NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP Theo thuyết nhu cầu Abraham Maslow 1, người có số nhu cầu tự nhiên, gồm: nhu cầu bản; nhu cầu an toàn; nhu cầu yêu thương, sở hữu; nhu cầu tơn trọng, đánh gía nhu cầu thể hiện.Việc thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng khuyến khích, tạo động lực để họ hành động Dựa vào lý thuyết nhu cầu Maslow, người lãnh đạo quản lý tổ chức, doanh nghiệp điều khiển hành vi nhân viên cách dùng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng họ làm cho họ hăng hái chăm với công việc giao, phấn chấn tận tụy thực nhiệm vụ Kết khảo sát mong muốn người lao động cho thấy: nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, cống hiến, làm cho họ muốn gắn bó lâu dài với cơng việc, với doanh nghiệp: người lao động thấy đóng góp cơng nhận đánh giá công bằng, mức Ngược lại, kết công việc nỗ lực họ không ghi nhận nguyên nhân khiến họ từ bỏ doanh nghiệp để tìm Nguồn: www.chungta.com Người lao động mong muốn: đánh giá toàn diện cơng việc hồn thành, tham gia việc, thông cảm, giúp đỡ; cảm nhận an tồn cơng việc, đãi ngộ xứng đáng với thành lao động cống hiến Nguyên nhân người lao động muốn từ bỏ cơng việc: khơng có hội thăng tiến, không đánh giá, ghi nhận, đãi ngộ khơng tương xứng, khơng hài lòng với quản lý, công việc nhàm chán Nguồn: www.doanhnhan360.com 1/15 hội nghề nghiệp Một lần lý thuyết nhu cầu Maslow lại kiểm chứng, ln chứng tỏ người, có nhu cầu bản, họ ln khát khao thỏa mãn nhu cầu lại, “được cơng nhận thể hiện” Vậy doanh nghiệp cần phải làm để tác động tích cực đến nhu cầu “được đánh giá đúng, công nhận” nhân viên, “giữ” họ lại với doanh nghiệp? Trước kia, doanh nghiệp Việt Nam có lối tư truyền thống, họ quan tâm tới nguồn lực tài chính, thiết bị, sở hạ tầng, sản phẩm, thương hiệu….mà họ trọng tới nguồn lực quan trọng “nguồn lực người” Ngày nay, kinh tế tri thức, trình độ cơng nghệ mơi trường văn hóa xã hội ngày phát triển có nhiều doanh nghiệp coi yếu tố người nguồn lực quan trọng hàng đầu họ trọng đầu tư cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực Để quản lý nguồn nhân lực hiệu yếu tố quan trọng cần đề cập hệ thống đánh giá công mà qua doanh nghiệp có phương án ứng xử đãi ngộ công người lao động Công cụ giúp lãnh đạo doanh nghiệp hay nhà quản trị nhân đạt đánh giá cơng bằng, hệ thống đánh giá thực công việc (hay đánh giá kết công việc) Kết công việc, đánh giá công điều kiện tiên để doanh nghiệp có hệ thống quản lý nhân hiệu nhằm đạt mục tiêu chiến lược kinh doanh Trong báo cáo này, học viên trình bày công tác đánh giá thực công việc Tổ chức MAG để xem xét việc đánh giá công việc thực mang lại hiệu chưa, vấn đề tồn liệu giải pháp giúp tổ chức hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc Bản báo cáo gồm nội dung sau: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thực công việc 2/15 Thực trạng công tác đánh giá thực công việc tổ chức MAG Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệnc công việc MAG Phần 1: Khái niệm đánh giá thực công việc “Đánh giá thực công việc hệ thống thức nhằm xem xét đánh giá kết cơng việc cá nhân nhóm” (Tài liệu môn Quản trị nguồn nhân lực_GAMBA_Griggs) “Đánh giá công việc thực đo lường kết công việc thực so với tiêu đề ra”3 Đánh giá thực công việc thường dựa mục tiêu, tiêu chuẩn yêu cầu kỹ thống trước Đánh giá thực công việc q trình quản trị thành tích cơng việc mà thơng qua doanh nghiệp quản lý kết công việc cá nhân nhằm xác định vị trí cho nhân viên đó, giúp cá nhân điều chỉnh lại cách thức thực công việc chưa phù hợp, xây dựng mục tiêu cần đạt tương lai Kết thực cơng việc có qua q trình đánh giá giúp cho doanh nghiệp mà cụ thể cho quản lý nhân có sở để cân nhắc lại kế hoạch nhân hay định đào tạo, ln chuyển vị trí cơng việc, đề bạt, điều chỉnh chế độ thù lao cho người lao động Nội dung công tác đánh giá thực công việc tổ chức, doanh nghiệp: Để doanh nghiệp cá nhân có kết đánh giá tốt đắn cán quản lý nhân cần phải xác định mục tiêu cho việc đánh giá, cụ thể mục tiêu sau: Nguồn: www.myopera.com 3/15 - Xây dựng nội dung công việc cụ thể mà cá nhân phải thực để đạt mục tiêu chung - Thiết lập kết quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đạt công việc sau khoảng thời gian định - So sánh mức độ, kết công việc cá nhân với mức chuẩn, làm sở cho việc áp dụng chế độ đãi ngộ thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển cá nhân thông qua kết công việc thực tế - Xác định cá nhân có khả để đề bạt vào vị trí thích hợp máy quản lý - Xác định khâu yếu kém, tồn cần phải cải thiện thay đổi - Xác định, đánh giá lực nhân có tiềm ẩn phục vụ cơng tác lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp - Cải thiện trao đổi thông tin công việc cấp khác Mặc dù thực tế cho thấy nhà quản lý thường sử dụng tiêu chí đánh giá khác nhìn chung tiêu chí (tiêu chuần) sau hay đề cập bảng đánh giá: 1) Tố chất: thái độ, hình thức bên ngồi, tính chủ động cơng việc… 2) Hành vi: thái độ hợp tác, làm việc theo nhóm, phong cách lãnh đạo…3) Năng lực: kiến thức, kỹ xử lý cơng việc, tính hiệu cơng việc…4) Mức độ đạt mục tiêu: thường dựa vào bảng mô tả cơng việc hay tiêu chuẩn thành tích cơng việc… 5) Tiềm phát triển: hành vi kết công việc cần thiết để bồi dưỡng phát triển nhân viên Nhà quản lý nhân dựa vị trí cơng việc để đưa tiêu chí đánh giá cho phù hợp Sau xây dựng tiêu chí đánh giá phù hợp nhà quản lý nhân phải lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp phương pháp sau đây: - Phương pháp đánh giá 360o 4/15 - Phương pháp đánh giá mức thang điểm - Phương pháp ghi chép kiện quan trọng - Phương pháp đánh giá văn tường thuật - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp so sánh theo cặp - Phương pháp dùng tỷ lệ phân bổ bắt buộc - Phương pháp đánh giá theo thang điểm hành vi - Phương pháp đánh giá dựa mức độ hoàn thành mục tiêu - Các trung tâm đánh giá Các doanh nghiệp Việt Nam chưa ý thức cần phải đánh giá thực công việc theo định kỳ họ chưa thấy tầm quan trọng công tác quản trị thực công việc Việc đánh giá thường tiến hành qua loa thơng qua hình thức bình bầu lao động truyền thống theo kiểu phân loại A,B,C,D mà tiêu chí khơng xác định cụ thể, thường dựa thâm niên công tác, điều không mang lại công cho người lao động Chu kỳ đánh giá nên xác định trước khoảng thời gian thời điểm cụ thể, ví dụ sau nhân viên hết thời hạn thử việc, sau nửa năm hay năm Tùy theo phương pháp đánh giá doanh nghiệp lựa chọn để phân cơng người có trách nhiệm thực đánh giá Ví dụ phương pháp đánh giá theo kết cơng việc hay thang điểm thường giám sát trực tiếp quản lý nhân Còn lưa chọn phương pháp đánh giá 360 o lại cần nhiều người tham gia vào trình đánh giá Đối tượng đánh giá người lao động, nhân viên cấp cao đánh giá nhân viên cấp thấp (dưới quyền quản lý trực tiếp) cho kết đánh giá thể sát khách quan, công Nếu trước doanh nghiệp đánh giá nhân viên theo quan điểm áp đặt ngày nhà quản lý nhân đại thường áp dụng phương pháp đánh giá hai chiều, có nghĩa có tham gia cá nhân người lao động Cụ thể nhân viên tự đánh giá kết thực công việc 5/15 họ, đồng thời bảy tỏ khó khăn, thách thức họ gặp phải, họ nói lên suy nghĩ thể tâm tư nguyện vọng họ vào công việc hay nghiệp tương lai…thậm chí họ bày tỏ cảm nghĩ họ phong cách lãnh đạo, quan hệ công việc họ cấp giám sát trực tiếp họ… Tất thông tin có bảng đánh giá cơng việc hệ thống đánh giá hiêu đòi hỏi phải có trao đổi trực tiếp người đánh giá người đánh giá để hai bên xem xét lại tồn đánh giá cơng việc qua hai bên có hội trao đổi thắc mắc, đề nghị hay vấn đề không quán đánh giá Quá trình thực qua buổi vấn đánh giá Đây hội tốt để giúp tăng cường mối quan hệ công việc hay cải thiện quan hệ giao tiếp hai bên Thực tế công việc đánh giá nảy sinh nhiều vấn đề trình thực hiện, ví dụ đánh giá thiếu tính khách quan thiên vị cá nhân, thái độ không hợp tác bên tham gia đánh giá hay trình đánh giá bị thao túng…Nếu doanh nghiệp mà cụ thể nhà quản lý nhân thiết lập qui trình đánh gía thực cơng việc chuẩn với mục tiêu rõ ràng, phương pháp hợp lý, người đánh giá đựợc đào tạo, ngựời lao động hiểu rõ ý nghĩa tầm quan trọng công việc đánh giá hiệu mang lại từ đánh giá lớn công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Chúng ta xem xét yếu tố từ công tác đánh giá thực công việc tổ chức cụ thể đây: Phần Thực trạng công tác đánh giá thực công việc tổ chức MAG 6/15 MAG Tổ chức phi phủ có trụ sở Anh Quốc, hoạt động nhân đạo lĩnh vực rà phá bom mìn sót lại sau chiến tranh, lợi ích cộng đồng người dân toàn giới MAG hai tổ chức chia sẻ Giải Nobel Hòa Bình 1997 nỗ lực dành cho Chiến dịch vận động quốc tế cấm sử dụng bom mìn gây sát thương, góp phần xây dựng Hiệp ước chống bom mìn năm 1997, gọi Công ước Ottawa Cho đến nay, MAG hoạt động khoảng 35 quốc gia triển khai hoạt động Afghanistan, Ăngơla, Burundi, Campuchia, Chad, Colombia, đảo Síp, CHDC Congo, Gaza, Irắc, CHDCND Lào, Lebanon, CH Congo, Ruwanda, Somalia, Sri Lanka, Sudan Việt Nam MAG tổ chức quốc tế phép rà phá bom mìn Việt Nam MAG thức triển khai hoạt động rà phá bom mìn nhân đạo tỉnh Quảng Trị4, Việt Nam vào tháng 11 năm 1999 tỉnh Quảng Bình vào năm 2002 Tại hai tỉnh này, bom mìn vật liệu chưa nổ đội chuyên rà phá MAG phát nhiều nơi bãi biển du lịch, đường xá, công viên quốc gia, ruộng nương trường học MAG làm đất để phục vụ cho canh tác để xây dựng sở hạ tầng trung tâm y tế, trường học hay kênh tưới tiêu MAG tâp trung vào cộng đồng dân cư nghèo sinh sống địa bàn có nguy chứa bom mìn vật liệu chưa nổ cao, rò tìm phá hủy (rà phá) vật liệu chưa nổ sót lại mảnh vườn, khu nhà họ, Quảng Trị, thời kỳ chiến tranh chống Mỹ coi nơi bị tàn phá nặng nề nhất, hứng chịu nhiều bom đạn nước Dự án MAG thực tỉnh miền Trung dự án rà phá khu quân Mỹ trước thôn Trúc Lâm, huyện Gio Linh Dự án kéo dài năm 7/15 giúp mang lại cho cộng đồng hội cải thiện tình hình kinh tế MAG hoạt động sở đất rà phá phải trực tiếp giúp xóa đói giảm nghèo, mang lại lợi ích cho cộng đồng MAG dự định đạt hiệu nhân đạo lớn tiếp tục cam kết gìn giữ sống, xây dựng tương lai cho người dân có nguy bị tụt hậu kinh tế Việt Nam qua việc tập trung giải khó khăn vật liệu chưa nổ gây Hiện MAG cấp phép hoạt động tỉnh gồm Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Phú Thọ, Quảng Nam, Nghệ An Hà Tĩnh Với 10 năm có mặt Việt Nam, MAG làm triệu m2 đất, mang lại sống bình n cho 1300 thơn xóm với hàng vạn hộ dân Việt Nam, người thời phải chung sống hiểm họa chết người Hơn 150.000 VLCN MAG xử lý an toàn Cơ cấu tổ chức MAG Việt Nam: Giám đốc Chương trình Quốc Gia (NN) Giám đốc điều hành kỹ thuật (NN) (TOM) Phụ trách liên lạc cộng đồng Nhân viên liên lạc cộng đồng G/đốc trường (NN) Giám sát kỹ thuật h/trường Đội trường Giám đốc Nhân Giám đốc Tài Cán nhân dự án Cán tài dự án Giám đốc Hành Quản lý văn phòng dự án tỉnh Trợ lý hành Trợ lý hành Lái xe, bảo vệ IT N/viên y tế Bảo vệ Cán phụ trách tài trợ (NN) Cán truyền thơng quốc gia Chú thích Khối trực tiếp Đội phó NN: Nước ngồi Còn lại: Khối gián tiếp Kỹ thuật viên 8/15 Với cấu tổ chức sơ đồ đây, nhân MAG đa dạng bao gồm cấp quản lý cao (ban lãnh đạo) gồm người nước Việt Nam (chủ yếu từ Hà Nội) tham gia Nhân viên địa phương tỉnh vừa tham gia cấp quản lý (như vị trí quản lý văn phòng, giám sát kỹ thuật trường phụ trách công tác liên lạc cộng đồng) Nhân viên trường (hay khối trực tiếp) chủ yếu người địa phương MAG tổ chức phi phủ Việt Nam đào tạo nhân viên địa phương làm công tác rà phá bom mìn trực tiếp MAG có 205 nhân viên Việt Nam nữ chiếm 20%, nam 80% Khối trực tiếp gồm 181 nhân viên chiếm 88.3%, gián tiếp 24 nhân viên, chiếm 11.7% Do cấu tổ chức phức tạp đặc điểm nhân lực mang tính chất chuyên môn đặc thù nên việc đánh giá thực công việc cho nhân viên tổ chức MAG đòi hỏi khác biệt để đảm bảo công cho nhân viên giúp cấp quản lý nắm bắt kịp thời vấn đề liên quan đến nhân sự, thù lao, chấp hành nội qui an toàn kỹ thuật nhằm củng cố điều chỉnh kịp thời Mục tiêu đánh giá MAG qua đánh giá thực công việc nhằm kiểm tra xem nhân viên làm đủ, đúng, tốt công việc giao chưa? Các mục tiêu khác kiểm tra nhân viên trường việc nắm tuân thủ qui trình chuẩn yêu cầu kỹ thuật lại MAG áp dụng kỳ thi sát hạch, tháng lần, Giám đốc phụ trách trường đảm nhiệm Mỗi năm lần, MAG tiến hành đánh giá toàn nhân viên Việt Nam (Nhân viên nước ngồi Giám đốc Chương trình đánh giá theo tiêu chuẩn quốc tế MAG Anh Quốc nên khơng đề cập báo cáo này) Ngồi đề cập, nhân viên khối trường giám sát Giám đốc trường tham gia thi sát hạch chun mơn kỹ thuật Các tiêu chí đánh giá nằm Bộ qui trình an tồn tiêu chuẩn (tiêu chuẩn cơng tác liên lạc cộng đồng, tiêu chuẩn xử lý kỹ thuật liên quan đến rà phá bom mìn, tiêu chuẩn xử lý chấn thương cấp cứu chỗ cho y tá …) 9/15 Do mục tiêu đánh (tách rời đánh giá công việc chuyên mơn trực tiếp) nên tiêu chí cho việc đánh giá hàng năm chủ yếu sau: Đang làm quen Tiêu chí đánh giá với cơng việc Đạt u cầu Làm việc tốt Làm tốt mong đợi Chất lượng cơng việc Tính xác, cách thể hiệu công việc cao Kết công việc Đáp ứng kết đầu ra, tốc độ, hiệu quả, chắn Quan tâm Tinh thần trách nhiệm Luôn bận rộn động, quan tâm tới công việc Có tính thần trách nhiệm cơng việc Mong muốn học hỏi Quan tâm đến kỹ liên quan, cải thiện nhận thức Các sáng kiến Khả giải công việc không cần giám sát Tự định hướng để tự hoàn thiện thân Các mối quan hệ Quan hệ tốt với đồng nghiệp nước ngoài, nước, đối tác dân địa phương Khả giao tiếp tốt, giải tốt xung đôt Sẵn sàng giúp đỡ người khác Đúng đáp ứng công việc thời hạn Chấp hành kỷ luật giấc tốt, ln hồn thành cơng việc thời hạn Tổ chức lập kế hoạch Có khả lập kế hoạch, ưu tiên cơng việc để hồn thành cơng việc theo hạn định, với chất lượng tốt Khả thích ứng Thích nghi nhanh với hồn cảnh, mơi trường lao động 10 Khả lãnh đạo Có khả hướng dẫn, đạo thúc đẩy người khác làm việc đạt kết tốt Gương mẫu cơng việc Nhìn chung MAG lập tiêu chí đánh giá để xác định tố chất, hành vi, lực, mức độ đạt mục tiêu nhân viên, qua phát tiềm phát triển nhân viên 10/15 Phương pháp đánh giá MAG dựa thang điểm đánh giá như: chưa thật đạt yêu cầu, đạt yêu cầu, tốt tốt (tốt mong đợi) MAG áp dụng phương pháp vấn đánh giá kết hợp không đầy đủ phương pháp đánh giá 360o Qui trình đánh giá: Giám đốc nhân đưa yêu cầu cụ thể vào thời điểm đánh giá: tính xác, trung thực, cởi mở thẳng thắn, mục tiêu nhằm giúp ban lãnh đạo nắm bắt tình hình thực cơng việc khả năng, lực làm việc nhân viên để từ có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí cơng việc phù hợp, đề bạt, điều chỉnh chế độ đãi ngộ thỏa đáng hay có kế hoạch phát triển cho nhân viên Biểu mẫu đánh giá với yêu cầu phổ biến đến tất nhân viên, vị trí công tác Tiến độ đánh giá phổ biến rộng rãi nhằm đạt mục tiêu thời gian Trước tiên, nhân viên tự đánh giá cho thân theo tiêu chí bảng, sau ký tên, ghi rõ ngày tháng đánh giá gửi cho giám sát trực tiếp để giám sát kiểm tra tiến hành vấn đánh giá với nhân viên Sau cán giám sát ghi nhận xét, đề xuất, ký điền ngày tháng gửi bảng đánh giá cho cấp quản lý trực tiếp để xem xét nội dung kết vấn Nếu vấn đề cần thảo luận lại với cấp giám sát cán quản lý ký duyệt gửi toàn kết đánh giá nhân viên phòng ban, phận lên Giám đốc nhân Tổ chức (Ví dụ phận trực tiếp kỹ thuật viên tự đánh giá, đội trưởng tiến hành vấn đánh giá gửi lên Giám sát kỹ thuật trường Sau giám sát kỹ thuật trường chấp thuận đánh gía gửi lên Giám đốc Nhân sư) Các kết đánh giá Giám đốc nhân tổng hợp đưa họp Ban lãnh đạo với đề xuất về: tuyển dụng thêm, đào tạo tay nghề, bổ xung kỹ năng, luân chuyển vị trí cơng việc, đề bạt đề xuất mức lương dựa theo tiêu chuẩn xét lương theo kết công việc qui định sách nhân Tổ chức Ban lãnh đạo thảo luận vấn đề đưa định chung thành văn cho Giám đốc Chương trình ký duyệt Kết đánh giá cuối mức lương điều chỉnh, sau có ý 11/15 kiến ban lãnh đạo gửi xuống cho cá nhân theo nguyên tắc bí mật Các văn liên quan đồng gửi đến cán quản lý liên quan, phận phụ trách nhân hay tài dự án để triển khai áp dụng Những hạn chế cách thức đánh giá thực công việc nhân viên mà MAG áp dụng: - Việc áp dụng biểu mẫu với tiêu chí đánh giá chung cho tất nhân viên gồm nhân kỹ thuật quản lý trường, người cần phải đánh giá theo tiêu chí riêng phù hợp với phạm vi tính chất cơng việc họ khơng phù hợp kết thường không phản ánh đầy đủ mức độ hồn thành cơng việc nhân viên trường - Các nhân viên trường, đặc thù công việc làm chuyên môn kỹ thuật, nên đưa số tiêu chí cho nhân viên gián tiếp khơng phù hợp Và điều làm nảy sinh tình trạng đánh giá qua loa mục không liên quan Kết đánh giá, khơng xác - Việc đưa nhiều tiêu chí đòi hỏi kỹ tỏ không phù hợp với nhân viên cấp thấp văn phòng, vốn làm số cơng việc giản đơn khơng đòi hỏi nhiều kỹ bậc quản lý - Chưa có tiêu chí để thu thập phản hồi nhân viên cấp giám sát trực tiếp quan hệ công việc hàng ngày - Cũng chưa có tiêu chí để thu thập nguyện vọng hay đề đạt cá nhân nhằm giúp họ lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp - Khơng có tiêu đo lường phấn đấu cá nhân cho giai đoạn đánh giá Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc tổ chức MAG Việt Nam 12/15 Với tồn đây, phận nhân MAG cần xem xét giải pháp sau nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc nhân viên Việt Nam: Đưa tiêu chí phù hợp nhân viên làm việc kỹ thuật trường (có thể lấy từ qui trình tiêu chuẩn Tổ chức) lồng ghép vào mẫu đánh giá Kết sát hạch tháng lần nhân viên kỹ thuật tách rời kết đánh giá thực công việc thời kỳ đánh giá chung Tổ chức (1 năm) Đưa thêm tiêu chí (qua hình thức hỏi gợi mở) để tạo hội cho nhân viên đề đạt nguyện vọng đào tạo, luân chuyển vị trí hay phát triển nghiệp qua Cán nhân nắm bắt nhiều thông tin phục vụ công tác lập kế hoạch nhân cho tổ chức Có thể đưa hướng dẫn cụ thể, ví dụ mục khơng phù hợp với vị trí cơng việc khơng u cầu nhân viên điền vào để tránh tình trạng nhân viên điền bừa bãi qua loa cho xong Nên thêm vào biểu mẫu tiêu đo lường mức độ hồn thành cơng việc cho kỳ (ví dụ hồn thành đo lường tiêu gì) Nên đưa thêm số mục để nhân viên phản hồi cấp giám sát trực tiếp nhằm giúp hai bên hiểu cải thiện quan hệ đạt mục tiêu công việc KẾT LUẬN Bất nhà lãnh đạo nào, có lúc tự đặt câu hỏi: «Liệu có đội ngũ nhân viên thực hoàn hảo hay chưa?» Chắc chắn câu trả lời đa số trường hợp chưa Vậy đâu ngun nhân? Rất nhân viên chưa thực với cơng việc, chưa coi cơng ty gia đình Song doanh nghiệp khơng phương hướng 13/15 hành động cho họ Và quan trọng hơn, doanh nghiệp cách đánh giá trình độ lực nhân viên để động viên khen thưởng họ, tạo động lực, niềm tin, hứng khởi để nhân viên làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều cho thành công chung doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải ý thức có đội ngũ nhân viên giỏi tức doanh nghiệp lợi cạnh tranh với đối thủ mình, bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm, đầu tư cho công tác quản trị nguồn lực người họ đưa chiến lược nhằm thu hút giữ nhân tài Tuy nhiên chiến lược thành công họ biết xây dựng sách nhân phù hợp, tạo mơi trường hoạt động văn hóa, tạo động lực, tạo niềm tin, hăng say làm việc cho nhân viên cách đánh giá khả họ, công nhận cống hiến họ, lắng nghe phản hồi họ Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực người hùng mạnh công tác quản trị nhân thực vận hành hiệu hệ thống đánh giá thực công việc phận tham mưu cho lãnh đao – phận nhân chứng minh thích hợp mang lại lợi ích thực cho doanh nghiệp Và MAG Việt Nam đồng hành doanh nghiệp Việt Nam việc tìm chiến lược quản trị nhân hữu hiệu để thu hút giữ nhân tài TÀI LIỆU THAM KHẢO: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” _Chương trình đào tạo GAMBA_Griggs “MAG briefing_January 2010”_Tài liệu lưu hành nội www.doanhnhan360.com www.myopera.com www.chungta.com 14/15 www.hr.com www.performance-appraisal.com 15/15 ... nội dung sau: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thực công việc 2/15 Thực trạng công tác đánh giá thực công việc tổ chức MAG Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiệnc cơng việc. .. đánh giá thực công việc Tổ chức MAG để xem xét việc đánh giá công việc thực mang lại hiệu chưa, vấn đề tồn liệu giải pháp giúp tổ chức hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc Bản báo cáo gồm nội. .. người lao động Nội dung công tác đánh giá thực công việc tổ chức, doanh nghiệp: Để doanh nghiệp cá nhân có kết đánh giá tốt đắn cán quản lý nhân cần phải xác định mục tiêu cho việc đánh giá, cụ thể