Chương NHÓM VÀ ĐỘI For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Định nghĩa nhóm • Có nhiều định nghĩa nhóm nhiên tất ngụ ý rằng: • Có nhiều người tham gia • Phải có tương tác lẫn • Mục đích hay dự định chung • Nhận thức For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Nhóm Nhóm – thực thể xã hội bao gồm người có tương tác lẫn nhau, có nhận thức lẫn tâm lý nghĩ thân họ nhóm Nhóm thức: thiết lập phê chuẩn thức đặc thù tổ chức, có mục tiêu cụ thể nhằm góp phần tiến tới mục tiêu chung tổ chức Nhóm phi thức nhóm thiết lập thơng qua tương tác tiếp xúc thành viên tổ chức For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Nhóm đội • Katenbach & Smith đề xuất khác biệt đội nhóm theo thành tích, phân chia sau: – Nhóm cơng tác – Các đội khơng thống – Các đội tiềm – Các đội thực tế – Các đội đạt hiệu cao For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Nhóm, Đội Tổ chức Sự phân biệt theo cấp bậc Phân nhóm theo chun mơn Phân nhóm theo hoạt động Mở rộng ranh giới Sự chuyên nghiệp For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Mơ hình Likert chốt liên kết Hình 7.1 For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Mơ hình mâu thuẫn phân cấp/mâu thuẫn với khách hàng Hình 7.2 Hướng chức tổ chức (phân cấp, theo chiều dọc) Hướng kinh nghiệm khách hàng (theo chiều ngang) For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning TẠI SAO CÁC TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP SỬ DỤNG CÁC NHĨM? • Sự hiệp lực • Kiểm sốt thành viên • Hỗ trợ thành viên •Những vấn đề tiềm ẩn bao gồm: • Kìm hãm thành viên • Đốt thời gian thành viên • Giảm hiệu For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các giai đoạn phát triển nhóm Giai đoạn – Hình thành Giai đoạn – Trải qua sóng gió Giai đoạn – Hình thành chuẩn mực Giai đoạn – Hoạt động thành công Giai đoạn – Chững lại For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning vai trò đội theo quan điểm Belbin • • • • • • • • • Thiết lập: Sáng tạo, giàu tưởng tượng, khơng thống Giải vấn đề rắc rối Tìm kiếm nguồn lực: Hướng ngoại, nhiệt tình, cởi mở Khám phá hội Phát triển mối liên hệ Điều phối: Chín chắn, tự tin, người chủ trì tốt Định rõ mục tiêu, tăng cường định, giao phó tốt Lập kế hoạch: Ưa thách thức, nổ, nỗ lực điều kiện áp lực Có động lực can đảm để vượt qua vật cản Giám sát/đánh giá: Đúng mực, có chiến lược sáng suốt Nhìn thấy lựa chọn Đánh giá chuẩn xác Có tinh thần làm việc theo nhóm: Hợp tác, ơn hòa, sâu sắc ngoại giao Có tinh thần lắng nghe, xây dựng, tránh xung đột, hòa giải Thực hiện: Có ý thức kỷ luật, đáng tin cậy, thận trọng hiệu Biết biến ý tưởng thành hành động thực tế Hồn thiện: Chịu khó, chu đáo, lo xa Biết tìm lỗi sai chểnh mảng Hồn thành cơng việc thời hạn Thể chuyên viên: Chuyên tâm, chủ động, tận tụy Cung cấp kiến thức kỹ thấy For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Nguồn gốc xung đột tổ chức/doanh nghiệp Hình 9.2 Các mục tiêu Các đặc điểm cá nhân Các lựa chọn Hoạt động định nhóm Quan điểm cá nhân Xung đột Chuyên môn cá nhân Kiến thức cá nhân For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Kết Nguồn gốc xung đột tổ chức/doanh nghiệp Hình 9.3 Cơ cấu Tình trạng/phần thưởng Lịch sử Thơng tin Cấp bậc Xung đột doanh nghiệp Hạn chế nguồn lực Quyền lực/vị trí Quyền sở hữu Sự kiểm sốt Cơng nghệ For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Phân loại thông lệ xung đột tổ chức/doanh nghiệp • Xung đột nhiệm vụ (xung đột ý thức) - bất đồng thành viên nhóm nội dung phần việc thực hiện, bao gồm khác biệt quan điểm, ý tưởng & ý kiến • Xung đột quan hệ (Xung đột cảm xúc)- Những mâu thuẫn liên nhân thành viên nhóm, điển hình căng thẳng, thù địch làm phiền • Xung đột trình- tranh cãi thể thức hồn thành nhiệm vụ • • • • • • • Sự phá hoại Sự ức hiếp hay quấy nhiễu Hớt lẻo Thao tác cơng việc Đình cơng theo luật Giới hạn cơng việc Đình cơng hay đóng cửa tạo áp lực For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning • Tác động xung đột đến thành tích Hình 9.4 Cao Mức thành tích Thấp Thấp Trung bình Mức xung đột For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Cao Hệ xung đột Hình 9.5 For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các chiến lược giải xung đột • Ngăn chặn xung đột – bố trí quy trình liên nhân tổ chức làm giảm rủi ro gây xung đột • Quản lý xung đột – hoạt động điều khoản nhằm làm giảm, làm tăng, tạo giải xung đột để đạt mức xung đột phù hợp • Giải xung đột – nỗ lực nhằm làm giảm xung đột cách giảm nguyên nhận hậu khác biệt lợi ích bên xung đột For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Năm phong cách giải xung đột • Hình 9.6 Cao Cạnh tranh (Bắt buộc) Sự quan tâm đến kết thân Hội nhập (Cộng tác) Thỏa hiệp Thấp Né tránh Hòa giải Thấp Cao Sự quan tâm đến kết bên khác For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các điều khoản thương lượng • Thương lượng phân phối – giá trị có sẵn cố định phân bổ bên liên quan), gọi phương pháp bánh cố định • Làm lệch mục tiêu thương lượng – thay đổi mục tiêu người đàm phán từ giành giá trị tuyệt đối sang cạnh tranh chí mục tiêu chịu phạt • BATNA – Giải pháp thay tốt cho thỏa thuận đàm phán • Điểm hạn chế (điểm phản kháng) – giá trị thấp để đưa đề nghị chấp nhận • Nguyện vọng hay Điểm mục tiêu – điều mà bên mong muốn đạt từ đàm phán tình thuận lợi • Neo – điểm so sánh để cân nhắc sâu • Sự nhượng - cải thiện đề nghị đưa cho bên lại nhằm đạt thỏa thuận đàm phán For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các chiến thuật thương lượng Chiến thuật thắng-thua: • • • • • • • • • Thăm dò Nhận lại/ trao Cảm xúc Người tốt/ người xấu Mặt lạnh tiền Quản lý biên Hiểu không thỏa thuận Đi lên cầu thang Bắt buộc For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến thuật thương lượng • Hình 9.8 Phong cách ưu thích người tham gia Sự sẵn sàng chấp nhận thay đổi Những chạm trán trước Cân quyền lực tương đối Mức thay đổi đề xuất Những kỳ vọng Các chiến thuật đàm phán phụ thuộc vào tương tác Động lực suốt trình thương lượng For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Môi trường bối cảnh Đào tạo kinh nghiệm Các phương pháp thương lượng thống • Tạo giá trị - tăng tổng giá trị có sẵn để bên đòi hỏi thơng qua phát triển giải pháp thống • Các giải pháp thống – kết hợp kết bên vượt q tổng lợi ích sẵn có để đòi hỏi so với thỏa hiệp thơng thường • Dồn phiếu – giá trị tạo thông qua kinh doanh khác biệt giá trị khía cạnh khác thỏa thuận cho bên khác For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các phương pháp thương lượng thống Cuộc thương lượng thống thành cơng mang lại kết sau: • • • • Tốt cho bên BATNA tương ứng họ; Thỏa mãn lợi ích bên tham gia tránh vấn đề với bên thứ ba thỏa thuận Có thể chấp nhận tất bên để hối tiếc cảm thấy bị lợi dụng Có thể thực thi, có khả thơng qua việc trì cam kết định (như hợp đồng pháp lý thỏa thuận cách thức giải vấn đề) Một cách lý tưởng, thỏa thuận thống thành cơng sẽ: • • • Tối đa hóa giá trị đạt cho tất bên Dựa q trình thương lượng hiệu Góp phần vào mối quan hệ trì cải thiện tốt bên For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Tiềm thống thương lượng hai chiều Hình 9.9 Vùng lợi ích thống (giá trị tạo ra) Trả cho bên A Vùng giá trị lãng phí Trả cho bên B For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Đường thỏa hiệp Thương lượng có nguyên tắc Fisher Ury (1986) • Tách người khỏi vấn đề • Tập trung vào lợi ích, khơng phải địa vị • Đưa phương án có lợi song phương • Đòi hỏi tiêu chí khách quan For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các bên thứ ba thương lượng giải xung đột • Người hòa giải – nhà chun mơn đưa lời khuyên nội dung đàm phán gợi ý phương án thỏa thuận • Người trung gian – đóng vai trò người tạo điều kiện thuận lợi nhằm cải thiện giao tiếp khía cạnh khác trình đàm phán nhằm làm tăng hội đạt thỏa thuận chấp nhận cho hai bên • Người phân xử - bên thứ ba độc lập đặt thỏa thuận ràng buộc bên liên quan For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning ... with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Mơ hình Likert chốt liên kết Hình 7. 1 For use with Organizational Behaviour and Management. .. with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Đặc điểm nhóm hiệu nhóm khơng hiệu For use with Organizational Behaviour and Management. .. nhiệm For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các phương diện vai trò theo Thuyết Handy ( 199 3) • Đặt vai trò •