản trị thay đổi Trang dụng Core Dual tốc độ 2.8 GB/s (Dual Core nhân) Một máy tính tinh sau nửa năm trở nên lạc hậu với công nghệ phần mềm - ứng dụng Ảnh hưởng công nghệ thơng tin, internet đến hoạt động kinh doanh Ngồi yếu tố trên, nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành yếu tố vĩ mơ tác động đến ngành e Yếu tố Hội nhập: Không phủ nhận tồn cầu hóa xu thế, xu không tạo hội cho doanh nghiệp, quốc gia việc phát triển sản xuất, kinh doanh Tồn cầu hóa tạo sức ép cạnh tranh, đối thủ đến từ khu vực Quá trình hội nhập khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với lợi so sánh.,phân công lao động khu vực giới Điều quan trọng hội nhập, rào cản thương mại gỡ bỏ, doanh nghiệp có hội bn bán với đối tác cách xa khu vực địa lý, khách hàng doanh nghiệp lúc không thị trường nội địa nơi doanh nghiệp kinh doanh mà khách hàng đến từ khắp nơi (cạnh tranh với hàng nhập khẩu) Mơ hình P.E.S.T (Political, Economic, Sociocultural, Technological Factor) mở rộng thành ma trận P.E.S.L.T (thêm yếu tố pháp luật - Legal) S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic, Techonogical, Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical- Nhân học, Cơng nghệ, Nền kinh tế, Mơi trường, Chính sách, Pháp luật, Đạo đức) ngày hoàn thiện trở thành chuẩn mực thiếu nghiên cứu mơi trường bên ngồi doanh nghiệp 1.4.2 Các yếu tố thay đổi bên trong: Trong PEST cơng cụ phân tích liên quan đến yếu tố bên ngồi, phân tích SWOT tập trung vào biến đổi bên liên quan đến yếu tố bên SWOT viết tắt Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội Thách thức Khi nghiên cứu yếu tố thay đổi bên trong, nhà quản trị cần phải có nhìn tồn diện liên quan đến tất khía cạnh quy định mối quan hệ người Quản trị thay đổi Trang cơng việc, hòa hợp cân văn hóa giá trị thành viên tổ chức thay đổi nguồn nhân lực hay thay đổi chu trình làm việc tác động cơng nghệ Ngồi yếu tố bên kể ta phân tích thêm yếu tố sau liên quan đến môi trường bên cơng ty như: • • • • • • • • • Hình ảnh cơng ty Kinh nghiệm có Hiệu hoạt động Năng lực hoạt động Danh tiếng thương hiệu Thị phần Nguồn tài Hợp đồng yếu Bản quyền bí mật thương mại Phân tích SWOT đặt điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp vào tình rõ ràng với hội (để thành công) thách thức (để thất bại) doanh nghiệp Mơ hình SWOT thường đưa chiến lược bản: NHÂN TỐ NỘI BỘ Phát huy Khắc phục Điểm mạnh Điểm yếu (Strength) Tranh thủ SWO T NT Cơ hội Tích (Opportunity) Cực (Weakness) Hạn chế Thách thức NT (Threat) Tiêu NHÂN TỐ BÊN NGOÀI Cực Quản trị thay đổi Trang (1) SO (Strengths - Opportunities): chiến lược dựa ưu công ty để tận dụng hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): chiến lược dựa khả vượt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): chiến lược dựa ưu của công ty để tránh nguy thị trường (4) WT (Weaks - Threats): chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trường Để thực phân tích SWOT cho vị cạnh tranh công ty, người ta thường tự đặt câu hỏi sau: • Strengths: Lợi gì? Cơng việc làm tốt nhất? Nguồn lực cần, sử dụng? Ưu mà người khác thấy gì? Phải xem xét vấn đề từ phương diện thân người khác Cần thực tế không khiêm tốn Các ưu thường hình thành so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, tất đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm chất lượng cao quy trình sản xuất với chất lượng ưu mà điều cần thiết phải có để tồn thị trường • Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề sở bên bên ngồi Người khác nhìn thấy yếu điểm mà thân khơng thấyđối thủ cạnh tranh làm tốt mình? Lúc phải nhận định cách thực tế đối mặt với thật • Opportunities: Cơ hội tốt đâu? Xu hướng đáng quan tâm biết? Cơ hội xuất phát từ thay đổi công nghệ thị trường dù quốc tế hay phạm vi hẹp, từ thay đổi sách nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động công ty, từ thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ kiện diễn khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích rà sốt lại ưu mìn tự đặt câu hỏi liệu ưu có mở hội khơng Cũng làm ngược lại, rà soát Quản trị thay đổi Trang 10 yếu điểm tự đặt câu hỏi liệu có hội xuất loại bỏ chúng • Threats: Những trở ngại gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những đòi hỏi đặc thù cơng việc, sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy với cơng ty hay khơng? Có vấn đề nợ q hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm đe doạ cơng ty? Các phân tích thường giúp tìm việc cần phải làm biến yếu điểm thành triển vọng.) Quản trị thay đổi CHƯƠNG 2: Trang 11 NỘI DUNG CỦA SỰ THAY ĐỔI 2.1 Quy trình thay đổi: Bao gồm bước sau: 2.1.1 Nhận diện khủng hoảng hoạt động: Khủng hoảng tình đe dọa ổn định hoạt động tổ chức Khủng hoảng bắt nguồn từ bên bên tác động Điều quan trọng phải nhận biết lúc khủng hoảng 2.1.2 Nhận diện mong muốn tương lai: Từ khủng hoảng diện, nhà quản trị phải xác định mong muốn cụ thể tương lai: tổ chức cần đạt gì, tính bền vững hay phát triển, cắt giảm chi phí hay gia tăng nguồn lực…để từ đưa nhận Quản trị thay đổi Trang 12 định xác bước chu trình thay đổi Các mong muốn phải đặt bối cảnh thực tế không nên xa rời định hướng chung tổ chức Để đạt điều này, hoạt động thông tin truyền thông nội phải phát huy hiệu nhằm tổ chức hướng, không gây mâu thuẫn lớn lợi ích tổ chức lợi ích cá nhân 2.1.3 Nhận nhu cầu thay đổi: Việc nhận thức nhu cầu thay đổi vấn đề sống làm dẫn dắt thành công thay đổi quy mơ lớn thách thức lớn nhất.Nhận nhu cầu thay đổi nhận tính cấp thiết vấn đề từ thơi thúc tổ chức áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa Đây lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt khéo léo để làm cho trình thay đổi diễn thuận lợi, hiệu không gây tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh 2.1.4 Phán đoán vấn đề: Từ nhu cầu thay đổi, nhà quản trị bắt đầu tìm cách giải Tuy nhiên giai đoạn thông thường liệu không đầy đủ, nhà quản trị khơng có số xác để định, họ phải phán đốn dựa vào kinh nghiệm, tầm nhìn bao quát, nhạy bén thân họ 2.1.5 Phát triển phương án lựa chọn: Đây bước vẽ nên đường nối vị trí với đích cần đạt Khơng có phương án thỏa mãn tất yêu cầu đặt ra, nhà quản trị phải lập nhiều phương án với khó khăn thuận lợi, ưu điểm nhược điểm, cần nguồn lực nào, phải hi sinh điều gì… 2.1.6 Lựa chọn phương án thích hợp: Nhà quản trị chọn phương án tối ưu cách đặt lên bàn cân có, mong muốn đạt được, q trình thực có hỗ trợ Quản trị thay đổi Trang 13 hay vấp phải khó khăn nào…Nếu bước phát triển phương án lựa chọn ta làm chi tiết, đầy đủ bước lựa chọn phương án dễ dàng mắc sai lầm 2.1.7 Thực hiện: Sau nhận phê duyệt phương án, nhà quản trị bắt tay vào làm cho tổ chức chuyển động theo chiến lược đề Để chiến lược thay đổi tiến hành thuận lợi gặt hái thành công mong đợi nhà quản trị phải lưu ý đến điểm sau đây: o Cần sử dụng kênh thông tin truyền thông để truyền đạt đầy đủ, xác kịp thời đến tồn nhân viên chiến lược thay đổi nhu cầu thiết thay đổi nhằm tối đa hóa ủng hộ thúc đẩy nhân viên đóng góp phục vụ cho việc đổi o Bất thay đổi làm xáo trộn trạng tồn công ty kéo theo sức phản kháng Chính việc động viên nhân viên tin tưởng giao phó cho nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế thực thi thay đổi (đặc biệt liên quan đến thay đổi lớn cấu trúc) góp phần giảm bớt khó khắn q trình quản trị thay đổi o Phát triển nhân viên nên coi mục tiêu hàng đầu Việc phát triển đội ngũ nhân viên suốt trình chuyển tiếp giữ vai trò thiết thực ảnh hưởng lâu dài đến tương lai lợi ích Công ty Các nhà lãnh đạo chiến lược thay đổi cần tạo môi trường hội cho nhân viên thể mình, đồng thời khuyến khích người tự thận phát triển Đặt nhân viên vào vị trí thích hợp với khả họ khâu quan trọng thời kỳ độ nhằm đảm bảo đội ngũ nhân viên chìa khóa cho thành cơng Cơng ty 2.1.8 Đánh giá kết mong muốn: Các nhà quản lý trách nhiệm theo dõi, đánh giá phân tích quy trình diễn thay đổi, mà phải kiểm tra cá nhân cơng ty Mỗi nhân viên phải biết rõ thay đổi công việc họ, đồng Quản trị thay đổi Trang 14 thời họ cần hướng dẫn để thực thi cơng việc, nhiệm vụ Ngồi ra, nhân viên bạn phải tạo điều kiện thời gian để điều chỉnh mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động thích nghi với vị trí họ Các tiêu chí đánh giá phân tích nên thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh công ty, động viên khơi mở tính tự giác cơng việc nhân viên Quản trị thay đổi Trang 15 CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 3.1 Các bước quảnthay đổi: Tuân theo bước đây, bạn hạn chế biến động xấu nói chung thời gian diễn thay đổi cơng ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi kết tốt Bước 1: Thiết lập mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên bắt đầu với tuyên bố rõ ràng chi tiết mục tiêu mà bạn muốn vươn tới Các mục tiêu nên trình bày bối cảnh tình hình thực tế liên quan với mục đích chung cơng ty Điều u cầu hoạt động thông tin giao tiếp nội phải đảm bảo thơng suốt để tồn nhân viên chắn tập thể bạn hướng, đồng thời mục tiêu lớn công ty không mâu thuẫn với nhu cầu nhân viên Bước 2: Tổ chức Lên kế hoạch: Để trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả nguồn lực (tài lực nhân lực) nhằm phát triển truyền tải cách hiệu kế hoạch thiết kế/tái thiết kế lịch trình diễn thực tế, trì cân tầm nhìn bao quát hoạt động kinh doanh thường nhật Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban yếu tố có ảnh hưởng định đến thành cơng kế hoạch thay đổi nói chung, phản ánh phần lớn lực lãnh đạo bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm tiếp tục giám sát kiểm soát kết Việc xếp lại cấu trúc tổ chức thường diễn giai đoạn độ, lại chiếm vị trí quan trọng q trình thường xem thách thức bầu không khí thay đổi Bước 3: Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp lượng thông tin đầy đủ kịp thời nội dung khác cần thiết giai đoạn thay đổi Bạn cần đảm bảo toàn nhân viên cơng ty nắm bắt hiểu rõ mà bạn muốn truyền tải đến họ Các kênh thông tin đa dạng, nguồn thơng tin Quản trị thay đổi Trang 16 tiếp cận nhanh hơn, thơng tin có độ tin cậy cao mau chóng dẫn đến hành động Bằng phương tiện giao tiếp rõ ràng, quy trình hành động thời gian diễn thay đổi xác định, thơng tin thích hợp cung cấp mục tiêu đáp ứng Bước 4: Động viên: Động làm việc thúc đẩy hướng đến hành động Đây khái niệm phức tạp thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào cá nhân, tập thể, nhà quản lý, vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp Các chuyên gia nhân cho mức độ tình cảm cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động làm việc họ - xác định công suất làm việc cá nhân hay tập thể Mọi thứ trở nên lý tưởng hơn, có hợp tác trọn vẹn tất cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho nhà lãnh đạo có nhận thức sâu rộng mối quan hệ tốt đẹp với tập thể nhân viên công ty Bất kỳ thay đổi làm xáo trộn trạng tồn công ty kéo theo sức phản kháng Việc để nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế thực thi thay đổi - đặc biệt liên quan đến thay đổi lớn cấu trúc – giúp bạn giảm bớt khó khăn hoạt động quảnthay đổi Bước 5: Phát triển nhân viên: Phát triển người nên coi mục tiêu hàng đầu công ty Việc phát triển đội ngũ nhân viên suốt thời gian chuyển tiếp giữ vai trò thiết thực hơn, ảnh hưởng lâu dài đến tương lai lợi ích cơng ty Các nhà lãnh đạo chương trình cải cách cần có đủ lực quyền hành để tạo môi trường hội cho nhân viên thể mình, đồng thời khuyến khích người tự thân phát triển Đặt nhân viên vào ví trí thích hợp với khả họ khâu quan trọng thời kỳ độ nhằm đảm bảo đội ngũ nhân viên người góp phần vào thành cơng chung cơng ty Một nhà lãnh đạo có kinh Quản trị thay đổi Trang 17 nghiệm hiểu nhận thức rõ phù hợp cá nhân cho vị trí cơng tác sở tất nỗ lực tương lai Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết việc khiến bạn tốn thời gian tiền bạc suốt thời gian diễn thay đổi Bước 6: Đánh giá Phân tích: Các nhà quản lý khơng có trách nhiệm theo dõi, đánh giá phân tích quy trình diễn thay đổi, mà phải kiểm tra cá nhân công ty Mỗi nhân viên phải biết rõ thay đổi công việc họ, đồng thời họ cần hướng dẫn để thực thi cơng việc, nhiệm vụ Ngoài ra, nhân viên bạn phải tạo điều kiện thời gian để điều chỉnh mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động thích nghi với vị trí họ Các tiêu chí đánh giá phân tích nên thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh công ty, động viên khơi mở tính tự giác công việc nhân viên Bạn cần phải xác định cách rõ ràng mốc thời gian quan trọng trình, giai đoạn phát triển kết thúc hành động bắt đầu Sự phát triển, khác với thay đổi, quy trình thực thi hồn cảnh tương đối ổn định Sự thay đổi tự thân bao hàm ý nghĩa bất ổn, lại quãng thời tạo nhiều tài năng, đặc biệt thời kỳ độ, nhân viên “ngôi sao” bắt đầu toả sáng Để giai đoạn thay đổi diễn sn sẻ đạt kết dự tính, có hai kỹ mà bạn khơng thể bỏ qua kỹ lãnh đạo kỹ giao tiếp cá nhân, kỹ giao tiếp cá nhân coi quan trọng Các nhà lãnh đạo cần ý cho tất nhân viên phải đối xử công bằng, đồng thời xây dựng quan hệ làm việc bền vững tất cấp độ Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực trước thành cơng tồn cơng ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin có cảm thấy thoải mái, lạc quan Quản trị thay đổi Trang 18 3.2 Đối phó với trở lực phản khán thay đổi: 3.2.1 Nguyên nhân kháng cự thay đổi: a Tư lợi: Khi nghe nói thay đổi, người thường muốn biết ảnh hưởng đến họ từ thay đổi Nếu nhìn thấy bất lợi họ nỗ lực kháng cự lại thay đổi mức độ kháng cự tùy thuộc vào việc cảm nhận quyền lợi họ bị ảnh hưởng b Hiểu lầm thiếu thông tin: Mọi người thường chống lại thay đổi họ không hiểu Đồng thời, mức độ tin cậy thấp nhà quản lý nhân viên, phổ biến nhiều tổ chức làm tăng khả hiểu lầm, nhìn thấy thực tế làm việc Nhân viên lòng tin nơi quản lý dẫn đến kháng thay đổi quản lý đưa c Sự đánh giá khác Kháng cự thường xuất phát từ đánh giá khác thay đổi phẩm chất Đánh giá khác lý cho thiếu hỗ trợ cho đổi Bởi đổi liên quan đến khái niệm mới, giá trị chúng ln ln khơng rõ ràng Do đó, cá nhân thấy thay đổi khơng hữu ích chí xem phản tác dụng d Khả điều chỉnh: Các cá nhân khác khả thích nghi với hồn cảnh mới, số cá nhân có khó chấp nhận thay đổi Kết là, họ chống lại thay đổi họ sợ họ học kỹ hành vi kéo theo Các nhà quản lý nên xem xét lý cá nhân tiềm tham gia vào thay đổi kháng cự lại Điều giúp nhà quản lý lựa chọn phương pháp để khắc phục kháng cự Nếu không, nỗ lực để thúc đẩy đổi thay đổi bất ngờ tan vỡ Quản trị thay đổi Trang 19 3.2.2 Khắc phục trở lực phản kháng thay đổi: a Mơ hình áp lực thay đổi (Force Field Model of Change) : Điều kiện mong muốn T r T r T r - Đ ộl n Tr gự c l c ự Các trở lực gồm có: k c Chi phí trực tiếp cho việc thực hi thay đổi Việc giữ thể diện (saving face) T Sợ điều chưa biết y đ Thói quen bị phá vỡ ổi Hệ thơng khơng phù hợp - Động lực nhóm khơng phù Điều kiện - Đ l ộ ự n c g l ự Trc o n g k hi T y đ ổi Đ ộ nl gự lc ự c S au k hi T y đ ổi b Mơ hình Kurt Lewin : Phải hiểu rõ tính chất phức tạp q trình thay đổi giảm bớt chống lại thay đổi Chỉ nghiên cứu biến đổi chưa đủ mà phải thấy trình ba bước thể qua mơ hình Kurt Lewin - “Làm tan băng” tình trạng ổn định cũ - “Thay đổi” sang tình trạng - “Đóng băng trở lại” tình trạng cho tồn Cụ thể: Quản trị thay đổi Trang 20 Làm tan băng Thay đổi Gắn kết lại Phát triển nhận Tập trung vào Tập trung thức ban đầu nhu cầu học tập củng cố việc cần hành vi hành vi thay đổi 3.3 Các kỹ thuật khắc phục hạn chế lực cản thay đổi: 3.3.1 Giáo dục thông tin: Cho nhân viên thấy hiểu thay đổi hợp lý, nói chuyện tay đơi, với nhóm… Cách có kết thành thật tin tưởng quan hệ nhà quản trị nhân viên Ngoài tính đến thời gian cố gắng phải có để xem chiến thuật áp dụng có lợi khơng Ví dụ: Nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới, phải họp nhân viên thơng qua thống tán thành để đưa thị trường mẫu mã thích hợp với thị hiếu người tiêu dùng 3.3.2 Tham dự Người tham dự vào thay đổi khó chống đối, phải người chống đối tham dự định Ngồi việc làm cho định có chất lượng Nhưng làm cho định xấu hao tốn nhà quản trị khơng ý mức đến điều 3.3.3 Tạo dễ dàng hỗ trợ: Nếu sợ hãi lo lắng nhân viên cao phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện kỹ mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có lương Ví dụ: Cơng ty A vừa nhập dây chuyền máy móc thiết bị nhằm đáp ứng cho việc sản xuất công ty, công ty cho cán có lực học khoa huấn luyện máy móc trang thiết bị Hoặc dựa vào lực Quản trị thay đổi Trang 21 cống hiến nhân viên mà cơng ty có ưu đãi như: cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương 3.3.4 Thương lượng: Nếu người chống đối số lý cá nhân thương lượng với công việc quan trọng hơn, tổ chức đài thọ chi phí tìm nơi cố định trường hợp chuyển địa điểm Ví dụ: Cơng ty X mở rộng thị trường kinh doanh việc khó khăn cho doanh nghiệp nhân viên không muốn chuyển địa điểm cơng tác lí như: việc lại,việc đổi trường học cho cái, cơng ty nên có biện pháp chi trả tồn chi phí chuyển nhà, tăng lương, 3.3.5 Vận động lôi kéo: Tức dùng ảnh hưởng cách kín vừa động viên vừa đưa nhân viên tham dự, khơng phải để có định tốt mà để có đồng tình họ Ví dụ: Khi thay đổi cán lớp thường chọn lọc cách tốt để quản lý lớp có hiệu quả, nên việc họp để thơng báo hình thức mong muốn có đồng tình người để việc quản lý dễ dàng 3.3.6 Cưỡng chế: Dùng lời đe dọa dùng áp lực để người chống đối phải chấp nhận thay đổi Ví dụ: định thay đổi vài ý kiến khơng thống mà để thay đổi kéo dài ảnh hưởng đến cơng ty,nên nhà quản trị phải có biện pháp cưỡng chế như: đình cơng tác, kiểm điểm, hạ lương, 3.4 Nhà lãnh đạo thay đổi: 3.4.1 Vai trò nhà lãnh đạo quản trị thay đổi: Khi hỏi phải chuyển đổi sách trước mình, nhà kinh tế học người Anh John Maynard Keynes trả lời: “Khi thực tế thay đổi tơi phải thay đổi tư mình” Cách suy nghĩ Keynes cách suy nghĩ mà nhà lãnh đạo cơng ty cần phải có Khơng doanh nghiệp, thay đổi gặp phải trở lực như: phản ứng tiêu cực nhân viên trước mới; động thái chống đối nhân viên tiến Quản trị thay đổi Trang 22 hành thay đổi; hạn chế lực người lãnh đạo Để loại bỏ cản trở tiến hành thay đổi cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần ý thức sâu sắc mục đích việc quản trị thay đổi doanh nghiệp, nắm nguyên tắc tuân thủ bước quy trình quản trị thay đổi Để vượt qua trở ngại trình thay đổi cải tổ thành công, điều kiện tiên nhà lãnh đạo phải nắm nguyên tắc nhận thức, kĩ thái độ ứng xử trình quản trị thay đổi trình kết thúc Nhận thức tính tất yếu thay đổi: Điều quan trọng nhà lãnh đạo phải nắm vững quy trình quản trị thay đổi ý thức vai trò doanh nghiệp Bản thân thay đổi dự báo bất ổn song quãng thời gian tạo đột phá: vỏ bọc cố hữu bị phá vỡ làm nảy sinh nhiều phát kiến mới, phát lộ nhiều cá nhân kiệt xuất Trong thời khắc ấy, nhìn vừa bao quát vừa sâu sát, thấu triệt điều cần thiết nhà lãnh đạo để tinh ý nhận nguồn lực cho doanh nghiệp sau cải tổ Chú trọng vào kĩ lãnh đạo kĩ giao tiếp cá nhân Đón nhận kết với thái độ tích cực: Trong q trình thay đổi, nhà lãnh đạo cần tập trung vào thành công động viên người khác tin tưởng vào điều nên có thái độ sẵn sàng đón nhận thất bại phần tất yếu, né tránh công cải tổ Bất kì trường hợp xảy ra, phải chuẩn bị cho thái độ ứng xử chung: dành thời gian phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm từ kết thay đổi chia sẻ kinh nghiệm với nhân viên cộng Vấn đề nan giải công cải tổ không kết thúc kì vọng nhà lãnh đạo Khi đó, cần có đủ nghị lực đứng lên, động viên người nhận trách nhiệm khắc phục sai lầm, tiếp tục thử - sai thành cơng 3.4.2 Quy trình quảnthay đổi Nhà lãnh đạo người khởi xướng lôi kéo người vào trình thay đổi Vì vậy, họ phải xây dựng lòng tin người, phài thay đổi thân trước Quản trị thay đổi Trang 23 yêu cầu người khác thay đổi phải tạo tự chủ cho người, họ thực q trình thay đổi Phải xây dựng lòng tin người: Nhà lãnh đạo nhiều người tín nhiệm thay đổi đưa nhiều người ủng hộ Nhà lãnh đạo phải tạo niềm tin nhân viên, thân họ phải tin tưởng nhân viên Khi xây dựng tin tưởng lẫn nhau, thay đổi sẵn sàng thực Phải thay đổi thân trước yêu cầu người khác thay đổi: Không thể thay đổi người khác, thân khơng thay đổi Ở vị trí đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải người thực thay đổi đầu tiên, để người hiểu rõ lợi ích việc thay đổi, tin tưởng vào thay đổi tới Chỉ đó, nhà lãnh đạo có ủng hộ từ nhân viên Phải để người làm chủ thay đổi: Nhà lãnh đạo thành công người biết lôi kéo tất người vào q trình thay đổi để họ có quyền tự chủ thay đổi Nếu khơng có tựchủ, thay đổi tạm thời, người thực thay đổi với thái độ mặt khơng lòng Khơng có nó, nhà lãnh đạo phải liên tục vẽlại dẫn thay đổi cho người Quy trình quảnthay đổi: Quảnthay đổi trình nhà lãnh đạo nên thực thay đổi theo bước: lập kế hoạch thay đổi, thường xuyên giao itếp, phát triển hoạt động hỗ trợ kế hoạch, đánh dấu điểm mốc, đánh giá thay đổi Thay đổi vấn đề nhạy cảm, khó khăn, bước thực quảnthay đổi, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải linh hoạt, mềm dẻo sáng tạo Nhà lãnh đạo phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm cho họ thấy ln sát cánh bên họ bước thay đổi STT Các bước Lập kế hoạch Nội dung Nhà lãnh đạo phải lập kế hoạch chi tiết mục tiêu thay đổi, thời gian cách thức thực thay đổi, phương Quản trị thay đổi Trang 24 thức đánh giá kết thay đổi Bản kế hoạch phải đơn giản, khả thi, xác định vai trò, trách nhiệm thành viên, phải sừ đồng người có liên quan Nhà lãnh đạo sử dụng phương tiện giao tiếp để giải thích cho người biết hiểu rõ kế hoạch thay đổi đưa Thường xuyên Trong trình thực thay đổi, người liên quan giao tiếp tới dự án thay đổi phải thường xuyên trao đổi, cung cấp thông tin đầy đủ, xác, rõ ràng cho Gồm chương trình thí điểm, huấn luyện hệ thống đào tạo Các chương trình thí điểm tạo hội cho thử Phát triển nghiệm với việc thực thay đổi, khắc phục hoạt động hỗ trợ thiếu sót trước áp dụng rộng rãi Các chương trình huấn luyện, đào tạo giúp người kế hoạch nâng cao kỹ thực thay đổi Hệ thống khen thưởng để kích thích, động viên người thực tốt Đánh dấu mốc thành công đạt trình Đánh dấu thực thay đổi để biết tiến độ thực công điểm mốc việc, giữ vững tinh thần làm việc nhân viên Khi dự án thay đổi kết thúc, nhà lãnh đạo phải đánh giá Đánh giá kết mức độ hiệu công việc đạt tới đâu, dựa thực thay mục tiêu đề kế hoạch Đồng thời phải đánh giá, ghi nhận, khen thưởng nô lực thành đổi viên ... người thực thay đổi Quản trị thay đổi Trang 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thay đổi tổ chức, yếu tố chia thành loại là: yếu tố thay đổi bên yếu tố thay đổi bên... việc nhân viên Quản trị thay đổi Trang 15 CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 3.1 Các bước quản lý thay đổi: Tuân theo bước đây, bạn hạn chế biến động xấu nói chung thời gian diễn thay đổi cơng ty mình,... quan Quản trị thay đổi Trang 18 3.2 Đối phó với trở lực phản khán thay đổi: 3.2.1 Nguyên nhân kháng cự thay đổi: a Tư lợi: Khi nghe nói thay đổi, người thường muốn biết ảnh hưởng đến họ từ thay đổi
- Xem thêm -

Xem thêm: Tiểu luận quản trị sự thay đổi, Tiểu luận quản trị sự thay đổi

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn