1 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KIN HT ẾH UẾ ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - - NGUYỄN TUẤN ANH ỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NG ĐẠ IH TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ TR ƯỜ LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ Huế, 2018 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KIN HT ẾH UẾ ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - - NGUYỄN TUẤN ANH HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC IH ỌC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH : 8340101 NG ĐẠ MÃ SỐ TR ƯỜ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN KHOA CƯƠNG Huế, 2018 LỜI CAM ĐOAN KIN HT ẾH UẾ Tôi cam đoan đề tài tơi thực hiện, số liệu thu thập kết phân tích đề tài trung thực, đề tài không trùng với đề tài nghiên cứu khoa học Huế, tháng 04 năm 2018 Học viên thực TR ƯỜ NG ĐẠ IH ỌC Nguyễn Tuấn Anh LỜI CẢM ƠN KIN HT ẾH UẾ Để hoàn thành luận văn này, cố gắng nỗ lực thân, xin gửi lời cám ơn chân thành đến thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế hết lòng giảng dạy, dìu dắt bảo tận tình, giúp tơi có nhiều kiến thức q báu suốt trình học tập trường Đặc biệt, xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Phan Như Cương – người trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ tơi suốt q trình làm luận văn Tơi xin chân thành cám ơn đến ban lãnh đạo, anh, chị Khách sạn Midtown Huế giúp đỡ, tạo điều kiện cho việc điều tra, thu thập số liệu, tài liệu phục vụ cho viêc nghiên cứu đề tài khóa luận Cuối xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, người ln bên cạnh động viên, chia sẻ giúp đỡ nhiệt tình, đóng góp ý kiến q trình hồn ỌC thành luận văn Tuy nhiên chưa có đủ kinh nghiệm thực tiễn trình độ chun mơn, thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài khơng tránh khỏi sai sót Tơi mong nhận TR ƯỜ NG ĐẠ IH đóng góp q thầy bạn bè để đề tài hoàn thiện Huế, tháng 04 năm 2018 Học viên thực Nguyễn Tuấn Anh TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ : NGUYỄN TUẤN ANH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa: 2016-2018 KIN HT ẾH UẾ Họ tên học viên Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN KHOA CƯƠNG Tên đề tài: HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ Tính cấp thiết đề tài Cơng tác quản lý nguồn nhân lực ln giữ vai trò quan trọng công tác quản lý, xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày phát triển nói chung nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Khách sạn Midtown nói riêng, tơi chọn nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế” để làm luận văn tốt nghiệp Phương pháp nghiên cứu ỌC - Phương pháp thu thập liệu: + Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê IH TT.Huế, số liệu từ phòng nghiệp vụ Khách sạn giai đoạn 2014-2016; + Dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến toàn Nhân ĐẠ viên khách sạn - Phương pháp vấn: sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực đơn vị từ chuyên gia; NG - Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu phân tích, so sánh biến động số liệu theo thời gian; Kết nghiên cứu đóng góp khoa học luận văn ƯỜ Phân tích, đánh giá cơng tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế thông qua đánh giá cán nhân viên tồn cơng ty Trên sở đề xuất nhóm giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown TR Huế thời gian tới: Giải pháp cơng tác bố trí sử dụng lao động, cơng tác tiền lương, quan hệ lao động, công tác đào tạo phát triển, công tác tuyển dụng KIN HT ẾH UẾ MỤC LỤC PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1 Lý lựa chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu .2 2.1 Mục tiêu chung: 2.2 Mục tiêu cụ thể: Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài: PHẦN : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC .4 ỌC 1.1 Tổng quan nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .4 IH 1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực .5 ĐẠ 1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực .6 1.2.1.1 Khái niệm: NG 1.2.1.2 Vai trò: 1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 12 ƯỜ 1.2.2.1 Khái niệm: 12 1.2.2.2 Các nguồn tuyển mộ: 13 1.2.2.2.1 Nguồn bên tổ chức: 13 TR 1.2.2.2.2 Nguồn từ bên tổ chức: .14 1.2.2.3 Quá trình tuyển dụng 14 1.2.3 Bố trí cơng việc chấm dứt hợp đồng lao động 15 1.2.3.1 Định hướng công việc 15 KIN HT ẾH UẾ 1.2.3.2 Biên chế nội 16 1.2.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 17 1.2.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực .17 1.2.4.1.1 Khái niệm 17 1.2.4.1.2 Vai trò 17 1.2.4.1.3 Các phương pháp đào tạo 18 1.2.4.1.4 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo 21 1.2.4.2 Phát triển nguồn nhân lực 22 1.2.4.2.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực 22 1.2.4.2.2 Đối tượng phát triển nguồn nhân lực 23 1.2.5 Đánh giá hiệu công việc người lao động 24 1.2.5.1 Khái niệm .24 ỌC 1.2.5.2 Nội dung trình tự thực .24 1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực .25 IH 1.2.6.1 Các yếu tố bên ngoài: 25 1.2.6.2 Các yếu tố bên 26 ĐẠ 1.3 Mơ hình nghiên cứu 27 1.3.1 Các mơ hình nghiên cứu 27 1.3.2 Đề xuất mơ hình nghiên cứu 29 NG 1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực số doanh nghiệp học 29 1.4.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực số doanh nghiệp .29 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế 31 ƯỜ CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 33 2.1 Giới thiệu chung Khách sạn Midtown Huế 33 TR 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Khách sạn Midtown Huế 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Khách sạn .34 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh Khách sạn Midtown Huế giai đoạn KIN HT ẾH UẾ 2014 -2016 38 2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế .42 2.2.1 Tình hình lao động khách sạn 42 2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực .53 2.2.3 Thực trạng tuyển dụng bố trí sử dụng nguồn nhân lực 57 2.2.4 Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 61 2.2.5 Chế độ lương thưởng dành cho người lao động 63 2.2.6 Kết khảo sát ý kiến bên liên quan công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế 68 2.2.6.1 Thông tin chung mẫu nghiên cứu 68 2.2.6.2 Kết khảo sát ý kiến người lao động Khách sạn MIDTOWN Huế 70 2.2.6.2.1 Thống kê mô tả biến nghiên cứu 70 2.2.6.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo hệ số Cronbach’s Alpha .74 ỌC 2.2.6.2.3 Phân tích nhân tố .77 2.2.6.2.4 Phân tích hồi quy .81 IH 2.3 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn 83 2.3.1 Kết đạt .83 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân hạn chế 84 ĐẠ CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ .87 3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Khách sạn 87 NG 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực .88 3.2.1 Về công tác đào tạo phát triển 88 3.2.2 Về công tác bố trí sử dụng lao động 90 ƯỜ 3.2.3 Về quan hệ lao động 91 3.2.4 Về công tác tiền lương 92 3.2.5 Về công tác tuyển dụng 93 TR PHẦN : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .99 PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ KIN HT ẾH UẾ BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN TR ƯỜ NG ĐẠ IH ỌC GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN KIN HT ẾH UẾ DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014 – 2016 39 Bảng 2.2: Tình hình lao động khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 42 Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 45 Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 .47 Bảng 2.5: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 .50 Bảng 2.6: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) khách sạn MIDTOWN Huế 52 ỌC giai đoạn 2014 - 2016 52 Bảng 2.7: Lượng khách du lịch nước quốc tế giai đoạn 2014-2016 54 IH Bảng 2.8: Dự báo lượng khách du lịch lưu trú Khách sạn năm 2020 54 Bảng 2.9: Dự báo số lượng nhân viên đến năm 2020 .55 ĐẠ Bảng 2.10: Tình hình sử dụng lao động Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 60 Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực Khách sạn MIDTOWN Huế giai NG đoạn 2014-2016 .62 Bảng 2.12 Bảng tính lương Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 64 Bảng 2.13: Tỷ lệ đóng loại bảo hiểm Việt Nam năm 2016 65 ƯỜ Bảng 2.14: Bảng tính lương bảo hiểm Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 66 Bảng 2.15: Bảng tính lương thực nhận Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN TR tháng 4/2016 67 Bảng 2.16 Bảng xếp loại nhân viên Khách sạn MIDTOWN giai đoạn 2014-2016 68 Bảng 2.17: Bảng thống kê nhân viên điều tra Khách sạn MIDTOWN Huế 69 Bảng 2.18: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG” 70 KIN HT ẾH UẾ Bảng 2.19: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN” 71 Bảng 2.20: Bảng thống kê biến “CƠNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG” 72 Bảng 2.21: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG” .72 Bảng 2.22: Bảng thống kê biến “QUAN HỆ LAO ĐỘNG” 73 Bảng 2.23: Bảng thống kê biến “ĐÁNH GIÁ CHUNG” 74 Bảng 2.24: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo 75 Bảng 2.25: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần .77 Bảng 2.26: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần .78 Bảng 2.27: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax 79 Bảng 2.28 : Các nhóm nhân tố 81 TR ƯỜ NG ĐẠ IH ỌC Bảng 2.29: Kết phân tích hồi quy đa biến 82 KIN HT ẾH UẾ DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Q trình hoạch định nguồn nhân lực Hình 1.2 Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp .23 Hình 1.3: Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Michigan 27 Hình 1.4: Mơ hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh 28 Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất 29 TR ƯỜ NG ĐẠ IH ỌC Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Khách sạn Midtown Huế 34 KIN HT ẾH UẾ PHẦN 1: MỞ ĐẦU Lý lựa chọn đề tài Du lịch Việt Nam ngày phát triển mạnh mẽ Thu nhập người dân ngày tăng lên nhanh chóng nên ngồi nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp, người dân ngày hướng đến nhu cầu bậc cao hơn, du lịch xem cách thức trải nghiệm sống nhiều người lựa chọn Ngoài lượng khách du lịch nước tăng lên chóng mặt Việt Nam xem điểm sáng du lịch du khách quốc tế Điều thu hút khách nước ngồi khơng Việt Nam có phong cảnh tươi đẹp, thiên nhiên ban tặng cho nhiều kỳ quan thiên nhiên mà Việt Nam có nét văn hóa riêng biệt đặc sắc, có nhiều di sản văn hóa giới ỌC Là trung tâm du lịch khu vực miền Trung, sở hữu cho hai di sản văn hóa UNESCO cơng nhận Quần thể di tích Cố Huế (1993) Nhã nhạc Cung đình Huế (2003), Huế điểm đến bỏ qua IH với người dân Việt Nam mà khách du lịch từ khắp nơi giới Chính điều này, ngành du lịch ngành kinh tế mũi nhọn thành phố Huế, ĐẠ đóng góp nguồn nhân sách chủ yếu cho kinh tế địa phương Dĩ nhiên với tiềm du lịch lớn mà nhiều nhà đầu tư, công ty du lịch tiến hành xây dựng địa bàn thành phố nhiều nhà hàng, khách sạn, NG khu vui chơi ăn uống giải trí dành cho khách du lịch khiến mức độ cạnh tranh ngành mức cao Không gồm nhà đầu tư nước mà tập đoàn du lịch lớn nước tham gia vào thị trường khiến cho mức độ ƯỜ cạnh tranh địa bàn thành phố Huế ngày gay gắt Để tồn phát triển, doanh nghiệp kinh doanh du lịch địa bàn vừa phải tìm cách tạo hướng mang tính khác biệt đối TR thủ cạnh tranh lại phải vừa tìm cách kiện tồn máy nhân trì ổn định tổ chức nội Có thể nói ngành du lịch nói chung kinh doanh nhà hàng, khách sạn nói riêng yếu tố người nhân tố mang tính định Bởi đặc thù nguồn nhân lực lĩnh vực nhà hàng, khách sạn có tính tương tác với KIN HT ẾH UẾ khách hàng lớn Muốn khách hàng có ấn tượng tốt doanh nghiệp mình, ấn tượng xuất phát chủ yếu từ lực lượng nhân viên doanh nghiệp Khách hàng hàng ngày, hàng tiếp xúc với nhiều nhân viên doanh nghiệp, từ lễ tân, buồng phòng, nhân viên bếp, bảo vệ,… Bởi vậy, để khẳng định thương hiệu buộc nhà lãnh đạo phải làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nhà hàng khách sạn nên đón nhận hội thách thức chung ngành du lịch Cùng với cơng tác quản lý nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng cơng tác quản lý, xây dựng thương hiệu cho Khách sạn Midtown Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày phát triển nói chung nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Khách sạn Midtown nói ỌC riêng, tơi chọn nghiên cứu đề tài: “Hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế” để làm luận văn tốt nghiệp IH Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung: ĐẠ Trên sở kết nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực đơn vị nghiên cứu, luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế thời gian tới NG 2.2 Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn quản lý nguồn nhân lực; - Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn ƯỜ Midtown Huế; - Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế TR Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế Phạm vi nghiên cứu KIN HT ẾH UẾ - Về không gian: nghiên cứu Khách sạn Midtown Huế - Về mặt thời gian: Số liệu thứ cấp cung cấp khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016 Số liệu sơ cấp thu thập nghiên cứu vào thời gian đầu năm 2017 Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập liệu: + Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê TT.Huế, số liệu từ phòng nghiệp vụ Khách sạn giai đoạn 2014-2016; + Dữ liệu sơ cấp: thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến toàn Nhân viên khách sạn Ban đầu, điều tra thử 20 đối tượng nghiên cứu chọn lựa theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Kết thu sử dụng để tiến hành xử lý SPSS, xác định biến thừa, kiểm định phù hợp thang đo điều ỌC chỉnh lại Từ thiết kế bảng hỏi tiến hành khảo sát thử với số lượng mẫu 20 nhân viên nhằm kiểm tra lại ngơn ngữ, cấu trúc cách trình bày bảng câu hỏi vấn để hoàn thiện bảng hỏi Sau đó, tác giả tiến hành thu thập ý kiến đánh giá IH 112 nhân viên toàn Khách sạn - Phương pháp vấn: sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến ĐẠ hoạt động quản lý nguồn nhân lực đơn vị từ chuyên gia; - Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu phân tích, phương pháp EFA, so sánh biến động số liệu theo thời gian; NG - Sử dụng số phương pháp nghiên cứu khác Xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Excel SPSS Kết cấu đề tài: ƯỜ Ngoài phần mở đầu kết luận nội dung nghiên cứu đề tài gồm có chương Chương 1: Cơ sở khoa học vấn đề nghiên lý luận thực tiễn nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn TR Midtown Huế Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế PHẦN : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU KIN HT ẾH UẾ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nhân tố thiếu, nguồn tài nguyên quan trọng doanh nghiệp tổ chức Bởi từ lâu có nhiều nghiên cứu nguồn nhân lực nhà khoa học, từ đưa nhiều khái niệm nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực phạm trù dùng để sức mạnh tiềm ẩn sức lao ỌC động người khả huy động sức mạnh tham gia vào trình tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội tương lai Sức mạnh khả biểu thông qua số lượng chất lượng cấu lao IH động, quan trọng số lượng chất lượng người có đủ điều kiện tham gia vào trình sản xuất chung xã hội” [1] 1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ĐẠ “Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm sốt hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức” [2] NG Như vậy, quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất hoạt động quản lý định có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp toàn đội ƯỜ ngũ nhân viên doanh nghiệp Bất kể doanh nghiệp hay tổ chức có nguồn lực khác bao gồm vật chất, thiết bị, tiền bạc người làm yếu tố đầu vào cho q trình sản xuất để tạo hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp đưa thị trường Trong TR yếu tố kể yếu tố người đóng vai trò quan trọng nhân tố định ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu nguồn lực khác Nhiệm vụ chủ yếu quản trị nhân lực sử dụng người với trình độ kỹ phù hợp vào công việc thời điểm để thực mục tiêu doanh KIN HT ẾH UẾ nghiệp Mọi nhà quản lý người phụ trách quản lý nguồn nhân lực Thực tốt quản lý nguồn nhân lực giúp công việc thực hiệu quả, tạo môi trường làm việc cơng để người lao động có điều kiện cống hiến sức lao động, trình độ cho mục tiêu chung doanh nghiệp 1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Do cạnh tranh ngày gay gắt nên doanh nghiệp có xu hướng cải tiến doanh nghiệp theo hướng tinh gọn, động yếu tố người mang tính định Sự tiến khoa học kỹ thuật với thay đổi nhanh chóng mơi trường cạnh tranh buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải thay đổi cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp với môi trường Điều đưa yêu cầu cho thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí phân cơng cơng việc ngày hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực ỌC nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực đạt mục tiêu, kết thơng qua người IH khác Để quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp, tạo động lực cho người lao động làm việc Bởi nói quản trị nhân lực vừa môn khoa học nghệ thuật Bởi người khơng máy móc vơ tri, vô giác mà ĐẠ thực thể biết suy nghĩ, có tính cách cá tính riêng biệt nên việc đối xử với người khác ta phải áp dụng cách hành xử khác 1.1.4 Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh NG nhà hàng khách sạn Đối với nguồn nhân lực hoạt động quản lý nguồn nhân lực kinh doanh nhà hàng khách sạn có điểm khác biệt tương quản lý nguồn ƯỜ nhân lực nói chung + Tính thời vụ: Lao động khách sạn ngành du lịch có biến động cao mùa vụ Trong thời gian cao điểm, khối lượng khách lớn nên đòi TR hỏi số lượng lao động phải lớn tương ứng, cần làm việc với cường độ lao động cao kéo theo khối lượng công việc tăng theo cấp quản lý, bảo trì bảo dưỡng + Tính chun mơn hóa: Lao động khách sạn u cầu tính chun mơn hóa cao, kỷ luật nguyên tắc Làm việc xác, nhanh nhẹn đồng cấp sản phẩn chủ yếu dịch vụ KIN HT ẾH UẾ Vì tính chất cơng việc, lao động khách sạn khơng thể khí tự động hóa cao + Lao động: yêu cầu khách sạn đòi hỏi có độ tuổi lao động trẻ từ 20-40 tuổi Độ tuổi khác phận - Bộ phận lễ tân: Từ 20-25 tuổi - Bộ phận bàn, Bar: Từ 20-30 tuổi - Bộ phận buồng phòng: Từ 20-40 tuổi Theo giới tính: chủ yếu lao động nữ họ phù hợp với công việc phục vụ phận Buồng phòng, lao động nam thích hợp với phận quản lý, bảo vệ, bảo trì bếp 1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm ỌC “Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động đảm bảo IH cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất chất lượng hiệu quả.” [2] 1.2.1.2 Vai trò ĐẠ - Tạo cho doanh nghiệp chủ động nhân Lực lượng lao động có kỹ ln lợi cạnh tranh lớn doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực xây dựng đắn phù hợp, mang lại nhiều lợi ích NG cho doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp xác định trước khó khăn có sẵn phương pháp để ứng phó, tăng cường diện người quản lý vào q trình thực hóa chiến lược, nhận biết đâu hội, thách thức ƯỜ việc quản lý nguồn nhân lực tổ chức - Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược nguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ tổ chức ngày TR nhận biết, trở thành lợi cạnh tranh tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực tổ chức có vai trò quan trọng hoạch định vốn nguồn tài tổ chức Bất tổ chức muốn tồn đứng vững cạnh tranh cần phải tiến hành kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực KIN HT ẾH UẾ - Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với kỹ phù hợp vào thời điểm Có mối liên quan chặt chẽ hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bởi việc làm tốt công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp có lực lượng lao động với kỹ năng, kiến thức cần thiết vào thời điểm để phục vụ cho công việc đảm bảo trình làm việc ngắn hạn dài hạn - Hoạch định nguồn nhân lực sở cho hoạt động khác nhân doanh nghiệp biên chế, đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa hoạt động nguồn nhân lực 1.2.1.3 Q trình hoạch định nguồn nhân lực Thị trường lao động bên Thị trường lao động bên CUNG LAO ĐỘNG ĐẠ IH CẦU LAO ĐỘNG ỌC Năng suất LĐ Cầu sản phẩm NG NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực B1: Đầu tiên ta cần tiến hành dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực thường tăng ƯỜ cầu sản phẩm dịch vụ tăng cầu nhân lực giảm suất lao động tăng lên, số lượng lao động sản xuất số lượng sản phẩm, hồn thành khối lượng cơng việc cũ áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ TR tiên tiến B2: Hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết người lao động có tổ chức bên ngồi tổ chức B3: Sau ước tính cung cầu nhân lực cho năm tới cho thời kỳ KIN HT ẾH UẾ tới, tổ chức gặp phải ba trường hợp Cung lao động lớn , nhỏ cầu lao động Mỗi trường hợp giải cách khác tùy thuộc vào trường hợp cụ thể * B1 Dự đoán cầu nhân lực: + Cầu nhân lực ngắn hạn: Cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực vòng năm Tuy nhiên đặc điểm riêng tổ chức thời gian thay đổi cho phù hợp Phương pháp chủ yếu dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc - Xác định nhiệm vụ, khối lượng cơng việc tổ chức phải hồn thành - Sử dụng tỷ số quy đổi tiêu chuẩn định lượng lao động hao phí cho đơn vị sản phẩm,… để tính tổng số lao động cần thiết cho hồn thành loại cơng việc, loại sản phẩm ỌC - Quy đổi tổng số lao động số người lao động cho người, loại công việc, loại sản phẩm Tổng hợp lại ta có cầu nhân lực tổ chức IH năm tới Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cấu tổ ĐẠ chức mà ta có phương pháp cho phù hợp + Cầu nhân lực dài hạn: Hoạch định nhân lực dài hạn tính cho thời gian dài năm, từ đến năm, năm Dự báo cầu nhân lực dài hạn NG bắt buộc phải có tham gia chuyên gia quản lý nhân lực Bởi có người có mắt nhìn tổng thể, dài hạn cầu nhân lực cho doanh nghiệp hay tổ chức Mỗi tổ chức có cách tiến hành kinh doanh, cách thức tổ ƯỜ chức doanh nghiệp, trình độ kỹ thuật quản lý khác nhau, … Bởi cần phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh tổ chức tương lai, dự đốn thay đổi kỹ thuật, cơng nghệ, tác động môi trường TR kinh doanh,… cho dự đoán cầu nhân lực phận tổ chức, dự đốn chi tiết cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch *B2 Dự báo cung nhân lực KIN HT ẾH UẾ Khi cầu nhân lực dự báo điều cần thiết phải dự báo cung lao động mà tổ chức cần có để đáp ứng cầu nhân lực Cung lao động nội bao gồm tất nhân viên làm việc tổ chức Những nhân viên sử dụng để đảm bảo cung lao động tổ chức cách trì nhân viên vị trí thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết vị trí khác tổ chức Cung nội thay đổi liên tục tổ chức ln có hoạt động nhận nhân viên mới, nhân viên cũ rời bỏ vị trí cơng tác, từ chức, hưu, chết bị sa thải Ngoài chất lượng nguồn nhân lực tổ chức yếu tố quan trọng đáp ứng khối lượng công việc Để phục vụ cho việc dự báo cung nội cung tương lai tổ chức, nhà hoạch định cần vài loại hệ thống thông tin Ở mức tối thiểu hệ thống bao gồm bảng biểu nhân đơn giản mô tả số lượng nhân viên công việc tổ chức Tuy nhiên công ty lớn, hệ thống ỌC thông tin nguồn nhân lực với trợ giúp máy móc cơng nghệ đại Dữ liệu nhân viên vi tính hóa, cập nhật hàng tháng chí hàng ngày Hai hệ thống IH mô tả bằng: tóm tắt kỹ hệ thống thơng tin nguồn nhân lực + Bản tóm tắt kỹ năng: ĐẠ - Bản tóm tắt kỹ thiết kế để theo dõi kinh nghiệm giáo dục khả đặc biệt nhân viên - Bản tóm tắt sử dụng để đánh giá cung nội theo kỹ NG khác Ngoài tóm tắt sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến thuyên chuyển cơng tác - Bản tóm tắt kỹ cơng cụ hữu ích cho việc đánh giá cung nội lao ƯỜ động Tuy nhiên điều quan trọng sử dụng hệ thống yêu cầu độ xác thơng tin Thu thập cập nhật thông tin công việc cần nhiều thời gian yếu tố quan trọng xây dựng hệ thống Vào cuối năm , nhân viên nhận mẫu TR yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau thơng tin chuyển đến cho phận nguồn nhân lực xử lý cập nhật vào hệ thống công ty + Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: KIN HT ẾH UẾ - Hệ thống thông tin nguồn nhân lực kết hợp tất thông tin mà tổ chức cần lưu trữ nhân viên vị trí Hệ thống xây dựng từ việc trích kế thừa thường xun từ nguồn thơng tin trước nguồn thơng tin riêng biệt khác Máy tính cơng cụ nhanh xử lý tồn thơng tin nhân viên Một hệ thống thông tin nguồn nhân lực hình thành cách kết hợp tất loại thông tin thành sở liệu riêng Phần mềm sử dụng cho báo cáo định kì tiêu liên quan đến mức độ nhân viên, thống kê tốc độ thay nhân viên, chi phí cho việc thay đổi nhân viên, dự báo chi phí hàng năm việc này,… Hệ thống đưa dự báo cho người quản lý có nhân viên chuẩn bị hưu - Sau có số liệu dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhân lực tổ chức thời kỳ kế hoạch Tổ chức đánh giá, phân tích dự báo ỌC khả có người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, tuyển dụng, sử dụng nâng cao hiệu nguồn nhân lực sẵn có bên IH tổ chức - Dự báo cung nhân lực xuất phát từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên ĐẠ (tức người làm việc bên tổ chức) cung nhân lực từ bên ngồi tổ chức thơng quan tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực *B3 Cân đối cung cầu nhân lực, giải pháp khôi phục cung cầu nhân lực NG Sau dự báo cung cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch tổ chức, ta tiến hành so sánh cầu với cung nhân lực khơng nhân lực nhóm lớn mà chi tiết đến nghề, cơng việc Kết so sánh xảy ƯỜ trường hợp sau đây: + Cầu nhân lực lớn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn lao động) Khi cầu lao động lớn cung lao động xảy trường hợp thiếu nguồn TR nhân lực cho tổ chức Khi tổ chức cần có biện khai thác huy động nguồn lực bên bên tổ chức Bao gồm phương pháp sau: 10 - Đào tạo kỹ đào tạo lại người lao động có để họ đảm nhận KIN HT ẾH UẾ chỗ trống nhắm làm cho tổ chức hồn thành nhiệm vụ kế hoạch mà khơng cần phải tuyển mộ nhân viên từ môi trường bên - Đề bạt, thăng chức người lao động tổ chức bồi dưỡng để người lao động đảm đương cơng việc vị trí cao - Tuyển dụng lao động từ bên tổ chức - Ký hợp đồng phụ với công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm - Biện pháp thuê lao động theo giờ, bán thời gian, lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực thời kỳ cao điểm - Huy động người lao động làm thêm điều phải thông báo trước tiến hành theo Luật lao động Giải pháp tỏ hiệu khơng cần th thêm th lao động, khơng thời gian chi phí cho trình ỌC tuyển dụng nhược điểm lớn phương pháp sủ dụng ngắn hạn Người lao động cần thời gian nghỉ ngơi để phục hổi lại sức lao IH động, làm thêm thời gian dài gây xúc cho người lao động, vi phạm Luật lao động giảm suất lao động ĐẠ + Cầu nhân lực nhỏ cung nhân lực: Ngược lại với trường hợp trên, nhu cầu xã hội xuy giảm, doanh nghiệp thu hẹp quy mô kinh doanh dẫn đến doanh nghiệp bị thừa nguồn nhân lực so NG với nhu cầu Hoặc doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt mà thừa lao động Trong trường hợp ta có biện pháp sau: ƯỜ - Thuyên chuyển từ phận thừa nhân lực sang phận thiếu nhân lực - Tạm thời không thay người nghỉ việc, chuyển - Giảm làm tuần, tháng, điều phải thông báo cho TR người lao động biết - Nghỉ luân phiên lao động, nghỉ không lương tạm thời cần lại huy động Biện pháp thường áp dụng cho công nhân vào nghề, thâm 11 niên lao động thấp cơng ty áp dụng biện pháp với nhân viên KIN HT ẾH UẾ có suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật - Cho tổ chức khác thuê nhân lực: Cho nhân viên tổ chức làm việc tổ chức khác có nhu cầu giữ tên họ bảng lương công ty Biện pháp thường áp dụng nhân viên có trình độ cao giai đoạn cơng ty gặp khó khăn - Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng nhân viên đến năm đến tuổi hưu đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định nhà nước Người lao động nhiều khả chấp nhận nghỉ hưu sớm thêm khoản phụ cấp vào lương hưu - Vận động nhân viên sức tự việc hưởng trợ cấp lần Điều thường áp dụng nhân viên có sức khỏe yếu khơng đáp ứng yêu cầu công việc thân họ gia đình họ tạo việc làm khác phù hợp ỌC + Cầu nhân lực cung nhân lực Trường hợp có cầu nhân lực với cung nhân lực hay cầu nhân lực IH để hồn thành khối lượng cơng việc với số người có tổ chức Cơng việc cần làm là: - Bố trí xếp lại nhân lực nội tổ chức ĐẠ - Thực đào tạo phát triển kỹ cho người lao động để áp dụng thành tựu tiến khoa học kỹ thuật vào công việc - Đề bạt thăng chức dựa lực, tiến công việc yêu cầu nghề nghiệp NG - Tuyển mộ nhân viên từ bên để thay người nghỉ việc, hưu, thuyên chuyển công việc ƯỜ 1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.2.1 Khái niệm: Tuyển dụng trình tìm kiếm ứng cử viên từ nhiều nguồn khác TR tham gia dự tuyển vào vị trí trống tổ chức lựa chọn số họ ứng viên tốt đáp ứng u cầu cơng việc đặt Q trình tuyển dụng gồm trình: trình tuyển mộ trình tuyển chọn 12 1.2.2.2 Các nguồn tuyển mộ: KIN HT ẾH UẾ Khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người, có hai lựa chọn cho họ tuyển người từ người bên doanh nghiệp tuyển người từ bên doanh nghiệp Nguồn bên thường ưu tiên hơn, nhiều trường hợp nguồn nhân lực tuyển từ bên có ý nghĩa 1.2.2.2.1 Nguồn bên tổ chức: Thực chất nguồn việc đề bạt, thăng chức từ vị trí thấp lên vị trí cao luân chuyển công tác phận, chi nhánh khác tổ chức - Ưu điểm: + Khi tiến hành đề bạt người tới vị trí cao vị trí mà họ nắm giữ tức ngầm tạo động lực cho tất người làm việc khác tổ chức Họ ngầm hiểu làm việc tốt hơn, có nhiều đóng góp tích cực cho tổ chức ỌC đề bạt vào vị trí cao Từ làm tăng suất lao động, tăng trung thành người tổ chức IH + Những người tuyển mộ từ doanh nghiệp giúp người lao động không thời gian để làm quen với môi trường làm việc, trình làm việc ĐẠ diễn liên tục không gây nhiều xáo trộn Đồng thời người thử thách lòng trung thành, có thời gian làm việc tổ chức hạn chế phần định sai lầm đề bạt, thuyên chuyển lao động NG - Nhược điểm: + Việc tuyển nhân viên từ doanh nghiệp khiến doanh nghiệp không tiếp cận với phương pháp quản lý, công việc ƯỜ dẫn tới làm việc theo lề lối cũ mà nhiều trường hợp không giúp tăng suất lao động, tăng sáng tạo công việc + Khi đề bạt người tổ chức cần phải đề phòng hình thành TR nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” Một số người khơng có nhiều cống hiến, lười biếng phấn đấu không đề bạt gây tâm lý bất mãn, cản trở phát triển chung tổ chức 13 + Một điều quan trọng cần lưu ý sử dụng phương pháp vị KIN HT ẾH UẾ trí trống điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai tạo dẫn đến doanh nghiệp bị thiếu hụt nhân Đây gọi “hiệu ứng gợn sóng” 1.2.2.2.2 Nguồn từ bên tổ chức: Đây người đến xin việc, người đến từ nguồn sau: + Sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề gồm nước + Những người thời gian thất nghiệp + Những người làm việc tổ chức khác - Ưu điểm: + Khi tuyển mộ người từ nguồn bên ngoài, người có trình độ, đào tạo chuyên nghiệp đem lại ý tưởng, quan điểm, lối làm việc từ bên với kiến thức tiên tiến có hệ thống ỌC + Các nhân viên tuyển dụng thường tỏ nổ, muốn thể cống hiến cho doanh nghiệp suất làm việc thường cao - Nhược điểm: IH + Tránh “hiệu ứng gợn sóng” ĐẠ + Hạn chế lớn nguồn tuyển dụng bên ngồi chi phí Bởi doanh nghiệp tuyển dụng nguồn bên ngồi tốn chi phí cho việc thông báo tuyển dụng, thi tuyển dụng, huy động lực lượng lớn nhân cho công tác NG + Người tuyển từ bên vào khoảng thời gian định để làm quen, đào tạo lại cho phù hợp với môi trường làm việc + Việc thường xuyên tuyển lao động bên tổ chức dẫn đến tâm lý thất ƯỜ vọng cho người bên tổ chức họ nghĩ khơng có hội thăng tiến 1.2.2.3 Quá trình tuyển dụng TR Quá trình tuyển dụng gồm bước sau: - Chuẩn bị tuyển dụng - Thông báo tuyển dụng 14 - Thu thập, nghiên cứu hồ sơ - Kiểm tra, trắc nghiệm - Phỏng vấn lần - Xác minh, điều tra - Khám sức khỏe KIN HT ẾH UẾ - Phỏng vấn sơ - Quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng lao động - Bố trí cơng việc, hướng dẫn hội nhập Tùy vào vị trí, doanh nghiệp mà bước thay đổi lược bớt cho phù hợp 1.2.3 Bố trí cơng việc chấm dứt hợp đồng lao động 1.2.3.1 Định hướng công việc Định hướng chương trình thiết nhằm giúp người lao động ỌC làm quen với doanh nghiệp bắt đầu cơng việc cách có hiệu Một chương trình định hướng tốt giúp cho người lao động rút ngắn thời IH gian hòa nhập với mơi trường mới, nhanh chóng đạt suất cao giúp tiết kiệm thời gian chi phí nhập việc Ngồi lơi người lao động góp ĐẠ phần thực mục tiêu doanh nghiệp, tạo đồng lòng tự nguyện người lao động doanh nghiệp Một chương tình định hướng gồm thơng tin sau: NG - Chế độ làm việc ngày như: làm việc, nghỉ trưa, tan ca,… - Công việc cần phải thực cách thức thực công việc - Tiền lương phương thức trả lương, ƯỜ - Thưởng, phúc lợi hưởng (gồm bảo hiểm xã hội, phúc lợi khác,…) - Các quy định, nội quy kỷ luật lao động, an toàn lao động TR - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - Lịch sử, truyền thống doanh nghiệp 15 - Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sản phẩm dịch vụ mà doanh KIN HT ẾH UẾ nghiệp sản xuất, trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ - Các giá trị cốt lõi doanh nghiệp 1.2.3.2 Biên chế nội Quá trình biên chế nội việc bố trí vị trí cho người lao động, giúp xếp người việc Mục tiêu biên chế nội nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân nhân viên Biên chế nội gồm: thuyên chuyển, đề bạt xuống chức - Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc sang công việc khác, từ khu vực sang khu vực khác Thun chuyển xuất phát từ phía doanh nghiệp xuất nhu cầu, xuất phát từ phía người lao động với chấp thuận doanh nghiệp - Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào vị trí cơng việc có mức ỌC lương tốt hơn, uy tín quyền lực lớn có trách nhiệm cao hội phát triển nhiều Các định đề bạt đưa trước có vị IH trí trống cần bổ sung u cầu vị trí người lao động kiến thức, kinh nghiệm, trình độ phẩm chất cần thiết khác ĐẠ - Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến vị trí làm việc có mức lương thấp hơn, trách nhiệm hội thăng tiến thấp Xuống chức thường kết việc giảm biên chế, kỷ luật người lao động việc sửa chữa việc bố trí NG lao động khơng trước Xuống chức phải thực sở theo dõi đánh giá chặt chẽ, cơng khai tình hình thực công việc người lao động - Thôi việc (Chấm dứt hợp đồng lao động): Là định chấm dứt quan hệ ƯỜ lao động nhân viên tổ chức Thực tế thường có ba dạng thơi việc: giãn thợ, sa thải tự việc + Giãn thợ: chấm dứt quan hệ lao động người lao động doanh TR nghiệp lý sản xuất kinh doanh giảm quy mô doanh nghiệp, thừa biên chế sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hay tính chất cơng việc Doanh nghiệp cần đưa cam kết ký hợp đồng lao động nhằm tránh cho người lao động 16 không bị “sốc” bị việc làm Đồng thời doanh nghiệp cần có biện KIN HT ẾH UẾ pháp theo quy định pháp luật khả doanh nghiệp để hỗ trợ cho người lao động trợ cấp việc, đào tạo nghề mới, giới thiệu việc làm doanh nghiệp khác… + Sa thải: Người lao động bị đuổi việc kỷ luật lao động Đây hình thức cao kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực người lãnh đạo trực tiếp phải thực đầy đủ bước trình kỷ luật + Tự việc: Là dạng việc mà nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động Dạng đơn giản nhất, gây xáo trộn doanh nghiệp lại gây vị trí trống cần người thay Doanh nghiệp cần vấn để tìm ngun nhân tự thơi việc + Hưu trí: Không phải dạng việc mà chia tay người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định tuổi hưu, cho phép người lao ỌC động cao tuổi nghỉ ngơi theo đuổi sở thích ngồi lao động đồng thời mở hội nghề nghiệp có nhiều người khác Những người cao hưu IH hưởng trợ cấp phúc lợi hưu trí theo quy định pháp luật 1.2.4 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực ĐẠ 1.2.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực 1.2.4.1.1 Khái niệm Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn NG nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi mơi trường cạnh tranh 1.2.4.1.2 Vai trò ƯỜ Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô quan trọng, giúp doanh nghiệp tăng khả cạnh tranh thị trường, đồng thời tạo môi trường làm việc tốt, hội thăng tiến cho nhân viên giúp nhân viên trung thành TR , gắn bó với tổ chức * Đối với doanh nghiệp - Đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao tay nghề người lao động, giúp nâng 17 cao suất lao động, hiệu công việc Giảm bớt giám sát công việc KIN HT ẾH UẾ nhân viên có tay nghề có khả tự giám sát chất lượng công việc - Giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo động tổ chức - Là điều kiện để doanh nghiệp áp dụng tiến khoa học công nghệ, tiến quản lý vào doanh nghiệp - Một điều quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo đội ngũ nhân lực có trình độ cao, lợi cạnh tranh bền vững từ bên doanh nghiệp * Đối với người lao động - Tạo gắn bó cơng việc người lao động tổ chức Giúp người lao động làm việc hiệu sẵn sàng tiếp thu tiến công nghệ - Đáp ứng nguyện vọng phát triển người lao động, tạo cho người lao động có tư mới, cách suy nghĩ mới, giúp người lao động sáng tạo cơng việc ỌC họ Hồn thành công việc tốt hơn, suất * Đối với xã hội IH Đào tạo phát triển nguồn nhân lực vấn đề sống đất nước, định phát triển xã hội giải pháp để chống lại nạn ĐẠ thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo phát triển khoản đầu tư chiến lược giúp đất nước giàu mạnh, đem lại lợi cạnh tranh bền vững quốc gia 1.2.4.1.3 Các phương pháp đào tạo NG Có nhiều phương pháp để đào tạo phát triển ngườn nhân lực Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng Doanh nghiệp tiến hành kết hợp nhiều phương pháp khác tùy điều kiện, hồn cảnh, chi phí cho ƯỜ cơng tác đào tạo doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo bao gồm: đào tạo công việc đào tạo ngồi cơng việc - Đào tạo cơng việc TR Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc Người lao động học kỹ năng, kiến thức cần thiết thông qua thực tế thực thường có người hướng dẫn người lao động lành 18 nghề hơn, làm việc lâu tổ chức KIN HT ẾH UẾ + Chỉ dẫn làm việc Đây phương pháp phổ biến hay sử dụng để dạy kỹ thực công việc cho hầu hết cơng nhân sản xuất chí kể số công việc quản lý Người hướng dẫn giới thiệu, giải thích mục tiêu cơng việc, dẫn người học bước quan sát, trao đổi, học tập làm thử người học thành thạo + Đào tạo theo kiểu học nghề Chương trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến làm việc hướng dẫn công nhân lành nghề vài năm, thực thành thạo tất kỹ nghề Phương pháp dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho người học + Kèm cặp bảo ỌC Phương pháp giúp cho cán quản lý nhân viên giám sát học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trước mắt tương lai IH thông qua kèm cặp bảo người quản lý giỏi Có cách để kèm cặp là: kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp cố vấn, kèm cặp ĐẠ người quản lý có kinh nghiệm + Luân chuyển thuyên chuyển công việc Luân chuyển thun chuyển cơng việc việc chuyển vị trí cơng tác NG người quản lý từ công việc sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác tổ chức Những kinh nghiệm qua q trình giúp họ có thêm kỹ cần thiết để đảm đương ƯỜ công việc cao hơn, phức tạp tương lai - Đào tạo cơng việc Đào tạo ngồi cơng việc việc đào tạo mà người học tách khỏi thực TR công việc thực tế + Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp Đối với nghề đặc thù, tương đối phức tạp việc dạy phương 19 pháp kèm cặp không đáp ứng số lượng chất lượng Các doanh nghiệp KIN HT ẾH UẾ tổ chức lớp đào tạo với phương tiện thiết bị dành riêng cho việc học tập Chương trình đào tạo gồm phần: lý thuyết thực hành Phần lý thuyết giảng dạy tập trung chuyên gia, kỹ sư, cán kỹ thuật giảng dạy Phần thực hành tiến hành xưởng thực tập kỹ sư công nhân lành nghề hướng dẫn + Cử học trường quy Các cán cử học trường quy Bộ, ngành Trung ương tổ chức Với phương pháp người học trang bị tương đối đầy đủ lý thuyết lẫn kỹ thực hành công việc Tuy nhiên phương pháp lại tốn nhiều thời gian kinh phí đào tạo + Các giảng, hội nghị, hội thảo Các buổi giảng, hội nghị, hội thảo tổ chức bên doanh nghiệp ỌC hội nghị bên ngồi doanh nghiệp, tổ chức riêng rẽ hay liên kết với chương trình đào tạo khác Trong trình thảo luận, người học thảo luận IH theo chủ để hướng dẫn người lãnh đạo nhóm, qua người học học kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần thiết ĐẠ + Đào tạo từ xa Đào tạo từ xa việc người học người dạy không gặp trực tiếp mà thông qua phương tiện trung gian Phương tiện trung đĩa CD, NG VCD, thông dụng trao đổi trực tiếp quan Internet Với phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật phương tiện trung gian ngày đa dạng, chất lượng thông tin hình ảnh tối ưu hóa Ưu điểm phương ƯỜ pháp người học chủ động thời gian học tập bố trí cho phù hợp với kế hoạch cá nhân Người học xa trung tâm đào tạo tham gia khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy TR hình thức đào tạo đòi hỏi trung tâm đào tạo phải uy tín, có tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị giảng chương trình đào tạo có đầu tư lớn 20 + Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm KIN HT ẾH UẾ Phương pháp buổi học tập có sử dụng kỹ thuật như: tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng, tập giải vấn đề Cách đào tạo giúp người học thực hành giải tình xảy giống thực tế 1.2.4.1.4 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo B1: Xác định nhu cầu đào tạo Ta tiến hành trả lời câu hỏi nào? Ở phận nào? Cần phải đào tạo kỹ nào? Cho loại lao động cho người? Nhu cầu dựa việc xác định nhu cầu tổ chức Và phương pháp đơn giản thường sử dụng tiến hành vấn B2: Xác định mục tiêu đào tạo theo nguyên tắc SMART là: ỌC Tức xác định kết cần phải đạt Các kết cần tuân thủ + Tính cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải nêu cách rõ ràng IH xác điều cần đạt + Đo lường (Measurable): Mục đích việc xác định mục tiêu giúp ĐẠ nhà quản trị đo lường thành công + Khả thi (Achievable): Các mục tiêu phải nằm khả học viên hiểu áp dụng sau trình đào tạo NG + Liên quan (Relevant): Nội dung chương trình đào tạo phải có liên hệ với cơng việc mà người học đảm nhiệm hữu ích cho việc thực cơng việc hiệu hơn, suất ƯỜ + Có hạn định mặt thời gian (Timebound): Chương trình đào tạo cần phải nêu rõ thời gian mà nhân viên đạt kết mong muốn B3: Lựa chọn đối tượng đào tạo TR Là việc chọn người đào tạo dựa nghiên cứu nhu cầu tổ chức động đào tạo người lao động, khả nghề nghiệp người B4: Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo 21 Là việc xây dựng hệ thống môn học học dạy, cho thấy KIN HT ẾH UẾ kiến thức nào, kỹ dạy dạy B5: Lựa chọn đào tạo giáo viên Có nguồn để lựa chọn giáo viên từ người có doanh nghiệp thuê giáo viên bên ( giáo viên từ trường đại học, trung tâm đào tạo, chuyên gia,…) Thường người ta tiến hành kết hợp giáo viên bên ngồi người có kinh nghiệm tổ chức để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp B6: Dự tính chi phí Gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, chi phí liên quan chi phí thuê địa điểm giảng dạy, công cụ cần thiết cho việc giảng dạy B7: Đánh giá chương trình kết đào tạo Sau trình đào tạo người ta đánh giá theo tiêu thức mục tiêu đào ỌC tạo có đạt khơng? Những điều chương trình đào tạo giải điều tồn tại? Đồng thời tiến hành quan sát việc áp dụng kiến thức IH học người lao động vào cơng việc để đánh giá xác 1.2.4.2 Phát triển nguồn nhân lực ĐẠ Phát triển nguồn nhân lực yếu tố quan trọng, đóng vai trò sống thời kỳ nay, thị trường có cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp với Doanh nghiệp cần phải phát triển nhân lực cá nhân nhân NG viên, hướng tới mục tiêu chung tổ chức, giúp ứng phó với tình xảy 1.2.4.2.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực ƯỜ Trách nhiệm phát triển nhân lực phải đảm bảo từ nhân viên cấp lãnh đạo Đầu tiên, nhân viên phải chịu trách nhiệm cho phát triển người mình, sau đến cấp trực tiếp, cấp gián tiếp TR (người cố vấn) chịu trách nhiệm cao doanh nghiệp 22 1.2.4.2.2 Đối tượng phát triển nguồn nhân lực KIN HT ẾH UẾ Đối tượng phát triển nhân lực bao gồm tất nhân viên cấp Một số doanh nghiệp cho đối tượng phát triển nhân lực nằm cấp quản trị Mô hình trọng phát triển nhân lực cấp quản trị mơ hình gây lãng phí tài năng, lãng phí tài nguyên người tổ chức Dưới mơ hình giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng đến nghề nghiệp Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn khám phá ỌC Giai đoạn tạo dựng/lập thân IH Giai đọa trì/ lạc nghiệp Giai đoạn suy thối ĐẠ Hình 1.2 Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp - Giai đoạn tăng trưởng NG Giai đoạn hình thành từ lúc sinh đến lúc 14 tuổi Trong giai đoạn cá nhân tự phát triển tư nhận dạng tiếp xúc với người khác Các tiếp xúc đóng vai trò quan trọng việc phát triển nhân cách ƯỜ Cuối giai đoạn này, cá nhân bắt đầu suy nghĩ cách thực tế loại nghề nghiệp tạo cho sắc riêng - Giai đoạn khám phá TR Giai đoạn khám phá năm 15 đến 25 tuổi Trong cuối giai đoạn cá nhân nỗ lực khám phá ngành nghề khác nhau, xem ngành nghề phù hợp với khả sở thích Gần cuối giai đoạn họ gần lựa chọn 23 nghề nghiệp phù hợp cố gắng tìm kiếm việc làm bước vào - Giai đoạn tạo dựng/ lập thân KIN HT ẾH UẾ giới người trưởng thành Giai đoạn kéo dài từ năm 25 đến năm 44 tuổi Đây giai đoạn quan trọng đời làm việc Người may mắn có định hướng nghề nghiệp tốt tìm cơng việc phù hợp tạo dựng công việc lâu dài Giai đoạn chia làm giai đoạn nhỏ: giai đoạn thử nghiệm, giai đoạn ổn định giai đoạn khủng hoảng chừng + Giai đoạn thử nghiệm: kéo dài từ năm 25 đến 30 tuổi + Giai đoạn ổn định: kéo dài từ năm 30 đến 40 tuổi + Giai đoạn khủng hoảng bắt đầu vào lứa tuổi 40 Họ bắt đầu đánh giá vấn đề liên quan đến nghề nghiệp đối chiếu với tham vọng mục tiêu họ - Giai đoạn trì, lạc nghiệp ỌC Giai đoạn kéo dài từ năm 45 đến 55 tuổi Trong giai đoạn này, họ di chuyển từ giai đoạn ổn định nghề nghiệp sang giai đoạn trì hưởng thụ nghề IH nghiệp - Giai đoạn suy thoái ĐẠ Đây giai đoạn hưu, giảm quyền lực trách nhiệm 1.2.5 Đánh giá hiệu công việc người lao động 1.2.5.1 Khái niệm NG “ Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động theo ƯỜ chu kỳ định” [2] 1.2.5.2 Nội dung trình tự thực + Xác định yêu cầu cần đánh giá: Xác định kỹ năng, lĩnh vực, kết TR cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp 24 + Lựa chọn phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu đánh giá cao KIN HT ẾH UẾ tùy thuộc vào loại doanh nghiệp khác Cần phải linh hoạt để đạt + Huấn luyện nhà lãnh đạo, người thực công tác đánh giá: Các nhà lãnh đạo người thực công tác đánh giá cần phải đào tạo việc lựa chọn phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá nhằm đạt công đánh giá người lao động + Thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá: Các thảo luận rõ lĩnh vực cần đánh nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá nhân viên doanh nghiệp + Thực đánh giá: Tiến hành so sánh, phân tích kết thực tế thực cơng việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu + Thảo luận với nhân viên kết đánh giá: Nhà lãnh đạo thảo luận lại kết ỌC đánh giá với người lao động để tìm điều chưa trí cách đánh giá điểm tốt điểm chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa IH + Xác định mục tiêu kết cho nhân viên: Dựa vào kết đánh giá vạch phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề mục ĐẠ tiêu cho nhân viên 1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực q trình tác động có định hướng đến NG người, người vừa chủ thể vừa khách thể quán trình quản lý Bởi có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực bên lẫn bên ƯỜ 1.2.6.1 Các yếu tố bên ngồi - Tình thời vụ kinh doanh Ngành du lịch ngành có tính mùa vụ, việc việc kinh doanh ngành TR khách sạn bị chi phối yếu tố Vào mùa cao điểm, khách sạn phải tuyển thêm nhân viên, huy động nhân viên làm thêm giờ, chí phải tuyển thêm nhân viên bán thời gian nhằm đáp ứng số lượng khách hàng tăng vọt Điều kéo theo nhiều phức tạp tính công, trả lương thêm giờ, lương bán thời 25 gian,… cho người lao động Mặc dù đến mùa thấp điểm, lượng khách giảm mạnh, KIN HT ẾH UẾ khách sạn lại phải bố trí, cấu lại lao động để tránh lãng phí nguồn nhân lực - Sức mạnh đối thủ cạnh tranh Ngành khách sạn ngành có cạnh tranh gay gắt Các nhà quản lý khách sạn nhận thức điều họ sử dụng sách quản lý nguồn nhân lực công cụ hỗ trợ đắc lực để thu hút nhân tài, chất xám phục vụ cho doanh nghiệp Những khách sạn quan tâm nhiều tới đào tạo, phát triển trì nguồn nhân lực thường thu hút cán quản lý giỏi nhân viên có trình độ cao - Hệ thống pháp luật nhà nước Quản lý nguồn nhân lực phải tuân thủ quy định, quy chế Nhà nước lao động Việc ban hành sách phải dựa luật Nhà nước Luật lao động nhiều luật khác có liên quan 1.2.6.2 Các yếu tố bên ỌC - Quy mô hạng khách sạn Khách sạn ngành kinh doanh sử dụng nhiều lao động Khách sạn có quy mơ IH lớn, cấp hạng cao sử dụng nhiều lao động cơng việc Đồng thời với số lượng, khách sạn có cấp hạng cao phải tuyển dụng sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao Trong khách sạn có quy mơ lớn, cấp hạng ĐẠ cao, số lượng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu tính chuyện nghiệp chun mơn hóa cao khiến công tác quản lý nguồn nhân lực gặp khó khăn định Ngược lại, khách sạn có quy mơ nhỏ, cấp hạng thấp cơng tác NG quản lý nguồn nhân lực đơn giản Vì vậy, quy mơ hạng khách sạn có ảnh hưởng lớn đến hầu hết nội dung quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo phát triển,… ƯỜ - Trình độ người quản lý Người quản lý nhân tố quan trọng, chủ thể hoạt động quản lý nguồn nhân lực Những nhà quản lý giỏi, có trình độ, có kinh nghiệm đóng góp TR lớn vào thành công quản lý nguồn nhân lực Bởi họ người trực tiếp lựa chọn, triển khai nội dung quản lý nguồn nhân lực 26 - Mối quan hệ chức phận KIN HT ẾH UẾ Mỗi khách sạn có cấu chức hoàn toàn khác nhau, tùy vào điều kiện thực tế đặc điểm kinh doanh khách sạn Mỗi phận doanh nghiệp lại có chức nhiệm vụ riêng biệt Do hoạt động ngày phức tạp, tính chun mơn hóa giúp tăng suất lao động, mặt khác gây tâm lý chán nản cho nhân viên đơn điệu, nhàm chán công việc phục vụ Điều dẫn tới phải đặc biệt quan tâm đến bố trí, phân công lao động, đảm bảo hợp lý giảm thiểu tác động tiêu cực 1.3 Mơ hình nghiên cứu 1.3.1 Các mơ hình nghiên cứu + Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Michigan Đây mô hình thuộc trường phái quản lý nguồn nhân lực Michigan Mơ hình có chức chính: Tuyển dụng nhân lực, hiệu công tác, đánh giá hiệu ỌC quả, khen thưởng phát triển nhân lực Hiệu công tác Đánh giá hiệu ĐẠ IH Tuyển dụng Khen thưởng Phát triển nhân lực NG Hình 1.3: Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Michigan Nguồn: http://vnresource.vn ƯỜ Mô hình xây dựng sở sau: - Những người trình tuyển chọn nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu nhà tuyển dụng chọn TR - Hiệu công việc đánh giá theo thành tính đạt - Thành lao động nhân viên ghi nhận kiểm nghiệm trình đánh giá nhân lực 27 - Kiểm tra hệ thống cấu tổ chức nhằm quản lý người KIN HT ẾH UẾ - Kết đánh giá sở để đưa mức lương, thưởng cho nhân viên phát triển nhân lực + Mơ hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Mơ hình mơ hình quản lý nguồn nhân lực mà hệ thống sách biện pháp quản lý nguồn nhân lực hướng tới hình ảnh rõ nét tương lai Các mục tiêu chiến lược công cụ quản lý nguồn nhân lực khởi nguồn từ tôn tổ chức đồng thời quan tâm đến nhân tố khác như: nhân viên, khách hàng môi trường xung quanh Tuyển dụng nhân ỌC Mục tiêu tổ chức để phục vụ: - Khách hàng - Cổ đông - Nhân viên - Môi trường Đánh giá nhân ĐẠ IH Phát triển nhân Thù lao, phúc lợi NG Hình 1.4: Mơ hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Nguồn: http://vnresource.vn ƯỜ - Mô hình gồm * Bốn chức quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đánh giá, thù lao phát triển nguồn nhân lực TR * Bốn nhóm hưởng lợi ích: Khách hàng, cổ đơng, nhân viên, cộng đồng * Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp - Mơ hình đưa thành phần * Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể quan trọng 28 * Mơ hình tổng thể tuyển dụng, đánh giá nguồn nhân lực, thù lao phát KIN HT ẾH UẾ triển nhân lực định hướng viễn cảnh * Trao đổi thông tin, hợp tác đánh giá hiệu tổ chức mang tính liên kết 1.3.2 Đề xuất mơ hình nghiên cứu Từ mơ hình với sở lý thuyết nội dung quản lý nguồn nhân lực kinh doanh khách sạn là: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực, đánh giá hiệu công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tiền lương phúc lợi, quan hệ lao động Từ tác giả đưa mơ hình gồm yếu tố tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng lao động Công tác tiền lương Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực IH Quan hệ lao động ỌC Cơng tác bố trí, sử dụng lao động ĐẠ Cơng tác đào tạo phát triển NG Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất 1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực số doanh nghiệp học ƯỜ 1.4.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực số doanh nghiệp Khi nhắc tới quản lý nhân lĩnh vực nhà hàng khách sạn không kể tới ông lớn ngành khách sạn giới tập đồn ACCOR TR Pháp Tập đồn ACCOR đăng ký thức vào năm 1983 Pháp, trở thành tập đoàn kinh doanh khách sạn tiếng toàn cầu, tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn Châu Âu Hiện ACCOR có mặt 90 quốc gia vùng 29 lãnh thổ, quản lý 4.100 khách sạn, 145.000 nhân viên toàn giới Những kinh - Chính sách tuyển dụng KIN HT ẾH UẾ nghiệm quản lý tập đoàn thể qua sách sau: + Tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ địa phương Việc Accor tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực địa phương giúp tập đồn giảm nhiều chi phí di chuyển lại, đồng thời ưu điểm lớn sách giúp tập đồn dễ dàng am hiểu thói quen, phong tục tập quán khu vực mà tập đoàn xây dựng khách sạn + Tuyển dụng trực tiếp qua vấn ngoại ngữ Cách tuyển dụng giúp tìm người lao động có chun mơn nghiệp vụ, quan trọng họ có khả giao tiếp tốt ngoại ngữ Điều giúp giảm đáng kể chi phí đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên - Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ỌC Tập đoàn ACCOR trọng vào việc đào tạo nhân viên ACCOR có hệ thống nội gọi The Academic Accor hệ thống dẫn đầu đào tạo IH học viên ngành du lịch, khách sạn Nội dung giảng dạy cung cấp hỗ trợ cần thiết cho nhân viên theo đặc tính khu vực, áp dụng công nghệ thông tin, sở vật ĐẠ chất hạ tầng để nhân viên tiếp cận kiến thức tiêu chuẩn quốc tế Hiện Huế khách sạn La Residence khách sạn thành viên Tập đoàn ACCOR khách sạn xếp thứ hạng cao bảng xếp NG hạng khu vực giới, năm 2016 đạt giải top 20 khách sạn uy tín giới Một tập đoàn khách sạn nước lớn Tập đồn Mường Thanh Tập đồn khách sạn Mường cơng nhận “Chuỗi khách ƯỜ sạn tư nhân lớn Việt Nam” với hệ thống gồm hàng chục khách sạn dự án khách sạn tiêu chuẩn 3,4,5 trải dài nước Điểm đặc trưng tập đoàn gắn màu sắc dân tộc, nét truyền thống, tinh hoa văn hóa Việt để du khách TR ghé qua sử dụng dịch vụ hệ thống khách sạn quên 30 - Chính sách tuyển dụng KIN HT ẾH UẾ + Khách sạn ưu tiên tuyển dụng lực lượng nhân sẵn có địa phương Điều giúp giảm đáng kể chi phí ăn lại cho nhân viên Đồng thời việc tuyển dụng giúp nhân viên gắn bó với cơng việc lâu dài + Khách sạn thường xuyên tuyển dụng nhân viên trường đại học, cao đẳng, trung cấp có nghiệp vụ liên quan đến ngành du lịch, quản lý khách sạn nhằm giảm thời gian chi phí đào tạo, có đội ngũ lao động trẻ, động, sáng tạo - Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tìm nguồn nhân lực chất lượng cao cho khách sạn khó đằng Mường Thanh cần phải tìm cho hệ thống nguồn nhân lực theo chuẩn quốc tế toàn hệ thống khách sạn Mường Thanh giải toán cách ban đầu phối hợp dự án “Nâng cao nguồn lực du lịch có ỌC trách nhiệm với mơi trường xã hội” Liên minh châu Âu tài trợ giúp đào tạo gần 300 cán chủ chốt Nguồn chình giảng viên nội IH giúp đào tạo nhân viên từ sở Đồng thời tập đoàn cử người học tập, tham quan mơ hình khách sạn ngồi nước Từ Tập đồn có ĐẠ nguồn nhân viên chất lượng chuẩn quốc tế toàn hệ thống Đây cách thức để có nguồn nhân lực chất lượng cao, học cho công ty, doanh nghiệp khác học hỏi NG 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế Sau tham khảo học từ khách sạn quốc tế lẫn hệ thống khách sạn lớn Việt Nam ta thấy họ trọng khâu tuyển dụng đào ƯỜ tạo phát triển nguồn nhân lực Cơng ty xem xét để rút học cho - Chính sách tuyển dụng + Tuyển dụng nguồn nhân lực địa phương Điều vừa giúp nhân TR viên cắt giảm chi phí lại, ăn cách đáng kể lại vừa giúp nhân viên có điều kiện gắn bó lâu dài với công ty 31 + Tuyển dụng trường Cao đẳng, Đại học địa bàn Việc tuyển dụng KIN HT ẾH UẾ nguồn nhân lực sở đào tạo chất lượng cao giúp cho Cơng ty giảm đáng kể chi phí đào tạo, lại vừa có đội ngũ lao động trẻ, động, dễ dàng tiếp thu tiến khoa học công nghệ làm việc - Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nhân viên nhiệm vụ vơ quan trọng Có đội ngũ lao động trẻ, chuyên nghiệp, động đảm bảo cho sức mạnh cạnh tranh vượt trội Công ty Để làm điều này, đội ngũ ban lãnh đạo cần kiên trì tiến hành đào tạo lực cho nhân viên nhiều phương diện: + Gửi nhân viên học sở có địa bàn, trường Cao học, Đại học, Trung cấp thành phố Huế Những người sau học có nhiệm vụ hướng dẫn, đào tạo nhân viên lại phận + Đào tạo kỹ quản lý đội ngũ trưởng phòng, trưởng ban ỌC phận Cho nhân viên tham quan, học hỏi kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm làm việc từ khách sạn nước IH + Chú trọng vào đào tạo ngoại ngữ với tồn thể nhân viên cơng ty Ngoại ngữ nói chung tiếng Anh nói riêng kỹ thiếu công ty làm ĐẠ ngành du lịch Khuyến khích nhân viên học sở đào tạo địa bàn để nâng cao trình độ ngoại ngữ, khuyến khích nhân viên học thêm ngoại ngữ Tóm tắt chương NG Trong chương tác giả khái quát phần sở lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, khái niệm liên quan làm sở cho việc nghiên cứu chương như: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo ƯỜ phát triển nguồn nhân lực,… Các nhân tố bên bên ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực Tác giả đưa số mơ hình tham khảo làm sở để đưa mơ hình TR nghiên cứu cho làm Ngồi tác giả đưa số học kinh nghiệm từ doanh nghiệm nước tới doanh nghiệp nước để Khách sạn Midtown rút kinh nghiệm cho việc quản lý nguồn nhân lực 32 CHƯƠNG 2: KIN HT ẾH UẾ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 2.1 Giới thiệu chung Khách sạn Midtown Huế 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Khách sạn Midtown Huế Khách sạn Midtown Huế bắt đầu vào hoạt động vào ngày 18/03/2013 khách sạn đạt tiêu chuẩn Khách sạn cao 14 tầng với 88 phòng trang bị tiện nghi đại với nhiều loại phòng với mức giá khác để khách hàng lựa chọn Qua năm hoạt động, khách sạn Midtoan tiến hành hoàn thiện bước nghiệp vụ nâng cao chất lượng phục vụ để giữ vững gia tăng thị phần thị trường khách hàng chủ yếu khách du lịch nước ỌC Như tên gọi, khách sạn Midtown Huế nằm ngã năm khu phố du lịch, cách sông Hương phút trung tâm thành phố Huế với 02 di sản văn hóa giới UNESCO cơng nhận Đây khu vực tập trung đông IH khách du lịch nước đến lưu trú sử dụng dịch vụ, thuận lợi cho kinh doanh ĐẠ Thiết kế theo lối kiến trúc thẩm mỹ, hệ thống trang thiết bị đại, sang trọng hợp lý; đầy đủ dịch vụ khách sạn: phòng ngủ, nhà hàng, quầy bar, phòng hội nghị đa năng, spa & massage, bể bơi, quầy hàng lưu niệm, quầy NG thông tin du lịch,… Mọi nỗ lực khách sạn nhằm mục đích phục vụ khách hàng chu đáo thuận tiện Khách sạn Midtown xếp hạng thứ 27/122 khách sạn thành phố Huế theo TR ƯỜ website du lịch TripAdvisor năm 2015 33 Ban Giám Đốc Bộ phận Phòng Bộ phận Bếp ỌC Bộ phận Bảo trì Bộ phận Nhà hàng Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Massage Bộ phận An ninh IH Phòng Kế tốn ĐẠ Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức quản lý Khách sạn MIDTOWN Huế G (Nguồn Khách sạn Midtown Huế) ỜN Phòng Nhân RƯ Bộ phận Lễ tân KIN HT ẾH UẾ 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Khách sạn 34  Bộ phận Lễ tân (Front Office - F.O) KIN HT ẾH UẾ Đây trung tâm vận hành nghiệp vụ toàn khách sạn, phận tham mưu, trợ giúp cho máy quản lý khách sạn, kịp thời cung cấp thông tin nguồn khách, tình hình khách, nhu cầu khách để Ban lãnh đạo khách sạn kịp thời đưa kế hoạch chiến lược kinh doanh, nơi để theo dõi phục vụ khách, cầu nối khách với phận khác khách sạn (ăn uống, vui chơi, giải trí, du lịch, dã ngoại,…) Nhiệm vụ, chức phận F.O: o Đối với khách: Check in, check out, cung cấp thông tin, giải than phiền khiếu nại, đáp ứng yêu cầu khách, chuyển giao yêu cầu dịch vụ khách với nhà hàng, trung tâm dịch vụ, đại lý du lịch, đoàn xe dịch vụ khác o Đối với khách sạn: Liên hệ với phòng ban khác để đảm bảo việc kinh ỌC doanh đạt mức tối đa Thu thập thơng tin mang tính thống kê để khách sạn biết tình hình kinh doanh ngày hơm Tham gia nghiên cứu dự đốn thị trường IH khách sạn, tham gia vào việc định giá cho thuê phòng lập kế hoạch thúc đẩy kinh doanh phòng khách Duy trì hệ thống máy tính khách sạn để bảo đảm thông ĐẠ tin xuyên suốt kịp thời truy xuất Ban giám đốc yêu cầu o Đối với quyền: Khai báo khách khách sạn, đăng ký tạm trú cho khách qua đêm NG  Bộ phận Buồng (House keeping - H.K) Sản phẩm khách sạn tạo nơi ăn ở, phận H.K có vai trò quan trọng hoạt động khách sạn Bộ phận H.K chịu trách nhiệm ƯỜ chuẩn bị phòng vệ sinh khách sạn để phục vụ cho việc kinh doanh Khu vực thao tác phận H.K Guest room – phòng khách Public area – khu vực công cộng TR Mục tiêu, nhiệm vụ phận H.K: o Vệ sinh phòng khách khu vực cơng cộng o Kiểm sốt chi phí đồ dùng nhà vệ sinh, đồ vải 35 o Giám sát mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm bảo sản phẩm KIN HT ẾH UẾ lịch giao hàng o Duy trì sản phẩm theo tiêu chuẩn khách sạn o Đáp ứng quy định hành tiêu chuẩn an toàn sức khỏe Bộ phận Nhà hàng (Food and Beverage - F&B) Đây phận lớn phận quan trọng khách sạn Bộ phận chịu trách nhiệm cung cấp toàn dịch vụ đồ ăn, thức uống khách sạn Nhiệm vụ phận F&B phục vụ khách thưởng thức nghệ thuật ẩm thực nét độc đáo khách sạn, phục vụ khách tận tình chu đáo Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy Bar, quầy đón tiếp để giải kịp thời u cầu khách Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách sau ăn uống ỌC Bộ phận Kinh doanh (Sales) Bộ phận có ý nghĩa quan trọng việc kinh doanh khách IH sạn Bộ phận thường nhỏ gọn nên việc điều phối nội dễ dàng Bộ phận Kinh doanh phụ trách việc tìm kiếm khách hàng, trì chăm sóc ĐẠ khách hàng có sẵn, giới thiệu sản phẩm khách sạn đến với khách hàng mới, đề chiến lược kinh doanh, chương trình phù hợp theo giai đoạn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng tăng doanh thu cho khách phận khác NG sạn Bộ phận Kinh doanh gần gắn liền với hoạt động hàng ngày Bộ phận kế toán ƯỜ Ở số khách sạn, phận kế toán thực hai chức “cố vấn” “điều hành” trực tiếp Vai trò truyền thống phận kế tốn ghi chép giao dịch tài chính, diễn giải bảng báo cáo tài chính, cung cấp cho ban quản lý TR phận khác bảng báo cáo định kỳ kết hoạt động Nhiệm vụ bao gồm chuẩn bị bảng lương, kế toán thu kế toán chi, kết toán giá thành, kiểm soát chi phí tồn hoạt động khách sạn 36 Bộ phận kế tốn có trách nhiệm hệ thống thông tin quản lý KIN HT ẾH UẾ tồn khách sạn Bộ phận kế tốn đảm nhận việc thu thập báo cáo hầu hết bảng thống kê tài hoạt động doanh thu khách sạn Bộ phận Nhân Bộ phận nhân không phục vụ khách hàng, không liên quan đến hoạt động kinh doanh đóng vai trò quan trọng để khách sạn hoạt động hiệu Bộ phận nhân chia thành ba phận chức nhỏ: phận tuyển mộ nhân viên, phận đào tạo phận quản lý Khó khăn phận nhân nảy sinh tác động vào phận khác khách sạn Ví dụ phận nhân tuyển mộ, vấn sàng lọc nhân viên có triển vọng, định thuê nhân viên lại nằm phận tiếp nhận Cũng giống vậy, định thăng cấp hay kỷ luật, đóng góp tính pháp lý IH Bộ phận Bảo trì ỌC phận nhân giới hạn phạm vi cố vấn diễn giải vấn đề mang Bộ phận kỹ thuật phụ trách việc vận hành bảo trì tồn sở vật chất ĐẠ khách sạn, bao gồm điện, khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa khơng khí thơng khí, bể chứa, hầm lọc, tu bổ trang thiết bị, thực chương trình bảo dưỡng hệ thống trang thiết bị khách sạn thường xuyên thực việc bảo NG dưỡng sửa chữa Bộ phận An ninh Có trách nhiệm bảo vệ an toàn tài sản khách sạn khách hàng, tạo cho khách ƯỜ cảm giác an toàn, tạo điều kiện để cán công nhân viên khách sạn an tâm công tác tốt Bộ phận an ninh đề chế độ, quy định biện pháp an tồn đạt hiệu quả, đẩy mạnh cơng tác tun truyền giáo dục nhằm nâng cao ý thức bảo vệ an tồn TR cán cơng nhân viên, phòng ngừa cố bất ngờ xảy Bộ phận an ninh giải ghi nhận báo cáo với cấp trường hợp liên quan đến an ninh, an toàn khách sạn để đạo xử lý kịp thời 37  Bộ phận Massage KIN HT ẾH UẾ Phụ trách chuyên biệt dịch vụ massage, xông khách sạn Bộ phận Massage có nhiệm vụ cung cấp cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất, với thoải mái độ tin cậy, hài lòng cao trải nghiệm dịch vụ massage, xông 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh Khách sạn Midtown Huế giai đoạn 2014 -2016 Kết kinh doanh phản ánh tình hình kết kinh doanh kỳ giai đoạn kế tốn Nó cho biết hoạt động kinh doanh chính, tăng trưởng doanh thu khả sinh lời doanh nghiệp Như ta thấy, Khách sạn Midtown qua năm từ 2014-2016, doanh thu liên tục gia tăng đến năm 2016 doanh thu đạt gần 27 tỷ đồng, lợi nhuận qua năm có gia tăng ấn TR ƯỜ NG ĐẠ IH ỌC tượng đạt tỷ đồng vào năm 2016 38 KIN HT ẾH UẾ Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014 – 2016 2014 2015 % GT 19.122 100 22.947 - Lưu trú 12.402 64,86 14.263 - Nhà hàng 6.045 31,62 7.255 674 3,52 Tổng chi phí 19.021 100 Lợi nhuận 101 2015/2014 2016/2015 GT % +/– % +/– % 100 26.851 100 3.364 120 3.904 117,01 62,16 16.373 60,98 1.860 115 2.110 114,8 31,62 8.793 32,75 1.209 120 1.538 121,2 1.429 6,22 1.685 6,27 755 212 256 117.92 22.644 100 24.694 100 3.623 119 2.050 109,05 201 298,4 1.854 832,03 ĐẠ 302 2.156 G (Nguồn: Khách sạn Midtown Huế) ỜN - Doanh thu khác RƯ Tổng doanh thu % IH GT 2016 ỌC Chỉ tiêu Đơn vị tính:Triệu đồng 39 Dựa vào bảng cho thấy tổng doanh thu năm 2015 so với năm 2014 KIN HT ẾH UẾ tăng 3,8 tỷ đồng hay tăng 20% Để có điều cố gắng lớn tới từ toàn đội ngũ nhân viên Khách sạn Khách sạn thành lập đưa vào hoạt động từ năm 2013 thời gian đầu khó khăn Đó việc khách sạn bước chân vào ngành du lịch, ngành mà có tính cạnh tranh cao đặc biệt thị trường với mũi nhọn du lịch Huế Lượng khách hàng ban đầu ít, phải có phương pháp thu hút khách hàng hiệu quả, chất lượng dịch vụ tốt mong khách hàng quay trở lại sử dụng sản phẩm dịch vụ Cấu thành nên doanh thu khách sạn gồm mảng doanh thu từ dịch vụ lưu trú doanh thu từ dịch vụ nhà hàng Ngoài nguồn doanh thu cơng ty đến từ ngành khác dịch vụ massage, dịch vụ đưa đón sân bay… Doanh thu từ dịch vụ lưu trú từ năm 2014 12 tỷ đồng đến năm 2015 tăng đến 14 tỷ đồng hay tăng 15% Việc tăng doanh thu lưu trú có chủ yếu đến từ việc ỌC xúc tiến mảng marketing, khách sạn tăng cường quảng bá trang web du lịch, website Tăng doanh thu từ dịch vụ lưu trú IH đồng nghĩa với việc nâng công suất sử dụng phòng, khách hàng đơng dẫn đến hội tăng doanh thu từ dịch vụ khác Đối với khu vực nhà hàng, doanh thu ĐẠ tăng từ năm 2014 tỷ đồng tăng lên đến 7,2 tỷ vào năm 2017 tức tăng 1,2 tỷ hay tương đương với 20% Việc tăng mạnh doanh thu từ khu vực nhà hàng phần nguyên từ việc tăng lượng khách du lịch đến khách sạn, đồng NG thời khách sạn thu khoản thu không nhỏ từ tổ chức kiện, hội nghị Doanh thu từ dịch vụ khác tăng từ 670 triệu lên đến 1,4 tỷ tức tăng 754 triệu đồng hay gần 120% Lý giai đoạn khách sạn tập trung khai thác vào ƯỜ dịch vụ nhà hàng tiệc cưới, Sky cafe, Đó hướng khách sạn giai đoạn dịch vụ khác có nhiều đối thủ cạnh tranh nhập ngành Doanh thu tăng đồng nghĩa chi phí tăng lên tương ứng Thật chi TR phí tăng từ 19 tỷ năm 2014 lên đến 22,6 tỷ vào năm 2015 tức tăng 3,6 tỷ hay tương đương tăng 19,05% Mặc dù chi phí tăng ta thấy dấu hiệu đáng mừng tốc độ tăng chi phí (19,05%) nhỏ tốc độ tăng doanh thu 40 (20%) Đây dấu hiệu cho thấy khách sạn có biện pháp thích hợp KIN HT ẾH UẾ khiến cắt giảm chi phí Lợi nhuận năm 2015 khách sạn đạt 302 triệu đồng, tăng gần gấp lần so với năm 2014 101 triệu đồng Năm 2016 doanh thu toàn khách sạn 26,85 tỷ đồng tức tăng so với năm 2015 3,9 tỷ đồng tức tương đương với 17,01% Tốc độ suy giảm so với việc tăng 20% doanh thu năm 2015 Khu vực lưu trú có tốc độ tăng trưởng không đổi, tăng thêm 2,1 tỷ đồng từ năm 2015 14,2 tỷ đến số 16,37 tỷ năm 2016 tức tăng 14,8% Khu vực nhà hàng có tốc độ tăng trưởng năm trước Năm 2016 doanh thu từ khu vực 8,79 tỷ tức tăng so với năm 2015 gần 1,54 tỷ hay tăng 21,2% Điều có năm 2016 có nhiều tiệc kiện tổ chức Khách sạn Midtown Huế Việc sụt giảm tốc độ tăng doanh thu chủ yếu doanh thu từ dịch vụ khác tốc độ tăng chậm lại Chỉ tăng thêm 256 triệu đồng tức 17,92% Chi phí tăng không lớn so với năm 2015 Ta thấy ỌC năm 2015 chi phí 22,6 tỷ đồng đến năm 2016 chi phí tăng lên thành 24,69 tỷ đồng tức tăng tỷ tương ứng với 9,05% Đặc biệt lợi nhuận tăng mạnh lên gấp lần từ năm 2015 300 triệu đến năm 2016 2,1 tỷ đồng IH Các danh mục có thay đổi theo chiều hướng tích cực cho thấy vận hành Midtown lộ trình hướng phát triển khách sạn ĐẠ chuyển trở thành khách sạn hàng đầu Huế Với chất lượng chuẩn Midtown dần khẳng định tên tuổi lĩnh vực khách sạn thành phố du lịch NG Phân tích tỷ trọng doanh thu khách sạn dễ dàng nhận thấy phân bố hợp lý nguồn lực đầu tư từ khách sạn, mảng lưu trú mảng thu doanh thu cao chiếm 60% tổng doanh thu Midtown, tiếp ƯỜ nhà hàng với sức chưa 400 người lúc cao điểm, chiếm 30% doanh thu Tỷ trọng lưu trú chiếm số lượng lớn Năm 2014 chiếm 64% tổng doanh thu,năm 2015 62% doanh thu, số với năm 2016 61% Điều TR cho thấy dịch vụ lưu trú quan trọng chủ yếu tồn doanh thu nên lý quan trọng để có quan tâm hướng đầu tư tốt cho dịch vụ phòng khách sạn 41 2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế KIN HT ẾH UẾ 2.2.1 Tình hình lao động khách sạn Trong năm qua, nhân viên qua năm liên tục gia tăng, đến năm 2016 toàn thể Khách sạn có 115 nhân viên Cùng với yêu cầu cao tuyển dụng Khách sạn Midtown nhằm có đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao giúp giảm bớt chi phí đào tạo lại nhân viên học hỏi kỹ năng, kiến thức phục vụ cho nghề nghiệp Bảng 2.2: Tình hình lao động khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 Đơn vị tính: Người So sánh 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 +/% +/% 98 104 115 6,12 11 10,58 Chỉ tiêu Tổng số Lao động ỌC Theo giới tính - Nam Theo trình độ đào tạo ĐẠ - Đại học sau đại học - Cao đẳng - Trung cấp NG - Lao động phổ thơng -C ƯỜ Theo trình độ ngoại ngữ (Chứng tiếng Anh) -A -B 50 2,22 8,7 53 58 65 9,43 12,07 0 28 30 37 7,14 23,33 30 33 36 10 9,09 40 41 42 2,50 2,44 0 0 0 42 46 51 9,52 10,87 24 26 29 8.33 11,54 32 32 35 0 9,38 3 50 0 TR Ngôn ngữ khác 46 IH - Nữ 45 (Nguồn: Khách sạn Midtown Huế) 42 Tổng số lao động Khách sạn qua năm có gia tăng Trong từ KIN HT ẾH UẾ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên tăng lên người tương ứng với 6,12% từ năm 2015 đến năm 2016 tăng lên thêm 11 người tương ứng với 10,58% nâng tổng số nhân viên Khách sạn tới 115 người Việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên phù hợp với bối cảnh lượng khách đến lưu trú Khách sạn ngày gia tăng Phân theo giới tính từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên nam tăng thêm người tương ứng với 2,22% nhân viên nữ tăng thêm người tức 9,43% Nâng số lượng nhân viên nam công ty vào năm 2015 thành 46 người số nhân viên nữ lên 58 người Từ năm 2015 đến năm 2016, số lượng nhân viên nam tăng thêm người tương ứng với 8,7% số lượng nhân viên nữ tăng thêm người hay 12,07% Như đến năm 2016 số lượng nhân viên nam toàn Khách sạn 50 người số lượng nhân viên nữ 65 người Số lượng nhân ỌC viên nữ Khách sạn đông số lượng nhân viên nam đặc thù có phận nhân viên nữ làm việc phù hợp so với nhân viên nam IH phận: Bộ phận Buồng, Bộ phận Phòng, Bộ phận Massage,… u cầu cơng việc phận cần chăm chỉ, tỉ mỉ, cẩn thận phù hợp với tính cách ĐẠ nữ giới Về trình độ đào tạo từ năm 2014 đến năm 2015 số người có trình độ Đại học sau Đại học tăng thêm người ứng với 7,14%, trình độ Cao đẳng tăng NG thêm người hay 10% nhân viên có trình độ Trung cấp tăng thêm người tương ứng với 2,5% Đến năm 2016, số lượng nhân viên có trình độ Đại học sau Đại học tăng đột biến người hay 23,33% đưa số người có trình độ Đại học sau ƯỜ Đại học toàn Khách sạn lên số 37 người Cũng năm số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng tăng thêm người hay 9,09% số người có trình độ Trung cấp tăng thêm người hay 2,44% Như trình độ lao động TR nhân viên Khách sạn Midtown ngày nâng cao, Khách sạn ưu tiên tuyển thêm nhân viên có trình độ cao nhằm giúp Khách sạn có lực lượng lao động tốt để đáp ứng ngày tốt cơng việc Đội ngũ lao động có lực, 43 sáng tạo tiếp thu tốt tiến khoa học công nghệ Như vây, đến năm 2016 KIN HT ẾH UẾ tồn Khách sạn có 37 người có trình độ Đại học sau Đại học, 36 người có trình độ Cao đẳng 42 người có trình độ Trung cấp Theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) từ năm 2014 đến năm 2015 số người có trình độ ngoại ngữ A tăng thêm người tương ứng với 9,52%, số người có trình độ B tăng thêm người hay ứng với 8,33% số người có trình độ ngoại ngữ C khơng thay đổi 32 người Nhưng đến năm 2016, số người có trình độ A tăng thêm người hay 10,87%, số người có trình độ B tăng thêm người tương ứng với 11,54% số người có trình độ C tăng thêm người hay 9,38% Như đến năm 2016, tồn Khách sạn có 51 người có trình độ ngoại ngữ A tiếng Anh, 29 người có trình độ B 35 người có trình độ C Tiếng Anh ngôn ngữ quan trọng không với ngành du lịch nói riêng mà nhiều ngành khác nói chung Vì việc khơng ngừng nâng cao tình độ ngoại ngữ tiếng Anh lịch Khách sạn Midtown ỌC yêu cầu quan trọng, thiết doanh nghiệp làm ngành du IH Ngoài tiếng Anh nhân viên khách sạn có khả giao tiếp số ngôn ngữ khác như: tiếng Pháp, tiếng Hàn,… Từ năm 2014 đến năm 2015 số nhân ĐẠ viên nói ngơn ngữ khác ngồi tiếng Anh tăng từ người lên người không thay đổi năm 2016 Đối với thị trường có khách du lịch đa dạng đến từ nhiều quốc gia khác Huế việc thơng thạo nhiều ngoại ngữ TR ƯỜ NG lợi lớn 44 Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban khách sạn KIN HT ẾH UẾ MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2014 2015 2016 2015/2014 +/- Bộ phận Lễ tân % +/- % 3 0 0 10 11 12 10 9.09 Phòng Nhân 4 0 25 Phòng Kế tốn 4 0 25 Bộ phận Bảo trì 50 16,67 Bộ phận Phòng 19 21 23 10,53 9,52 Bộ phận Bếp 18 19 21 5,56 10,53 Bộ phận Nhà hàng 18 18 20 0 11,11 Bộ phận Kinh doanh 4 0 25 10 Bộ phận Massage 9 0 0 5 0 0 98 104 115 6,12 11 10.58 ĐẠ Tổng cộng IH 11 Bộ phận An ninh ỌC Ban giám đốc 2016/2015 (Nguồn: Khách sạn Midtown Huế) Qua bảng tên ta thấy có số phòng ban khơng có thay đổi nhân giai NG đoạn từ năm 2014-2016 gồm phòng: Ban giám đốc, Bộ phận Massage, Bộ phận An ninh Ngồi ban lại có biến động nhân cụ thể sau: ƯỜ - Bộ phận Lễ tân từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân tăng thêm người tương ứng với 10%, đến năm 2016 lại tăng thêm người hay ứng với 9,09% Như đến năm 2016 số lượng nhân Bộ phận 12 người TR - Phòng nhân số lượng nhân viên có thay đổi ít, từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân giữ nguyên người đến năm 2016 số lượng nhân tăng thêm người hay ứng với 25% nâng số nhân viên phòng lên người 45 - Phòng Kế tốn có thay đổi nhân viên, từ năm 2014 đến năm KIN HT ẾH UẾ 2015 số lượng nhân viên giữ nguyên người, đến năm 2016 số nhân viên tăng thêm người tương ứng với 25% nâng số lượng nhân viên phòng lên người - Bộ phận Bảo trì nhân viên có biến đổi đáng kể Số lượng nhân viên Bộ phận năm 2014 người sau tăng thành người vào năm 2015 hay tương ứng 50%, đến năm 2016 lại tăng thêm người nâng tổng số nhân viện phận thành người - Bộ phận Phòng phận có số lượng nhân viên đơng khách sạn lưu trú mảng đem lại doanh thu cho Khách sạn Số lượng nhân viên phận có thay đổi liên tục tăng lên dần theo năm Năm 2014 số nhân viên phận 19 người sau tăng thêm người ứng với 10,53% lên 21 người Đến năm 2016 lại tăng thêm người tương ứng với 9,52% nâng tổng số nhân viên phận thành 23 người ỌC - Bộ phận Bếp có số lượng nhân viên đông Năm 2014 số lượng nhân viên phận 18 người sau tăng thêm người vào năm 2015 Đến năm 2016 lại tăng thêm người tương ứng với 10,53% nâng tổng số nhân viên IH thành 21 người - Bộ phận Nhà hàng năm 2014,2015 có số nhân viên khơng đổi 18 người ĐẠ Đến năm 2016 số lượng nhân viên tăng lên thành 20 người tức tăng người hay tương ứng với 11,11% - Tương tự phận Kinh doanh có số lượng nhân viên khơng thay đổi NG vào năm 2014 năm 2015 người sau tăng thêm người vào năm 2016 nâng tổng số nhân viên phận thành người Như vậy, qua năm từ năm 2014 đến năm 2016 số lượng nhân viên ƯỜ Khách sạn ln có gia tăng Từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên tăng thêm người tương ứng với 6,12% Năm 2015-2016 số lượng nhân viên tiếp tục tăng thêm 11 người tương ứng với 10,58% nâng tổng số nhân viên từ 104 TR người năm 2015 thành 115 người vào năm 2016 Việc liên tục tuyển thêm số lượng nhân viên giúp cho Khách sạn có đủ số nhân lực cần thiết để phục vụ lượng khách ngày gia tăng qua năm 46 KIN HT ẾH UẾ Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 Đơn vị tính: Người So sánh Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Nam Nữ Nam Nữ Nam 2 Bộ phận Lễ tân 8 3 Phòng Nhân 3 Phòng Kế tốn 3 Bộ phận Bảo trì 6 Bộ phận Phòng 13 7 Bộ phận Bếp 9 10 Bộ phận Nhà hàng 13 Bộ phận Kinh doanh 2 10 Bộ phận Massage 11 Bộ phận An ninh 41 57 2016/2015 Nam Nữ +/% +/% 0 0 50 0 0 12,5 0 0 100 0 0 0 33,33 50 0 16,67 0 14 14 16,67 7.69 28,57 0 11 10 11,11 0 10 11,11 ĐẠ IH ỌC 13 14 0 0 20 7,69 -1 -50 50 0 33,33 7 0 0 0 0 5 0 0 0 0 45 59 50 65 9,76 3,51 11,11 10,17 G ỜN Tổng cộng RƯ Ban giám đốc 2015/2014 Nam Nữ Nữ +/% +/% 0 0 (Nguồn: Khách sạn Midtown Huế) 47 Có số phòng ban khơng có thay đổi nhân giai đoạn từ năm 2014- KIN HT ẾH UẾ 2016 gồm phòng: Ban giám đốc, Bộ phận Massage, Bộ phận An ninh Các phòng ban lại có thay đổi nhân định - Bộ phận Lễ tân: từ năm 2014 đến năm 2015 phận tăng thêm nhân viên nam làm số nhân viên nam phận tăng từ lên người Số nhân viên nữ giữ nguyên người Đến năm 2016 số nhân viên nữ lại tăng thêm người tương ứng với 12,5% thành người Số nhân viên nam giữ nguyên so với năm 2015 người - Phòng Nhân sự: từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên không thay đổi với nhân viên nam nhân viên nữ Đến năm 2016 số lượng nhân viên nữ tăng thêm người nâng tổng số nhân viên phòng lên người có nhân viên nam nhân viên nữ - Phòng Kế tốn: từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên không thay ỌC đổi với nhân viên nam nhân viên nữ Đến năm 2016, số lượng nhân viên nữ tăng thêm người làm tổng số nhân viên phòng tăng lên thành người IH có nhân viên nam nhân viên nữ - Bộ phận Bảo trì: phận có cơng việc thường liên quan đến máy móc, ĐẠ kỹ thuật nên cơng việc phù hợp với nam giới phận khách sạn khơng có nhân viên nữ làm việc Từ năm 2014 đến năm 2015 có thêm nhân viên nam làm việc phận tương ứng tăng 50% năm 2016 lại có thêm NG nhân viên nam nâng tổng số nhân viện phận lên người - Bộ phận Phòng: cơng việc phận u cầu tỉ mỉ, cẩn thận nên phù hợp với nữ giới nên phận có số lượng nhân viên nữ nhiều số ƯỜ lượng nhân viên nam Từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên nam nữ phận tăng thêm người Nâng số lượng nhân viên phận lên số 21 với nhân viên nam 14 nhân viên nữ Đến năm 2016 lại có thêm TR nhân viên nam nâng tổng số nhân viên nam thành người - Bộ phận Bếp: Số lượng nhân viên phận qua năm ln có thay đổi Năm 2015 số lượng nhân viên nam tăng thêm người hay 11,11% nâng 48 số lượng nhân viên nam phận lên 10 người, số lượng nhân viên nữ giữ KIN HT ẾH UẾ nguyên so với năm 2014 người Đến năm 2016, nhân viên nhân viên nữ tăng thêm người khiến tổng số nhân viên phận Bếp tăng thành 21 người có 11 nhân viên nam 10 nhân viên nữ - Bộ phận Nhà hàng: năm 2014, 2015 số lượng nhân viên nam nữ khơng có thay đổi cụ thể số lượng nhân viên nam giữ nguyên người tương tự với số lượng nhân viên nữ 13 người Đến năm 2016, số nhân viên nam nữ tăng thêm người làm số nhân viên nam tăng thành người, số nhân viên nữ tăng thành 14 người Tổng số nhân viên phận năm 2016 20 người - Bộ phận Kinh doanh có biến động nhẹ Năm 2014 đến năm 2015, số lượng nhân viên nam giảm người số lượng nhân viên nữ tăng thêm người Đến năm 2016 số lượng nhân viên nữ lại tăng thêm người làm tổng số nhân viên phận tăng thành người có nhân nam nhân viên nữ ỌC Như năm 2016, số lượng nhân viên nam Khách sạn 50 người chiếm 43% số lượng nhân viên nữ 65 người chiếm 57% tổng số nhân IH viên toàn Khách sạn Số lượng nhân viên đặc biệt nhân viên nữ liên tục gia tăng qua năm Ngày có nhiều nhân viên nữ thể khả mạnh ĐẠ phận mà thường cho phù hợp với nam giới Bộ TR ƯỜ NG phận Nhân sự, phận Kinh doanh 49 ... thực tiễn nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn TR Midtown Huế Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực Khách sạn Midtown Huế PHẦN... CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nhân tố thiếu, nguồn tài nguyên quan trọng... bao gồm bảng biểu nhân đơn giản mô tả số lượng nhân viên công việc tổ chức Tuy nhiên công ty lớn, hệ thống ỌC thông tin nguồn nhân lực với trợ giúp máy móc cơng nghệ đại Dữ liệu nhân viên vi tính