Đang tải... (xem toàn văn)
Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LÊ TRUNG DŨNG Hà Nội - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Họ tên: Lê Trung Dũng Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội - 2018 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân BSC xây dựng chiến lược công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay” đề tài nghiên cứu độc lập riêng tôi, đưa dựa sở tìm hiểu lý thuyết BSC, phân tích đánh giá số liệu cơng ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay Các số liệu đề tài trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu có nội dung tương đồng khác Hà Nội, ngày tháng năm 2018 Tác giả Lê Trung Dũng ii LỜI CẢM ƠN Trước hết xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Phòng Đào tạo Khoa Sau đại học trường tập thể thầy cô giáo, người trang bị kiến thức cho tơi suốt q trình học tập nghiên cứu trường Với lòng biết ơn chân thành sâu sắc nhất, xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người trực tiếp hướng dẫn suốt q trình nghiên cứu hồn thiện đề tài Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay giúp đỡ thu thập thông tin tổng hợp số liệu suốt trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn tới gia đình tất bạn bè, đồng nghiệp động viên, giúp đỡ đóng góp nhiều ý kiến q báu để tơi hồn thiện luận văn nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu kiến thức hạn chế, luận văn hồn thiện khơng thể tránh khỏi sơ suất thiếu sót, tơi mong nhận ý kiến thầy cô giáo bạn Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2018 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Lê Trung Dũng iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC HÌNH VẼ vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii LỜI MỞ ĐẦU .1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG CÔNG CỤ BSC ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Lý thuyết xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp .5 1.1.1 Khái niệm, cần thiết vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.2 Các cấp độ chiến lược kinh doanh 1.1.3 Quy trình xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh .8 1.2 Tổng quan Thẻ điểm cân BSC .9 1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân 1.2.2 Sự hình thành thẻ điểm cân BSC 11 1.2.3Tổng quan tình hình nghiên cứu mục tiêu nghiên cứu BSC 12 1.2.4 Vai trò ý nghĩa thẻ điểm cân 14 1.2.5 Cấu trúc thẻ điểm cân BSC số hiệu suất KPI 18 1.3 Các bước ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp 28 1.3.1 Khung bước thực xây dựng chiến lược BSC 28 1.3.2 Hệ thống vận hành công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 34 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 BẰNG CÔNG CỤ BSC 35 2.1 Q trình hình thành phát triển cơng ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay 35 2.1.1 Giới thiệu cơng ty lịch sử hình thành .35 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay 36 2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty .37 2.2 Triển khai xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay giai đoan 2018 - 2023 40 iv 2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay .40 2.2.2 Khảo sát trạng công ty VAECO 41 2.2.3 Xây dựng chiến lược – Khung chiến lược 47 2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược 49 2.2.5 Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty – Bản đồ chiến lược cho năm 2020 51 2.2.6 Xây dựng Thước đo kết - tiêu đo lường 52 2.2.7 Phân tích kết 57 2.2.8 Đánh giá thực 61 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI BSC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY 66 3.1 Các điều kiện để triển khai thành công chiến lược công ty 66 3.1.1 Quy trình triển khai chiến lược 66 3.1.2 Điều kiện chung để triển khai chiến lược dựa BSC .68 3.1.3 Điều kiện cụ thể VAECO 70 3.2 Các giải pháp để triển khai thành công BSC công ty VAECO 81 3.2.1 Các điều kiện tiên để triển khai BSC thành công 81 3.2.2 Giải pháp tổ chức thực 83 3.2.3 Kiểm soát đánh giá 86 3.3 Thẩm định độ tin cậy tính khả thi giải pháp đề xuât 87 3.3.1 Khảo sát chuyên gia 87 3.3.2 Kiểm tra độ tin cậy tính khả thi 87 KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 1: Đánh giá hiểu biết BSC KPI công ty .2 v DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất thước đo kết 28 Bảng 2.1: Phân tích SWOT tổng thể 47 Bảng 2.2: Phát triển mục tiêu cho Thẻ điểm cân .49 Bảng 2.3: Thước đo KPI tiêu tài .53 Bảng 2.4: Mục đích thước đo KPI tiêu khách hàng .54 Bảng 2.5: Mục đích thước đo KPI quy trình nội 55 Bảng 2.6: Mục đích thước đo KPI học hỏi phát triển .56 Bảng 2.7: Các tiêu chí lựa chọn Thẻ điểm cân .57 Bảng 3.1: Đánh giá chất lượng ATCL qua số KPI ĐVBD năm 2017 71 Bảng 3.2: Trọng số viễn cảnh công ty VAECO 87 vi DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Thừa thiếu công cụ quản lý 10 Hình 1.2: Thẻ điểm cân 11 Hình 1.3: Thẻ điểm diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn Chiến lược 18 Hình 1.4: Cấu trúc Thẻ điểm cân .20 Hình 1.5: Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng 22 Hình 1.6: Các quy trình nội 23 Hình 1.7: Ba loại số đo lường hiệu suất 25 Hình 1.8: Các yếu tố để xây dựng số hiệu suất 27 Hình 1.9: Các Thành phần Chính yếu Hệ thống Hoạch định Quản lý Chiến lược 29 Hình 1.10: Khung Bước để Thành Cơng .30 Hình 1.11: Từ cân sang phiếu ghi điểm 31 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay 36 Hình 2.2: Mơ hình áp lực cạnh tranh cho VAECO 46 Hình 2.3: Sơ đồ đồ chiến lược cơng ty VAECO 51 Hình 2.4: Hệ thống báo cáo dựa BSC KPI 61 Hình 3.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dựng BSC triển khaichiến lược VAECO .68 vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh TNHH MTV Tiếng Việt Trách nhiệm hữu hạn thành viên VAECO VietnamAirlines Engineering Company Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam Airlines BSC Balanced scorecard Thẻ điểmcân KPIs Keyperformance indicators Chỉsốđolườnghiệu suất SBU Strategic Business Unit Chiến lược cấp kinh doanh CNTT Công nghệ thông tin CAAV CivilAviation Administration Cục Hàng không dân dụng Việt of Việt Nam Nam FAA Federal Administration EASA European Aviation Safety Cơ quan an tồn hàng khơng Châu Agency Âu Aviation Cục hàng không liên bang Mỹ HDTV Hội đồng thành viên CTCP Công ty cổ phần TGĐ Tổng Giám đốc ĐBCL Đảm bảo chất lượng QSR Quality Surveillance Rate NCR Non-Conformity Rate MER Maintenance Error Rate SER System Error Rate SDR Self Detected Rate NT Nội trường NgT Ngoại Trường viii TÓM TẮT LUẬN VĂN Thẻ điểm cân Balanced Scorecard số hiệu suất KPI ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp theo viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển cách rộng rãi giới Việt Nam Ở tổ chức, Thẻ điểm cân vừa hệ thống quản lý chiến lược, vừa công cụ để trao đổi thông tin Thẻ điểm cân BSC giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua viễn cảnh Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển.Trên viễn cảnh BSC diễn giải chiến lược chiến lược thành mục tiêu sử dụng thước đo hiệu suất để đo lường việc thực mục tiêu đề BSC đánh giá rõ nét định hướng rõ nét tương lai doanh nghiệp Mục đích luận văn ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân Balanced Scorecard (BSC) KPI để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay Với đối tượng mục đích nghiên cứu trên, tác giả thực nhiệm vụ sau: Nhiệm vụ 1: Làm rõ lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết Thẻ điểm cân BSC, KPI việc xây dựng chiến lược công cụ BSC cho doanh nghiệp Trong tập trung nghiên cứu cách thức sử dụng công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy Bay bối cảnh kinh doanh Nhiệm vụ 2:Triển khai xây dựng chiến lược công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay phương pháp Thẻ điểm cân Nhiệm vụ 3: Đánh giá điều kiện đề xuất giải pháp để triển khai chiến lược xây dựng vào thực tiễn hoạt động công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay 80 - Ý nghĩa: + Chỉ só thể tính chủ động đơn vị công tác chất lượng + Chỉ số SDR cao đơn vị đánh giá cao mặt chủ động (sẽ thành điểm thưởng hệ số) Chỉ số Production Planning Efficiency (PPE) - Công thức: ∑| 𝑆𝑊𝐹 − 𝐴𝑊𝐹 |% 𝐴𝑊𝐹 Khái niệm: PPE Tỉ số thời gian dự kiến thời gian bảo dưỡng thực tế: SWF (Schedule work flow) AWF (Actual work flow) - Thống kê: + Tử số: hiệu số giữathời gian dự kiến theo kế hoạch thời gian bảo dưỡng thực tế + Mẫu số: thời gian bảo dưỡng thực tế - Ý nghĩa: + KPI thể tính hiệu cơng tác lập kiểm soát kế hoạch sản xuất (Production Plan) Trong đó, tính yếu tố xuất phát từ cơng tác kế hoạch đơn vị, khơng tính yếu tố ảnh hưởng nguyên nhân bên + Chỉ số nhỏ tốt Xác định Mục tiêu (Target) theo số KPI năm 2018 - Nguyên tắc chung: Do năm đầu thực đo lường, thống kê số KPI ATCL nên việc xác định mục tiêu năm 2018 xác định nguyên tắc so sánh giá trị thực 2017 đơn vị với giá trị trung bình (TB) đơn vị khối (ngoại trường, nội trường, thiết bị) Nếu giá trị thực xấu hơn giá trị TB, mục tiêu tiệm cận với giá trị TB tùy theo tính chất số KPI 81 Nếu giá trị thực tốt hơn giá trị TB, mục tiêu tốt thêm 5% so với giá trị thực 2017 Note1: Riêng CN Nội thất, mục tiêu 2018 tốt thêm 5% so với giá trị thực 2017 Note2: Mục tiêu số SDR TTBD TB HAN TB HCM 0.02 (giá trị TB đơn vị VAECO năm 2017 giá trị TTBD TB năm 2017 0) Định hướng quản lý số KPI, xác định mục tiêu thời gian tới năm Trong thời gian tới, nghiên cứu xây dựng Quality Workshop tập hợp Khuyến nghị (Recommendation) dựa phân tích nhóm số, tổng điểm (hoạt động, quản lý, điều hành) đơn vị Việc áp dụng hay không áp dụng Khuyến nghị đạo Lãnh đạo Công ty Sau thời gian đến năm áp dụng số KPI việc đánh giá hoạt động ATCL ĐV có đủ sở liệu để so sánh, phân tích để đưa ngưỡng cảnh báo (Alert Level) vùng để quản lý ví dụ (Vùng Cảnh báo – Warning Zone, Vùng Quan tâm – Caution Zone Vùng Chấp nhận – Accepted Zone) Việc xác định mục tiêu năm dựa kết thực (Performance Based) đơn vị xu hướng (Trend) KPI đơn vị 3.2 Các giải pháp để triển khai thành công BSC công ty VAECO 3.2.1 Các điều kiện tiên để triển khai BSC thành công Mặc dù, BSC cơng cụ quản trị có tầm ảnh hưởng lớn kỷ 21 sử dụng rộng rãi toàn giới, việc ứng dụng BSC vào thực tiễn Doanh nghiệp điều đơn giản Qua kinh nghiệm đúc kết diễn 20 năm BSC ứng dụng khắp giới, có năm điều kiện tiên để triển khai thành công sau Một là, mô thức lãnh đạo quản lý (Leadership Mindset): Quyết định ứng dụng mơ hình quản trị vào tổ chức đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp 82 muốn thay đổi thật Có thể Doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt, Doanh nghiệp phát triển nhanh cần bước bền vững, Cơng ty đà xuống phương thức quản trị hiệu quả, cần thiết tái cấu trúc Dù hoàn cảnh nữa, thay đổi phải nhận thức ban lãnh đạo, tức phải thấy tính cấp thiết phải thay đổi Tuy nhiên, có lãnh đạo cấp cao nhận thức điều khơng đủ để tạo nên sức mạnh Vai trị ủng hộ đội ngũ quản lý cấp trung vơ quan trọng Nói cách khác, hiểu biết đội ngũ lãnh đạo quản lý định vị tổ chức Nếu vị không thay đổi mà Công ty lại triển khai công cụ quản trị đại, vơ tình làm cho cơng cụ hiệu trở nên “tầm thường” Sau đồng quan điểm tính cấp thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo quản lý cần có chung hướng nhìn tranh tồn cảnh tương lai Doanh nghiệp Khi điểm xuất phát thật bắt đầu Hai là, cam kết ban lãnh đạo (Leadership Commitment): Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo đội ngũ quản lý cấp trung Doanh nghiệp cần có nhiều cơng cụ truyền thơng nội khác để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa tạo đồng lòng cho tất nhân viên bên Bất kỳ trình chuyển đổi cần có thời gian nguồn lực để thực thi qn kiên trì đạo yếu tố then chốt định thành công Ba là, hiểu thống phương pháp luận triển khai BSC (Methodology Understanding): Ngay từ đầu, ban lãnh đạo cấp cao đội ngũ quản lý cấp trung cần phải hiểu vai trò BSC thống phương pháp luận, lộ trình cách thức triển khai thực tế Khi đó, q trình truyền thơng triển khai bắt đầu đồng từ cấp cao đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày Trong năm đầu xuất hiện, BSC đơn xem công cụ giúp bổ sung cho tiêu phi tài Sau đó, BSC ứng dụng vai trò giúp kết nối với chiến lược tổ chức Vào năm 2001, BSC bắt đầu xem công cụ thực thi chiến lược Tuy nhiên, BSC thật công cụ xây 83 dựng, thực thi, quản trị, truyền tải chiến lược phạm vi toàn tổ chức Nếu sử dụng BSC cơng cụ đo lường kiểm sốt hiệu suất phận khác khơng nhìn thấy mối liên quan đó, BSC bị giới hạn tính hiệu kết cuối bị thất bại Bốn là, lực thực thi đội ngũ quản lý cấp trung (Execution Capability): Đã nói đến BSC phải nói đến tập hợp giải pháp chiến lược trọng tâm (KSI- Key Strategic Initiatives) gắn chặt với mục tiêu chiến lược giúp bước đạt tầm nhìn tổ chức Bất dự án trọng điểm cần có người đứng đầu đặc biệt, chịu trách nhiệm 100%, thường vị trí quản lý cấp trung đảm trách, với hỗ trợ điều phối chung ban chiến lược chuyển đổi ban lãnh đạo trực tiếp điều hành Chính lực thực thi dự án, kỹ giải vấn đề, tính kỷ luật linh hoạt phương thức triển khai, kỹ động viên đội ngũ yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành cơng Năm là, Văn hóa tổ chức hướng đến kết (Productivity Culture): Bất kỳ công cụ quản trị hướng đến mục tiêu nâng cao suất tổ chức kết làm việc đội ngũ, giúp đạt mục tiêu chung tổ chức Và BSC ngoại lệ Tuy nhiên, vai trò BSC chưa hiểu rõ phương thức truyền thông nội không hiệu quả, dẫn đến hệ hiểu biết sai lầm công cụ này, tạo cảm giác BSC giống cơng cụ trói chặt người 3.2.2 Giải pháp tổ chức thực Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, Công ty hay doanh nghiệp gặp khó khăn bắt đầu với cơng cụ quản trị Có tiêu chí viễn cảnh Tài Chính, Khách Hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển bị hiểu sai hay triển khai thực không ý tưởng chưa truyền đạt hết đến cấp Vì phải có nhóm thực chun sâu BSC cơng ty Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch 84 Thực triển khai chiến lược cho doanh nghiệp nhà quản lý thực mà phải lập nhóm chun trách hiệu kiến thức mà nhà quản lý cần để xây dựng Thẻ điểm Cân thích hợp nằm đầu tất đồng nghiệp tổ chức Ngoài thu hút nhiều người tham gia xây dựng BSC có nhiều sứ ý tưởng Thẻ điểm cân cho doanh nghiệp, tạo điều kiện tốt triển khai công cụ Các nghiên cứu thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng” Tuy nhiên tùy cấp độ, lĩnh vực mà nhóm có từ ba đến mười người Người nhóm BSC phải đảm bảo có mặt người từ lĩnh vực tổ chức muốn sử dụng Thẻ điểm cân Để đảm bảo cho mục tiêu chiến lược thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Mơ hình Thẻ điểm Cân chung có chức phân bổ tài nguyên sở cho đệ trình ngân sách Để xây dựng tốt BSC quan trọng tâm tạo động lực cho nhân viên để bắt đầu triển khai dự án Từ chưa có gì, bạn bắt đầu để nhân viên làm quen với thuật ngữ số đánh giá hiệu KPI, Thẻ điểm cân BSC, hiểu tiêu/thước đo đánh giá đo lường từ việc họ làm thay từ trước đến đánh giá cảm tính bạn nói riêng hay quản lý cấp nói chung Hãy để họ xuất phát từ chức nhiệm vụ phân công công việc họ, từ định hướng chiến lược (bản đồ chiến lược) thẻ điểm cân tổ chức, đề mục tiêu cho cơng việc Phịng hay khó cần Phòng đề Kế hoạch hành động gồm nội dung công việc mà họ phải thực hiện, chưa cần tính đến số lượng xem nhiều hay ít, hỗ trợ nhân viên thiết lập thước đo đo lường từ kết công việc họ cuối đặt tiêu kế hoạch cho Từ Kế hoạch hành động Xây dựng xong hệ thống vậy, thay đổi hành vi nhân viên công ty nhằm hướng đến nâng cao hiệu suất lao 85 đông doanh nghiệp, doanh nghiệp thành công 50% dự án Nhận thức nhân viên để triển khai thành công KPIs Để triển khai thành cơng KPIs cần phải có thấu hiểu đồng lịng nhân viên Thơng thường, nhân viên (cơng ty VAECO) ngại thay đổi, chưa nói tới việc thực KPI họ phải tuân thủ quy trình, quy định mà trước chưa có Cơng ty VAECO cần phải có lớp đào tạo nhân viên triển khai BSC KPI Công ty VAECO cần phải tổ chức đào tạo, truyền thông cho người nhận thấy cần thiết phải triển khai hệ thống BSC KPI, họ có động lực để triển khai hệ thống cách cho họ thấy việc thực lương khoán chế độ đãi ngộ xung quanh việc đánh giá lực hay kết kinh doanh người, phận Người lao động phải nhận rõ yêu cầu công việc thông qua tiêu KPIs dựa BSC, từ tự giác thực KPIs thấy đóng góp vào phát triển cơng ty Thông qua BSC chiến lược phát triển, người lao động thấy trách nhiệm với cơng ty VAECO, đóng góp với cơng ty Nhìn thấy định hướng phát triển cơng ty mà gắn bó lâu dài với cơng ty, tạo tâm lý làm việc tốt KPI hệ thống đưa Cơng ty phía trước Nhưng, phải có hệ thống đẩy doanh nghiệp tiến lên, tiền lương thưởng, từ tạo hệ thống khác biệt người làm tốt người làm không tốt Công ty tổ chức thực qua giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Toàn lãnh đạo cấp cao công ty (Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc trưởng, phó ban trưởng, phó trung tâm) tham gia khóa đào tạo, tư vấn Thẻ điểm cân BSC phương pháp xây dựng chiến lược, đánh giá hiệu mơ hình hoạt động theo BSC 86 Giai đoạn 2: Sau học tập nghiên cứu BSC, Hội đồng thành viên ban Giám đốc cơng ty có thống cao chủ trương, cam kết lộ trình thực ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho công ty Giai đoạn 3: Giai đoạn sau có thống chủ trương cam kết, lộ trình thực hiện, chuyển sang truyền thông đào tạo cho cán chủ chốt công ty Giai đoạn 4: Sau truyền thông đào tạo cho cán chủ chốt, tiếp tục đến truyền thông đào tạo cho cán cấp trung gian Giai đoạn 5: Tiếp tục truyền thông đào tạo tới cho tất nhân viên lại Công ty VAECO Giai đoạn 6: Triển khai thực thí điểm điều chỉnh, quản trị tốt thay đổi khủng hoảng thời điểm chuyển giao cũ 3.2.3 Kiểm sốt đánh giá Cơng tác kiểm soát đánh giá việc triển khai xây dựng chiến lược phương pháp BCS bước quan trọng công ty nhằm thực tốt quy trình Hơn quy trình cũ doanh nghiệp bị lỗi thời, cho kết đánh giá khơng xác, khơng phù hợp với tiêu chí đánh giá Thẻ điểm Cân Chính vậy, doanh nghiệp phải ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực cách chặt chẽ Có doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh nhầm lẫn phát sinh trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân phải triển khai đánh giá lại KPI xây dựng, xem chỗ chưa phù hợp, chỗ lược bỏ, chỗ cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý hiệu Tuy nhiên, dù sai nhiều hay sai ít, khơng bỏ Khơng có hồn hảo từ lần Hãy đúc rút kinh nghiệm tiếp tục hồn thiện Cósai lầm có thành cơng Đây giai đoạn để hoàn thiện hệ thống quản lý thấy hổng, hệ thống phần mềm, công nghệ để hỗ trợ cho việc quản lý KPI đánh giá kết đạt từ cấp tổ chức đến cá nhân 87 3.3 Thẩm định độ tin cậy tính khả thi giải pháp đề xuât 3.3.1 Khảo sát chuyên gia Để xác định tính khả thi độ tin cậy việc khảo sát đánh giá từ chuyên gia ban lãnh đạo cấp cao cơng ty VAECO (Hội đồng thành viên, ban Giám đốc) cơng tác hoạch định chiến lược, tính qn mục tiêu chiến lược hệ thống đo lường tiêu tồn cơng ty đến cấp đơn vị dựa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mục tiêu chiến lược công ty VAECO Đảm bảo chức truyền thông BSC từ cấp Cơng ty đến cấp tồn nhân viên Công ty đơn vị thành viên (các ban, trung tâm ) đảm bảo tính tuân thủ trình xây dựng tiêu đánh giá cho viễn cảnh chiến lược cấp công ty cho cấp đơn vị Công ty dự trù nguồn lực cần thiết để thực sách, giải pháp, kê hoạch hành động phù hợp đạt mục tiêu đề Việc khảo sát chuyên gia (Hội đồng thành viên, ban giám đốc, giám đốc trung tâm, trưởng ban) thực với việc xây dựng trọng số cho viễn cảnh Thẻ điểm cân cấp công ty Bảng 3.2: Trọng số viễn cảnh công ty VAECO Stt Viễn cảnh Tài Khách hàng Quy trình nội Đào tạo phát triển Tổng cộng (Nguồn: Tổng hợp tác giả) 3.3.2 % trọng số 22% 28% 30% 20% 100% Điểm 22 28 30 20 100 Kiểm tra độ tin cậy tính khả thi Trên sở xây dựng chiến lược công ty VAECO công cụ BSC tác giả rút số ý sau: Không nhận thức việc cần xây dựng KPIs doanh nghiệp nhân viên cán quản lý 88 Không đủ cán để quản lý triển khai KPI sau chuyển đổi từ hệ thống chiến lược cũ sang sử dụng công cụ BSC Chưa kết nối BSC số tiêu, mục tiêu cách có hệ thống để xây dựng KPI phù hợp với phận nhân Xây dựng nhiều số KPI dẫn đến sai lệch mục tiêu KPI KPI mơ hồ làm cho nhân viên không hiểu rõ công việc, ý thức phấn đấu Tác giả có phiếu điều tra hiểu biết BSC, độ tin cậy tính khả thi thực xây dựng chiến lược công ty công cụ BSC số nhân viên công ty Rút số kiến nghị lãnh đạo cấp cao công ty VAECO: - Để xây dựng chiến lược sử dụng công cụ BSC thành công phải quan tâm sâu sát lãnh đạo công ty tâm lãnh đạo công ty, đầu tư thời gian, tiên bạc nhân lực để xây dựng - Q trình tái cấu trúc xảy khủng hoảng, điều ảnh hưởng không tốt đến tâm lý cán công nhân viên, đến văn hóa doanh nghiệp Ban lãnh đạo cấp cao cơng ty phải có quy tắc ứng xử tồn cơng ty, giúp cơng ty trì văn hóa doanh nghiệp, giải vướng mắc trình xây dựng chiến lược Bên cạnh ban lãnh đạo cấp cao tri tâm theo đuổi mô hinh BSC trình áp dụng vào thực tiễn 89 KẾT LUẬN Thẻ điểm cân Balanced Scorecard số hiệu suất KPI ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp theo viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển cách rộng rãi giới Việt Nam Ở tổ chức, Thẻ điểm cân vừa hệ thống quản lý chiến lược, vừa công cụ để trao đổi thông tin Thẻ điểm cân BSC giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua viễn cảnh Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển BSC thể rõ vai trò quan trọng phát triển tổ chức Trên viễn cảnh BSC diễn giải chiến lược chiến lược thành mục tiêu sử dụng thước đo hiệu suất để đo lường việc thực mục tiêu đề BSC đánh giá rõ nét định hướng rõ nét tương lai doanh nghiệp Từ quy trình ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp thấy rõ sức mạnh mang tính hệ thống liên kết mối quan hệ nhân doanh nghiệp áp dụng BSC Công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay thành lập năm 2008 sở sát nhập Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A75 Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A76 Phịng kỹ thuật máy bay Tổng cơng ty Hàng Không Việt Nam miền Trung trở thành công ty Tổng công ty Hàng Không Việt Nam Qua 10 năm phát triển Cơng ty có thành công định hoạch định, quản lý, triển khai kiểm sốt chiến lược mình, nhiên, việc quản trị cơng ty chưa hồn tồn có tính hệ thống, tính liên kết rõ ràng từ chiến lược phát triển công ty đến công việc cụ thể tới phòng, ban, trung tâm triển khai cụ thể đến nhân viên Công ty Việc cơng ty đánh giá hồn thành cơng việc trọng vào yếu tố tài mà ý vào giá trị cơng ty tương lai tài sản vơ nguồn lực, yếu tố văn hóa cơng ty, nguồn lực thông tin, nguồn vốn tổ chức Công ty thiếu tính liên kết việc biến tài sản vơ hình thành tài sản hữu hình Việc ứng dụng thẻ điểm để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay giúp cho công ty Công ty có chiến lược dựa viễn cảnh 90 phân tích kỹ, Cơng ty có hệ thống quản lý chiến lược tốt giúp công ty ngày phát triển chuyên nghiệp, có sức cạnh tranh cao Việc nghiên cứu tảng cho việc ứng dụng công cụ BSC vào xây dựng chiến lược công ty VAECO luận văn bước đầu xây dựng phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược công ty Luận văn áp dụng số hiệu suất mà công ty sử dụng để đo lường mục tiêu viên cảnh luận văn đưa đồ chiến lược công ty Trong phạm vi nghiên cứu luận văn, tơi có đưa đề xuất ứng dụng BSC để triển khai xây dựng chiến lược công ty giai đoạn 2018-2023 Tôi mong muốn nhận ủng hộ quan tâm lãnh đạo công ty VAECO cân nhắc để áp dụng vào việc xây dựng chiến lược cơng ty để giúp việc quản lý chiến lược công ty ngày hiệu đại DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt David Parmenter, số đo lường hiệu suất, NXB tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh 2009 Nguyễn Văn Minh, Hội thảo ứng dụng BSC & KPI quản trị Doanh nghiệp, CLB Doanh nhân Keieijuku, tháng 3/2011 Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân 2009 Paul R.Niven, Phiếu cân điểm, NXB Tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh, 2009 Giải Trình tổ chức bảo dưỡng – Cơng ty TNHH MTV Kỹ Thuật máy bay Haward Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery, Bước Triển khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ Hà nội 2017 Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ Hà Nội 2011 Tài liệu tiếng Anh David Parmenter, Key Performance Indicators: Devoloping, Implementing, and Using Winning KPI, 2007 Robert S.Kaplan & David P.Norton, The Balanced Scorecard, Measures that drive performance, Havard Business Review, 1992 10 Robert S.Kaplan & David P.Norton, The Strategy – Focused Organization, Havard Business School, Boston 2004 Website 11 Www.Tailieu.vn 12 Portal.vaeco.com.vn Phụ lục 1: Đánh giá hiểu biết BSC KPI công ty Mục tiêu phiếu khảo sát nhằm thu thập thơng tin tồn diện việc hiểu biết sử dụng Thẻ điểm cân (Balanced ScoreCard) số hiệu suất KPI (Key Performance Indicator) công ty Trên sở mong anh, chị trả lời câu sau: Thông tin người trả lời câu hỏi Họ tên: ………………………………………………………………… Vị trí làm việc: …………………………………………………………… Kiểm tra hiểu biết người điều tra BSC KPI Câu 1: Anh chị nghe nói đến cơng cụ quản lý kinh doanh chưa? Đánh dấu vào công cụ mà Anh/chị biết Quản lý theo mục tiêu (MBO) Công cụ khác (ghi rõ tên công cụ)………………………… Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) Thẻ điểm cân Câu 2: Anh /chị nghe đến Thẻ điểm cân – BSC ? Yes No Câu 3: Anh/chị tiếp xúc với số đo lường hiệu suất KPI công ty chưa? Yes No Câu 4: Anh/chị có biết đến sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi cơng ty khơng Yes No Câu 5: Anh/chị hiểu khái niệm BSC, BSC là: Hệ thống quản lý chiến lược Hệ thống đo lường Hệ thống báo cáo kết hoạt động Hệ thống quản lý mục tiêu Khác ………………………………………………………………… Câu 6: Anh/chị hiểu số KPI Hệ số đánh giá nhân viên Hệ số đo lường mục tiêu Hệ thống báo cáo Chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động Khác ………………………………………………………………… Câu 7:Cơng ty Anh/chị sử dụng công cụ quản trị Quản lý theo mục tiêu (MBO) Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) Thẻ điểm cân Công cụ khác (ghi rõ tên cơng cụ)………………………………… Câu 8:Anh/chị có ý đến báo cáo số công ty? Yes No Câu 9:Công ty Anh/chị có ý định sử dụng BSC tương lai không? Yes No Câu 10:Công ty Anh/chị có sử dụng số đo lường hiệu suât KPI không? Yes No Câu 11: Công ty Anh/chị sử dụng sơ KPI cho mục đích Để trả lương, thưởng Đánh giá lực nhân viên Phục vụ cho mục đích quản trị chiến lược Phục vụ quản trị mục tiêu Khác …………………………………………………………… Phụ lục 2: Tổng hợp kết điều tra STT Họ tên (Option) Vị trí làm việc Biết KPI Biết BSC 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Vũ Văn Triển Đoàn Mạnh Cường Nguyễn Quốc Hoàn Đặng Văn Khánh Đặng Ngọc Toàn Nguyễn Đức Hoạt Lưu Thanh Tú Vũ Quang Hanh Nguyễn Đăng Cường Nguyễn Đức Chính Lưu Bằng Phi Hồ Sỹ Hà Cao Khánh Phong Vũ Đăng Trung Trân Vũ Hà Đình Trung Lê Thanh Sơn Nguyễn Tuấn Anh Nguyễn Duy Tú Phan Đình Đại Nguyễn Minh Phong Nguyễn Thái Vinh Đặng Đức Long Đinh Mạnh Cường Đội phó Nhân viên Tổ trưởng Tổ trưởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Tổ trưởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 1 1 1 TỔNG HƠP 1 1 1 1 1 KPI để đánh giá lực 1 1 KPI để trả lương 1 1 1 1 13/35 4/35 8/35 5/35 ... việc ứng dụng công cụ BSC vào xây dựng chiến lược công ty VAECO luận văn bước đầu xây dựng phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược công ty Luận văn áp dụng số hiệu suất mà công ty sử dụng. .. 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 BẰNG CƠNG CỤ BSC 2.1 Q trình hình thành phát triển công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay 2.1.1 Giới thiệu công ty. .. 34 CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 BẰNG CÔNG CỤ BSC 35 2.1 Quá trình hình thành phát triển công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay