Đang tải... (xem toàn văn)
PHẦN V ; NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ DỰ ÁN Xây dựng và quản lí dự án phát triển nông thôn là bộ tài liệu được dự án phát triển nông thôn Cao Bằng - Bắc Cạn biên soạn dùng làm tài liệu giảng dạy và hướng dấn cán bộ các cấp nắm được cáchxaay dựng và tổ chức triển khai quản lí theo dõi đánh giá các dự án phát triển
Download:: http://Agriviet.Com v. những kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý dự án 5.1. Các kỹ năng quản lý cơ bản Theo Robert L.Kazt, có 3 loại kỹ năng cơ bản : Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng giao tiếp, làm việc với mọi ngời Kỹ năng nhận thức và có tầm nhìn bao quát. Ngời quản lý ở các cấp khác nhau đòi hỏi có các kỹ năng này ở mức độ khác nhau: Quản lý cấp cơ sở Quản lý ở cấp trung bình Quản lý ở cấp cao Nhận thức Tầm nhìn Nhận thức Tầm nhìn Nhận thức Tầm nhìn Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con ngời Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con ngời Kỹ năng giao tiếp Quan hệ con ngời Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng Chuyên môn Chuyên môn Chuyên môn Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 68 5.2. Kỹ năng giám sát Giám sát là một phần chính của tiến trình quản lý: lên kế hoạch, tổ chức tập huấn, hỗ trợ và khuyến khích sự phát triển của nhân viên về chuyên môn cũng nh về tâm lý. 5.2.1. Các công việc cần lm trong giám sát Làm rõ vai trò và trách nhiệm của nhân viên. Tạo bầu không khí thuận lợi cho sự hội nhập. Giúp nhân viên vợt qua sự căng thẳng. 5.2.2. Các phơng pháp giám sát Giám sát qua mối quan hệ cá nhân - cá nhân. Giám sát qua nhóm làm việc. Giám sát qua phơng pháp xây dựng kế hoạch. Giám sát qua phơng pháp giải quyết vấn đề: Khuyến khích sự động não. Giám sát qua phơng pháp giả lập: bài tập theo mẫu, trò chơi, sắm vai. 5.3. Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề Ra quyết định là một chức năng cơ bản của ngời cán bộ quản lý. Ra quyết định là một phần cơ bản của quá trình giải quyết vấn đề. Một ngời quản lý có năng lực là ngời luôn có quyết định đúng và hợp lý trong các tình huống khác nhau. 5.3.1. Các bớc quan trọng khi ra quyết định a. Xác định vấn đề và phân tích vấn đề Điều quan trọng nhất trong giải quyết vấn đề là xác định vấn đề, tìm nguyên nhân gây ra và ảnh hởng của nó. Chỉ khi nhận biết đúng vấn đề thì mới có thể tìm giải pháp thích hợp cho vấn đề đó. Phân tích vấn đề: Tác hại của vấn đề Mức độ nghiêm trọng Phạm vi phổ biến Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 69 Nguyên nhân gây ra hoặc liên quan đến vấn đề b. Tìm giải pháp có thể Liệt kê các giải pháp. So sánh các giải pháp làm cơ sở để lựa chọn giải pháp thích hợp và có hiệu quả nhất. c. Lựa chọn giải pháp tốt nhất Dựa vào các tiêu chuẩn nh: Tính phù hợp Tính khả thi Mức chi phí Điểm mạnh, điểm yếu của giải pháp, Mức độ rủi ro. d. Thực hiện giải pháp đ lựa chọn Lập kế hoạch thực hiện: Nguồn lực cần thiết, tiền, thông tin, hỗ trợ về kỹ thuật v.v Các hoạt động cần phải tiến hành, Các bớc tiến hành, Bố trí nhân lực, Thời gian cho từng hoạt động, e. Đánh giá giải pháp đ áp dụng Kết quả đã đạt đợc Vấn đề còn tiềm ẩn Các bớc trong giải quyết vấn đề v ra quyết định Xác định và phân tích vấn đề Tìm các giải pháp có thể Lựa chọn giải pháp tốt nhất Thực hiện giải pháp đ chọn Đánh giá kết quả Ra quyết định Giải quyết vấn đề Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 70 5.3.2. Những lời khuyên thực tế khi ra quyết định Xác định mức độ lớn nhỏ của quyết định. Không ra quyết đinh một cách vội vàng. Dựa vào các chính sách đã đợc thiết lập. Tham khảo ý kiến của những ngời khác khi bản thân cha dám chắc. Tránh những quyết định có tính khủng hoảng. Ra quyết đinh kịp thời. Đừng nghiền ngẫm quá lâu một quyết định khi sự việc đã đợc thực hiện. 5.3.3. Phơng pháp tiếp cận Kepner-Tregoe trong giải quyết vấn đề - Bốn câu hỏi cơ bản : 1. Cái gì đang xảy ra ? - Tiếp cận và làm rõ. 2. Cái gì đã xảy ra ? - Nguyên nhân và ảnh hởng. 3. Chúng ta nên hành động nh thế nào ? - Lựa chọn. 4. Cái gì đang ở phía trớc ? - Dự đoán. - Ba giai đoạn : Giai đoạn 1 : Phân tích vấn đề Giai đoạn 2 : Phân tích quyết định Giai đoạn 3 : Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn 5.3.4. Những năng lực thiết yếu trong giải quyết vấn đề Có khả năng đa ra những giải pháp thực tiễn cho các vấn đề liên quan đến công việc. Xác định và định nghĩa những vấn đề một cách chính xác. Thu thập các thông tin một cách hữu hiệu trớc khi thi các hành động. Có thể đa ra hàng loạt các phát kiến và giải pháp đi ra ngoài các ranh giới của các tập quán làm việc thông thờng. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 71 Sẵn sàng thử thách các tập quán làm việc hiện hữu để xác định các cơ hội cải thiện. Lựa chọn và áp dụng các kỹ thuật quản lý chất lợng toàn diện một cách thích hợp. Thiết kế những hệ thống để xử lý những vấn đề nảy sinh. 5.4. Kỹ năng truyền thông, trình bày, tổ chức hội họp và thảo luận - Yêu cầu Cố gắng nói với nhau một cách bình đẳng hơn là sai bảo (Truyền thông dễ dàng hơn). Truyền thông chứa đựng cả sự kiện và cảm nhận (Mục tiêu và quy định cần phải rõ ràng, cảm nhận đúng hơn khi quan hệ mặt đối mặt). Biết lắng nghe hiệu quả sẽ nhận đợc nhiều thông tin phản hồi trung thực. Tránh thể hiện mâu thuẫn giữa truyền thông có lời và không lời. - Các công cụ hỗ trợ truyền thông, trình by : Cách ăn mặc, nét mặt. Cách nhận thông điệp. Cách thể hiện thông điệp. Ngôn ngữ đơn giản và rõ ràng. Tài liệu, mô hình, trang ảnh, hình vẽ - Kỹ năng tổ chức hội họp v thảo luận Nội dung, chủ đề đợc chuẩn bị sẵn. Nên có bảng để trực quan hoá vấn đề, trình bày ý tởng. Tìm cách giải quyết vấn đề hơn là quy trách nhiệm. Giải quyết từng vấn đề rõ ràng. Chọn phong cách ra quyết định có sự tham gia. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 72 5.5. Kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc 5.5.1. Tạo dựng ê- kíp lm việc Ê-Kíp làm việc bao gồm những cá nhân cùng chia sẻ các mục tiêu chung và phối hợp nhau trong công việc. Tạo sự nhập cuộc để họ thể hiện năng lực và tận tụy. Giúp họ quan tâm lẫn nhau. Nhạy cảm với nhu cầu của ngời khác. Tạo môi trờng phát huy sáng tạo. Chấp nhận sự khác biệt. Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. 5.5.2. Kỹ năng khuyến khích v động viên mọi ngời Douglas Mc.G. cho rằng việc quản lý con ngời tập trung vào hai loại giả thiết X và Y. 1. Giả thiết X Các giả định là: Con ngời không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu có thể trốn tránh đợc. Vì con ngời không thích làm việc nên phải ép buộc, chỉ đạo và khiến họ làm việc bằng cách đe doạ phạt họ để bắt họ làm những gì cần thiết cho cộng đồng, đơn vị của họ. Con ngời thờng muốn đợc ngời khác phải chỉ bảo cho làm gì, muốn trốn trách nhiệm, ít có tham vọng và muốn có sự an toàn trên hết. 2. Giả thiết Y: Các giả định là: Con ngời tự giác làm việc, làm việc đối với họ là một nhu cầu. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 73 Con ngời mong muốn tự mình định hớng và kiểm soát bản thân để đạt tới những mục tiêu mà họ tin tởng và muốn đạt đợc. 5.5.3. Một số gợi ý thực tế về cách thúc đẩy mọi ngời lm việc Hãy đối xử với nhân viên của mình một cách bình đẳng. Hãy cởi mở và chân thành khi khen ngợi. Khiển trách riêng và khen ngợi trớc đám đông. Hãy đề ra những mục tiêu có thể thực hiện đợc cho bản thân và cho những ngời khác. Chỉ ra quuyết định khi có sự tham gia ý kiến thích hợp của mọi ngời. Hãy lôi kéo mọi ngời cùng tham gia quyết định những vấn đề khó khăn. Tìm hiểu và phản hồi thông tin lại cho mọi ngời biết họ đang làm việc nh thế nào, những sự tiến bộ mà họ đạt đợc. Giải quyết mâu thuẫn bằng sự cởi mở, hiểu biết và suy xét đúng. Nên tập trung vào việc giải quyết mâu thuẫn hơn là khiển trách. Hãy luôn lắng nghe những điều mà mọi ngời nói với bạn. Cố gắng hiểu họ và có những nhận xét đúng về ý kiến của họ. Hãy quan tâm đến từng cá nhân những ngời làm việc dới quyền của bạn. Bạn cần có khả năng kiềm chế sự nóng giận. Hãy sẵn sàng lắng nghe những ý kiến mới, ngay cả khi chúng khác với ý kiến của bản thân mình. Hãy giao phó công việc cho mọi ngời nếu cần thiết. Chỉ khiển trách khi cần thiết. Đừng làm cho mọi ngời hoảng sợ. Đừng sợ phải thừa nhận mình sai khi ngời khác đúng. Hãy làm việc có hệ thống. Hỗ trợ mọi ngời khi cần thiết. 5.6. Kỹ năng quản lý thời gian Thời gian là một tài nguyên có giới hạn, cần sử dụng tối đa. Hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, phạm vi và trách nhiệm trong công việc. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 74 Nhiệm vụ và trách nhiệm phải phù hợp với giá trị, niềm tin và mục tiêu cá nhân. Kế hoạch công việc và chọn u tiên và tập trung vào công việc. Biết ra quyết định. Biết uỷ thác công việc cho cấp dới. Giới hạn thời gian hội họp và biết điều hành buổi họp hiệu quả. Rèn luyện cách truyền thông rõ ràng. Có bảng phân phối, theo dõi về thời gian cụ thể. 5.7. Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và xung đột 5.7.1. Quản lý mâu thuẫn a. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn : Giá trị, quan điểm, tài nguyên, vai trò, truyền thông, sự thay đổi, . b. Các cách giải quyết mâu thuẫn dựa trên mô hình "có cho có nhận": Cạnh tranh : không cho gì hết. Hợp tác : Cho và nhận. Thoả hiệp : Cho phân nửa. Thích nghi : Cho hết. Tránh né : Bỏ cuộc. Mỗi cách thức đều có ích cho mỗi hoàn cảnh khác nhau và tuỳ thuộc vào các kỹ năng : Thấu cảm Lắng nghe Tự khẳng định Quản lý cảm xúc Dù ¸n ph¸t triÓn n«ng th«n Cao B»ng-B¾c K¹n 75 • NhËn diÖn, ph©n tÝch m©u thuÉn • Th−¬ng l−îng. • Sö dông quyÒn lùc mét c¸ch thÝch hîp. Ta ®−îc nhiÒu h¬n Ta muèn Ta mong ®îi Sù ®Ò kh¸ng cña ng−êi kia NÒn t¶ng chung Sù ®Ò kh¸ng cña ta Ng−êi kia mong ®îi Ng−êi kia muèn Ng−êi kia ®−îc nhiÒu h¬n S¬ ®å 6: Ph©n tÝch c¸c lùc l−îng cña hai bªn khi cã m©u thuÉn Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 76 5.7.2. Quản lý xung đột a. Khái niệm về xung đột Xung đột là hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt đợc những mục đích mong muốn. b. Các kiểu xung đột : Cá nhân : giữa ngời này với ngời khác Nhóm : giữa hai hoặc nhiều nhóm/tổ Nội bộ : xung đột giữa những ngời hoặc nhóm ngời trong cùng một tổ chức . Bên ngoài : xung đột giữa một ngời (hoặc một nhóm hoặc nhiều ngời) với một ngời (hoặc một nhóm hoặc nhiều ngời) khác từ bên ngoài dự án. c. Các quan niệm về xung đột Quan điểm 1: 1. Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý . 2. Xung đột luôn gây ra những kết quả tai hại, chẳng hạn nh : Làm giảm hiệu quả của năng suất. Tạo những phe cánh trong nội bộ đơn vị. Gây lên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình. 3 . Xung đột có thể tránh đợc, và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý. Quan điểm 2: 1. Xung đột là không thể tránh đợc Trong quá trình phát triển và đợc tạo nên bởi nhiều yếu tố 2. Xung đột có thể là tích cực hoặc tiêu cực ở những mức độ khác nhau. Các ảnh hởng tích cực của xung đột có thể là: Kích thích các ý tởng, những sáng tạo và sự quan tâm. Khiến cho những vấn đề tiềm ẩn hiện ra ngoài và đợc giải quyết. . có sự tham gia. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 72 5. 5. Kỹ năng xây dựng ê-kíp làm việc 5. 5.1. Tạo dựng - kíp lm việc Ê-Kíp làm việc bao. loạt các phát kiến và giải pháp đi ra ngoài các ranh giới của các tập quán làm việc thông thờng. Dự án phát triển nông thôn Cao Bằng-Bắc Kạn 71 Sẵn sàng