1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đ ợc chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhà n ớc đến đã nĕm Hoạt động s n xuất kinh doanh chủ yếu là thi công xây lắp công trình XDCB giao thông phạm vi tỉnh Qu ng Nam và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung và Tây nguyên Quy mô kinh doanh và mức tĕng tr ởng vẫn còn kh nĕng nhỏ Là một doanh nghiệp có truyền thống về xây dựng cầu đ ờng lâu nĕm, có nhiều thành tích xây dựng cơng trình những nĕm hoạt động theo chế cũ Tuy nhiên theo quá trình hòa nhập chế thị tr ờng đặt cho công ty nhiều thách thức và hội Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu bền cần ph i bổ sung và đổi mới nhiều nội dung và ph ơng pháp qu n lý Trong đó nội dung xây dựng chiến l ợc cũng nh thực hiện chiến l ợc doanh nghiệp là một công việc mới mẻ đối với công ty Cần ph i có một chiến l ợc đúng đắn đ ợc xây dựng một cách khoa học, từ đó cụ thể hóa thành những ch ơng trình mục tiêu ngắn hạn hàng nĕm thay thế cho việc chỉ xây dựng kế hoạch hàng nĕm đơn thuần nh hiện sẽ giúp cho công ty có định h ớng chủ động, khai thác đ ợc các thế mạnh và hội, sử dụng có hiệu qu các nguồn lực, nâng cao kh nĕng cạnh tranh, tĕng giá trị công ty Với những ý nghĩa đó, tác gi luận vĕn chọn đề tài:”Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009- 2013)” Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận vĕn là nghiên cứu những lý luận về hoạch định chiến l ợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến l ợc cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, giúp Công ty tiếp cận tốt nội dung qu n trị chiến l ợc vào hoạt động kinh doanh đem lại hiệu qu tích cực Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu Đối t ợng của luận vĕn: Nghiên cứu tình hình hoạt động của Công ty và thực trạng công tác hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam Phạm vi nghiên cứu: Luận vĕn tập trung nghiên cứu nội dung quá trình hoạch định chiến l ợc cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam từ nĕm 2009 đến nĕm 2013 Ph ng pháp nghiên cứu Tác gi sử dụng nh sau: - Ph ơng pháp chung: Sử dụng ph ơng pháp luận của chủ nghĩa vật biện chứng và chủ nghĩa vật lịch sử - Ph ơng pháp cụ thể: Dùng ph ơng pháp phân tích dữ liệu thống kê và so sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa Ph ơng pháp tham kh o ý kiến chuyên gia Những đóng góp của luận vĕn - Hệ thống hóa b n lý luận về quy trình hoạch định chiến l ợc công ty - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam - Vận dụng quy trình hoạch định chiến l ợc vào áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam giai đoạn 2009-2013 Đ a các nhu cầu nguồn lực, đề xuất các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện tốt ph ơng án chiến l ợc đ ợc xây dựng Kết cấu của luận vĕn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận vĕn bao gồm ba ch ơng: Ch ơng I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp Ch ơng II: Tình hình s n xuất và hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam (2009-2013) CH C NG SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.1 M T S V N ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp Có nhiều quan niệm khác để khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp nền kinh tế thị tr ờng M.Porter cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh Alain Threatart cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi Theo C Martinet thì: Chiến l ợc doanh nghiệp là nhằm phát họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp Nhóm D.Smith, R Arnold và G Bizrell cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp đ ợc định nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc h ớng tổ chức đến mục tiêu mong muốn Quan niệm của Alfred Chandler cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp bao hàm việc xác định các mục tiêu b n dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuổi các hành động cũng nh sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Từ nhiều quan niệm về chiến l ợc doanh nghiệp lại ta có thể hiểu rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là một ch ơng trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, b n của một doanh nghiệp, lựa chọn các đ ờng lối hoạt động và các chính sách điều hành việc tạo lập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để thành hợp lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể, đ m b o sự tồn tại lâu dài, phát triển doanh nghiệp Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng cần ph i xây dựng một chiến l ợc cho mình với những vấn đề : Xác định mục tiêu một thời kỳ t ơng lai, phân tích rõ môi tr ờng nh h ởng đến hoạt động doanh nghiệp, xác định ph ơng án hành động với những nhu cầu nguồn lực gắn với các chính sách b o đ m thực thi 1.1.2 S cần thiết và vai trò của chiến l ợc doanh nghiệp 1.1.2.1 Sự cần thiết chiến lược doanh nghiệp Ph i tồn tại và phát triển lâu dài, đó là điều mà bất cứ một chủ doanh nghiệp nào hay một nhà qu n trị nào cũng mong muốn Qu n trị chiến l ợc là một công cụ hữu hiệu nhằm đạt yêu cầu đó Thực tế có nhiều doanh nghiệp đạt đ ợc những kết qu rất tốt ở hiện tại và có nhiều điều kiện h ớng tới một thời kỳ dài t ơng lai, và cũng có những doanh nghiệp hoạt động đ ợc một thời gian ngắn rồi suy thoái hoặc phá s n Chiến l ợc doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đ ợc một sở niềm tin để tồn tại và phát triển môi tr ờng biến động 1.1.2.2 Vai trò chiến lược doanh nghiệp - Qu n trị chiến l ợc giúp doanh nghiệp h ớng tới mục đích đã định ra, thấy đ ợc ph ơng h ớng để thực hiện hoạt động Nó buộc cho nhà qu n trị ph i xem xét để đúng h ớng đạt tới một vị trí nhất định.Việc nhận thức kết qu mong ḿn và mục đích t ơng lai giúp nhà qu n trị cấp cao cũng nh nhân viên qu n trị các cấp nắm vững đ ợc các việc cần làm để đạt đ ợc mục đích, nhằm có kết qu tốt và đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức - Điều kiện môi tr ờng mà doanh nghiệp gặp ph i biến đổi Những biến đổi dẫn đến hội và nguy Qu n trị chiến l ợc gíup nhà qu n trị chiến l ợc nhằm vào các hội và nguy t ơng lai Quá trình qu n trị chiến l ợc buộc nhà qu n trị ph i phân tích và dự báo các điều kiện môi tr ờng t ơng lai gần cũng nh t ơng lai xa - Dựa vào quá trình chiến l ợc, doanh nghiệp sẽ đề các quyết định gắn với điều kiện môi tr ờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp môi tr ờng ngày gia tĕng, doanh nghiệp ph i cố gắng chiếm đ ợc vị thế chủ động hoặc làm thay đổi các điều kiện môi tr ờng t ơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp môi tr ờng đó bằng cách tránh những nguy đã thấy tr ớc và chuẩn bị tốt để tranh thủ đựơc hội tiềm tàng - Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng qu n trị chiến l ợc thì đạt đ ợc kết qu tốt nhiều so với các công ty không vận dụng qu n trị chiến luợc, nh vậy vận dụng công cụ qu n trị chiến l ợc là điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp 1.1.3 Các cấp chiến l ợc doanh nghiệp 1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: Là chiến l ợc tổng quát, xác định đ ợc những mục tiêu dài hạn và những ph ơng thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó từng thời kỳ chiến l ợc Trong thời kỳ chiến l ợc doanh nghiệp có thể lựa chọn sự phát triển tĕng tr ởng, sự trì ổn định hay sự c i tổ cần thiết của tổ chức 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là chiến l ợc xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó lĩnh vực kinh doanh nhất định Các đơn vị kinh doanh chiến l ợc sẽ lựa chọn và thực hiện các loại chiến l ợc đó là chiến l ợc dẫn đạo về chi phí, tạo sự khác biệt hay tập trung vào khe hở của thị tr ờng 1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là chiến l ợc tập trung hỗ trợ cho chiến l ợc kinh cấp đơn vị kinh doanh, gồm: chiến l ợc marketing, chiến l ợc s n xuất, chiến l ợc qu n trị vật liệu, chiến l ợc nghiên cứu và phát triển, chiến l ợc tài chính, chiến l ợc nguồn nhân lực 1.1.4 Các loại chiến l ợc cấp công ty 1.1.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Là một chiến l ợc mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất của mình, tìm cách đạt mục tiêu tĕng tr ởng thông qua tĕng mức độ hoạt động ngành kinh doanh Chiến l ợc này đặt trọng tâm vào việc c i tiến các s n phẩm thị tr ờng hiện có bằng cách tĕng c ờng chuyên môn hóa, phát triển thị phần làm gia tĕng doanh số và lợi nhuận Chiến l ợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ công ty vẫn hoạt động lĩnh vực hiện tại nh ng bằng những kết hợp giữa các s n phẩm và thị tr ờng khác nhau, tìm cách để đạt đ ợc mục tiêu phát triển bằng sự tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình Mọi ng ời tổ chức đ ợc tập trung vào ngành kinh doanh then chốt, khai thác những nguồn lực, những nĕng lực và kh nĕng cĕn b n để thành công thị tr ờng này Chiến l ợc này tốt nhất cho những ngành tĕng tr ởng nhanh, đồng thời tránh đ ợc sự dàn tr i quá mỏng sức lực của mình các thị tr ờng đa dạng hóa Giúp công ty gắn chặt vào công việc của mình Nghĩa là công ty h ớng vào hoạt động mà nó hiểu biết tốt nhất, không gặp ph i những sai lầm đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và nĕng lực của nó ít có giá trị Việc tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi các thay đổi ngành hay môi tr ờng bên ngoài khác Có thể bỏ mất hội tạo giá trị hay lợi nhuận cao nếu đ a các nguồn lực và nĕng lực của công ty sang các hoạt động khác Trong một số tr ờng hợp hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi 1.1.4.2 Chiến lược hội nhập dọc: Là loại chiến l ợc mà công ty sẽ s n xuất đầu vào cho chính mình(hội nhập về phía sau hay ng ợc chiều) hoặc phát tán các đầu của mình (hội nhập về phía tr ớc hay xuôi chiều) Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng + Chiến l ợc hội nhập ng ợc chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu vào hay các nguồn lực cho chính mình, trở thành những ng ời cung cấp kiểm soát thị tr ờng cung ứng nguyên vật liệu ngành + Chiến l ợc hội nhập xuôi chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu của mình, trở thành những trung gian phân phối và tiêu thụ s n phẩm của doanh nghiệp Lợi ích của hội nhập dọc là: kiểm soát đ ợc chi phí, sử dụng các s n phẩm đầu vào có hiệu qu hơn, b o hộ độc quyền công nghệ, b o vệ chất l ợng s n phẩm, tạo những rào c n để ngĕn chặn đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên hội nhập dọc cũng có những bất lợi nh : chi phí có thể cao hơn, công nghệ thay đổi nhanh chóng sẽ dẫn đến những tổn thất, nhu cầu đầu không chắn sẽ có nhiều nguy 1.1.4.3 Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến l ợc mà công ty lựa chọn bằng cách mở rộng sự hoạt động của mình vào những lĩnh vực kinh doanh khác Có hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan + Chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự t ơng đồng một hay nhiều bộ phận chuỗi giá trị của hoạt động, thông th ờng mối liên quan này dựa sự t ơng đồng về chế tạo, marketing hay công nghệ + Chiến l ợc đa dạng hóa không liên quan: Là việc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng h ớng tới mục tiêu tĕng giá trị hoặc làm tĕng sức mạnh thị tr ờng t ơng đối so với đối thủ, và cũng là để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh nhằm gi m bớt rủi ro Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng đ ợc lựa chọn bởi những công ty có kh nĕng d về nguồn lực tài chính so với nhu cầu cần thiết về nguồn lực tài chính để trì hoạt động chính hiện tại Tuy nhiên chiến l ợc đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến sự phát sinh chi phí qu n lý lớn giá trị mà nó tạo ra, nếu không tính đến một giới hạn kh nĕng sinh lợi thì chiến l ợc đa dạng hóa sẽ làm gi m hiệu suất Những nghiên cứu sâu cho thấy rằng chiến l ợc đa dạng hóa không ph i là cách thức rất hiệu qu để bù trừ rủi ro, và đa dạng hóa làm tĕng giá trị nh ng có thể không tạo sự tĕng tr ởng cho công ty 1.1.4.4 Chiến lược ổn định Là chiến l ợc đ ợc áp dụng một công ty muốn giữ nguyên vị trí hiện tại mà các nguồn lực, các tiềm lực và các nĕng lực đặc biệt của công ty đã đ ợc mở rộng đến giới hạn của mình và việc mở rộng nữa các hoạt động có thế làm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp lâm nguy Chiến l ợc ổn định là chiến l ợc mà đó tổ chức trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình 1.1.4.5 Chiến lược đổi Là chiến l ợc mà công ty cần thay đởi hiện tại, cơng ty tình trạng không đạt đ ợc mục tiêu chiến l ợc, hoạt động gi m sút, tổ chức lộn xộn và sẽ không thành công thậm chí bị đào th i nếu khơng có sự c i tở cần thiết Có hai dạng chiến l ợc đổi mới là sự gi m chi và sự đổi mới toàn bộ + Chiến l ợc đổi mới gi m chi: Là một chiến l ợc ngắn hạn thông th ờng đ ợc hình thành nhằm gi i quyết những yếu tổ chức dẫn đến sự gi m sút + Chiến l ợc đổi mới toàn bộ: Là một chiến l ợc đổi mới tổ chức, đ ợc thiết kế cho các tình huống đó các vấn đề hoạt động của tở chức nghiêm trọng 1.2 KHÁI NIỆM, VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm, vị trí hoạch định chiến l ợc 1.2.1.1 Khái niệm Hoạch định chiến l ợc là một quy trình xác định các định h ớng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, c i thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Hoạch định chiến l ợc là một quá trình xây dựng chiến l ợc có hệ thống nhằm xác định h ớng để đ m b o hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty sở phân tích, xây dựng và lựa chọn ph ơng án chiến l ợc 1.2.1.2 Vị trí Hoạch định chiến l ợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình qu n trị chiến l ợc, nó có ý nghĩa quyết định đến mức độ thành công của chiến l ợc doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp nhất thiết ph i xây dựng một chiến l ợc đúng đắn, hợp lý Nếu không đáp ứng đ ợc sự chính xác thì rất dễ dẫn đến thất bại cho những giai đoạn tiếp theo của quá trình qu n trị chiến l ợc 1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chiến l ợc có thể đ ợc hiểu nh là kết qu của một quá trình hoạch định hợp lý đ ợc dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi qu n trị cấp cao công ty Cho đến nay, các nhà khoa học qu n trị, khoa học chiến l ợc đã đề nghị nhiều mô hình hoạch định chiến l ợc Trong mô hình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình qu n trị chiến l ợc Chung qui một quy trình hoạch định chiến l ợc có thể chia thành b ớc chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi tr ờng bên ngoài để nhận dạng các hội và đe dọa, (3) Phân tích môi tr ờng bên để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến l ợc sở tìm kiếm các nguồn lực và nĕng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa gi i các nguy cơ, tận dụng các hội từ môi tr ờng bên ngoài, (5) Thực thi chiến l ợc Xác định sứ mạng và mục tiêu chủ ́u Phân tích mơi tr ng bên ngoài (xác định các c h i và đe dọa) Phân tích môi tr ng bên ( xác định các m mạnh, m yếu và nĕng l c cốt lõi) Xây d ng và l a chọn chiến l ợc Thiết kế cấu trúc t chức và hệ thớng ki m soát Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp 1.3 N I DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.3.1 Xác định vi n c nh, sứ mệnh và mục tiêu chiến l ợc 1.3.1.1 Xác định viễn cảnh Các Công ty có tầm nhìn xa tìm cách nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức mình bằng một b n tuyên bố viễn c nh Công ty nào thật sự tạo đ ợc viễn 10 c nh có ý nghĩa đối với mọi ng ời và đ ợc họ chia sẻ thì chắn sẽ thành công - Ý nghĩa của viễn c nh: Viễn c nh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.Viễn c nh mô t khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới Viễn c nh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự t ởng t ợng của ng ời tổ chức và động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt đ ợc các mục đích, sự nghiệp và ý t ởng cao Viễn c nh cần có một sự cuốn hút đầy xúc c m, khuyến khích mọi thành viên dốc tâm toàn lực của mình để đạt đ ợc lý t ởng Mỗi viễn c nh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo - B n tuyên bố viễn c nh: Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn c nh có thể bao gồm hai bộ phận b n, đó là: T t ởng cốt lõi và Hình dung về t ơng lai T t ởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, bao gồm hai phần phân biệt: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý h ớng dẫn; giá trị cốt lõi có thể là một sự t ởng t ợng lành mạnh bắt nguồn từ niềm tin bên của ng ời sáng lập hay là một nguyên lý có tính tín ng ỡng Một tổ chức cần ph i có giá trị cốt lõi chứ không ph i là có giá trị cốt lõi là gì Còn mục đích cốt lõi là lý b n nhất để tổ chức tờn tại, tạo mợt đóng góp cho xã hội, những ý t ởng cống hiến tốt đẹp Cần ph i hiểu rằng t t ởng cốt lõi cần ph i khám phá nó từ bên trong, chứ không ph i chúng ta sáng tạo hay thiết lập nó Và t t ởng cốt lõi cũng không ph i dùng để tạo sự khác biệt giữa các công ty mà dùng để dẫn dắt và truyền c m hứng T t ởng cốt lõi diễn đạt điều bạn đ ợc b o vệ và tại tổ chức tồn tại Nó là một phần của vĕn hóa công ty Hình dung về t ơng lai bao gồm hai phần: Mục tiêu thách thức và mô t sống động Mục tiêu thách thức nói đầy đủ, đó là mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo Tất c các công ty đều có mục tiêu, nh ng mục tiêu này không ph i đơn thuần mà là 88 + Nội dung của chiến l ợc là: Tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách tham gia dự thầu những công trình, dự án ở các tỉnh thành lân cận nh Đà Nẵng, Qu ng Ngãi, Bình Định và các tỉnh thành khác ở khu vực miền trung và tây nguyên + u và nh ợc điểm của chiến l ợc này: u điểm: Tiếp cận với thị tr ờng mới, khách hàng mới Khếch tr ơng đ ợc th ơng hiệu của Công ty Tận dụng hết kh nĕng và mở rộng quy mô t ơng lai Nh ợc điểm: Thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, chứa đựng nhiều rủi ro * Ph Cung cấp nguyên vật liệu ng án II: Theo đu i chiến l ợc phát tri n h i nhập dọc: Gia công phối hợp nguyên vật liệu Thi công s n xuất Nghiệm thu bàn giao cơng trình Hình 3.3: Chu i các giai đoạn s n xuất kinh doanh xây lắp - H i nhập phía sau ng ợc chiều: Theo sơ đồ thì việc hội nhập ng ợc chiều nghĩa là tự cung ứng một phần nguyên vật liệu xây dựng Hiện tại công ty có thể cung cấp vật liệu phục vụ cho việc thi công công trình của mình nh ng không nhiều, mặt khác việc ch a khai thác hết công suất của máy móc thiết bị cũng chính là lý để việc khai thác s n xuất vật liệu không hiệu qu hoặc không đủ cung cấp cho thi công Dẫn đến giá thành các công trình thi công của công ty vẫn cao, điều này nh h ởng nhiều kh nĕng cạnh tranh của công ty Chiến l ợc này nói rằng công ty khôi phục và phát triển việc tự cung cấp các loại nguyên vật liệu chủ yếu là đất đá và cát sỏi các loại Việc này chủ động đ ợc một số đầu vào mà lâu phụ thuộc vào các nhà khai thác và cung cấp bên ngoài Công ty sở hữu một hệ thống thiết bị máy móc thiết bị chức nĕng chuyên ngành mà không ph i doanh nghiệp nào cũng có đ ợc, vậy thời gian tới công ty nên tập trung sử dụng tối đa công suất của thiết bị máy móc hiện có nhằm nâng cao nĕng suất s n xuất vật liệu để phục vụ đủ nhu cầu cho các công trình Để làm đ ợc điều đó công ty cho các công nhân, cán bộ học các lớp bồi d ỡng kỹ thuật để hiểu rõ và nắm bắt công nghệ của các máy móc thiết bị từ đó mới sử dụng có hiệu qu 89 - H i nhập phía tr c xuôi chiều: Nghĩa thực hiện khâu phân phối s n phẩm đến tay ng ời tiêu dùng S n phẩm xây lắp đ ợc thực hiện qua việc nghiệm thu bàn giao công trình Thực tế s n phẩm công trình xây dựng b n, một đã đ ợc trúng thầu, nghĩa là công ty vừa là ng ời s n xuất vừa là ng ời thực hiện phân phối s n phẩm Cho nên việc hội nhập phía tr ớc không đặt Trong ph ơng án chiến l ợc này thực chất của công ty là chiến l ợc hội nhập dọc ng ợc chiều phía sau * u điểm và nh ợc điểm của chiến l ợc này: + u điểm: Cung cấp đủ vật liệu cho thi công công trình từ đó hạ giá thành s n phẩm, tĕng kh nĕng cạnh tranh Không bị lệ thuộc vào các đơn vị khai thác và cung cấp bên ngoài + Nh ợc điểm: Tốn chi phí cho việc đào tạo công nhân, tổ chức thêm bộ máy qu n lý s n xuất yếu tố đầu vào, phân tán việc qu n lý * Ph ng án III : Chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan Với mục tiêu hạn chế những rủi ro t ơng lai thị phần bị thu hẹp, thị tr ờng biến động, sự cạnh tranh gay gắt xuất hiện nhiều đối thủ mạnh về tiềm lực tài chính và công nghệ Nếu chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ là xây lắp s n phẩm giao thông có thể dẫn đến những rủi ro không đoán tr ớc đ ợc Công ty cần đ a chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan Cùng với hoạt động s n xuất xây lắp giao thông là hoạt động chính của Công ty Công ty đa dạng hoạt động xây lắp có liên quan, bao gồm: Xây lắp dân dụng và công nghiệp, xây lắp công trình thủy lợi, xây lắp công trình t i điện ở thị tr ờng hoạt động, Công ty cần chiến l ợc phát triển s n phẩm xây lắp chung nĕng lực đã có Tĕng c ờng tìm kiếm các dự án quy hoạch khu dân c , khai thác quỹ đất, san lấp mặt bằng, kinh doanh bất động s n Hoạt động dịch vụ qu n lý đ ờng bộ, tu sửa chữa cầu đ ờng địa bàn tỉnh Qu ng Nam + u và nh ợc điểm của chiến l ợc này: u đểm: sử dụng công nghệ gần gũi với công nghệ xây lắp giao thông Lợi nhuận kỳ vọng lớn 90 Nh ợc điểm: Phân tán sự qu n lý, một số hoạt động còn thiếu kinh nghiệm, cạnh tranh với nhiều đối thủ 3.3.3 L a chọn ph ng án chiến l ợc tốt nhất Để lựa chọn chiến l ợc kinh doanh của công ty một cách có cĕn cứ khoa học và kh thi ta cần sử dụng ma trận QSPM(Quantitative Strategy Planning Matrix) làm cĕn cứ để đánh giá sự hấp dẫn của ph ơng án chiến l ợc dựa các yếu tố môi tr ờng bên và môi tr ờng bên ngoài Từ các nội dung ph ơng pháp phân tích môi tr ờng và phân tích nĕng lực cốt lõi tổng hợp lại thành các ph ơng án chiến l ợc nói Tiến hành thành lập ma trận QSPM đánh giá lựa chọn chiến l ợc tối u dựa tổng số điểm quy đổi của ph ơng án Các yếu tố dùng để so sánh giữa các ph ơng án là các yếu tố quan trọng chủ yếu từ nội dung phân tích môi tr ờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp kết hợp với phân tích ma trận phát triển và khai thác các nĕng lực cốt lõi B ng 3.6: Ma trận QSPM Hệ số Các yếu tố so sánh PA I PA II PA III Đi m Đi m Đi m Đi m Đi m Đi m quan hấp quy hấp quy hấp quy trọng dẫn đ i dẫn đ i dẫn đ i Khai thác nĕng lực cốt lõi 0,2 0,6 0,6 0,6 2.Khai thác đ ợc hội 0,1 0,2 0,2 0,3 Hạn chế đ ợc nguy 0,1 0,2 0,2 0,3 4.Tận dụng lợi thế cạnh tranh 0,1 0,3 0,1 0,2 5.Tĕng giá trị công ty 0,2 0,4 0,6 0,6 Tính kinh tế về phạm vi 0,2 0,2 0,4 0,6 7.Phù hợp kh nĕng tài chính 0,1 0,3 0,2 0,1 Tổng cộng 1,0 2,2 2,3 2,7 * Chú thích: + Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: Từ 1,0: Rất quan trọng đến 0,0: Không quan trọng 91 + Mức độ hấp dẫn đối với công ty: = tốt, = trung bình, = ít Với các ph ơng án chiến l ợc, ta có thể xếp thứ tự theo số điểm: P/a III(2,7); P/a II(2,3); P/a I(2,2) Tức là Ph ng án chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan có số m l n nhất là ph ơng án đ ợc lựa chọn, còn hai ph ơng án không chọn là ph ơng án chiến l ợc phát triển hội nhập dọc phía sau và ph ơng án chiến l ợc kinh doanh đơn lẻ * Nội dung ph ơng án chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan đ ợc tổng quát nh sau: - Tĕng c ờng hoạt động s n xuất xây lắp giao thông làm chủ đạo phạm vi thị tr ờng chính là tỉnh Qu ng Nam, tiếp cận mở rộng các tỉnh lân cận tìm kiếm những dự án hay gói thầu phù hợp với quy mô công ty - Phát triển các s n phẩm xây lắp khác: Xây lắp thủy lợi, Xây lắp cấp thoát n ớc, xây lắp công nghiệp, xây lắp công trình t i điện ở thị tr ờng tỉnh Qu ng Nam - Hoạt động làm dịch vụ qu n lý đ ờng bộ, tu sửa chữa cầu đ ờng tỉnh Qu ng Nam - Tìm kiếm các dự án quy hoạch khu dân c , san lấp mặt bằng, khai thác quỹ đất 3.3.4 D kiến nhu cầu ngu n l c c b n đ th c thi chiến l ợc: Để thực thi chiến l ợc đã chọn cần ph i đáp ứng nhu cầu các nguồn lực b n sau: - Nguồn nhân lực: Tổng số lao động cần đáp ứng là 500 ng ời.Trong đó cần một lực l ợng nhân viên qu n trị các cấp đủ để bổ sung và thay thế cho yêu cầu tĕng tr ởng là 50 ng ời, đó: + nhân viên ban giám đốc + nhân viên cho phòng tổ chức hành + 10 nhân viên cho phòng tài vụ + 12 nhân viên cho phòng kế hoạch- kỹ thuật + nhân viên cho phòng kinh doanh- marketing + 12 nhân viên cho đội thi công s n xuất trực tiếp 92 + nhân viên cho một chi nhánh đại diện công ty Tổng số công nhân tực tiếp s n xuất là 450 ng ời, công nhân kỹ thuật 200 ng ời; công nhân phổ thông 250 ng ời - Nguồn lực máy móc thiết bị: Cần đồng bộ cho yêu cầu thi công cầu đ ờng và xây lắp khác Chú trọng đến nĕng suất và đ m b o chất l ợng s n phẩm Tổng giá trị máy móc thiết bị tối thiểu ph i là 15 tỷ đồng - Nguồn vốn tài chính trung bình hàng nĕm cần đáp ứng cho chiến l ợc là 90 tỷ đồng, đó nợ ngắn hạn chiếm kho ng 80% 3.4 THIẾT LẬP MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ XÂY D NG CÁC CHÍNH SÁCH TH C THI CHIẾN L ỢC CÔNG TY 3.4.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Để đạt đ ợc mục tiêu chiến l ợc hoạt động s n xuất kinh doanh của Công ty đến nĕm 2013, tr ớc hết cần đề và phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch b n ở từng nĕm Các chỉ tiêu b n nĕm 2009 và 2010 nh b ng 3.7 B ng 3.7: Các chỉ tiêu kế hoạch c b n nĕm Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu c b n 1.Giá trị s n xuất Công ty 2009 2010 88.500 100.000 30% 31% Tổng doanh thu 80.500 92.500 4.Giá vốn hàng bán 73.454 85.300 Chi phí qu n lý DN và bán hàng 3.500 3.600 Lợi nhuận tr ớc thuế 3.546 3.600 Lợi nhuận sau thuế 2.660 2.700 Vốn chủ sở hữu 13.000 13.000 Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ 20,5% 20,8% 2.000 2.000 2.Thị phần 10.Giá trị đầu t thêm từng nĕm 3.4.2 xây d ng các chính sách th c thi chiến l ợc 3.4.2.1 Chính sách tổ chức nguồn nhân lực Nhân lực là một yếu tố quan trọng nhất hoạch định chiến l ợc, bởi vì 93 muốn nội dung hoạch định chiến l ợc đ ợc thực hiện thành công cần ph i có ng ời triển khai, theo dõi và kiểm tra quá trình thực hiện chiến l ợc Với chiến l ợc đ ợc lựa chọn nh trên, cần ph i tĕng c ờng c về chất và l ợng nguồn nhân lực thời gian tới Với kh nĕng nguồn nhân lực hiện tại: Tổng số lao động toàn Công ty hiện là 386 ng ời thuộc lực l ợng th ờng xuyên, cấu theo trình độ nh sau: + Trình độ đại học : 30 ng ời chiếm 7,8% + Trình độ trung cấp: ng ời chiếm 2,1% + Công nhân kỹ thuật : 150 ng ời chiếm 38,8% + Công nhân phổ thông : 198 ng ời chiếm 51,3% Ngoài hàng nĕm có thể huy động hợp đồng ngắn hạn công nhân phổ thông từ 400- 600 ng ời tùy theo nhu cầu sử dụng Với tỷ lệ lao động gián tiếp hiện 10% là hợp lý, nhiên xét theo yêu cầu chuyên môn cần ph i tuyển bổ sung nhân viên qu n trị kinh doanh, marketing Tĕng tỷ lệ số l ợng công nhân kỹ thuật lên thêm 40%, tĕng số l ợng công nhân phổ thông thêm kho ng 30% Với những chính sách và biện pháp nh sau: - Tr ớc hết Công ty cần ph i chú trọng tĕng c ờng công tác đào tạo cán bộ nhân viên về kiến thức xây dựng chiến l ợc kinh doanh, nhất là cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ nhân viên phòng kế hoạch vật t , đồng thời tuyển dụng bổ sung về chuyên môn qu n trị kinh doanh - Kiểm tra lại nĕng lực đ m nhiệm công việc cho từng ng ời nhằm xếp cho phù hợp Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ và tuyển chọn đầu vào theo nhu cầu của c ơng vị công tác sẽ đ m nhận và bồi d ỡng th ờng xuyên cho số l ợng nhân viên hiện có - Lựa chọn đề bạt cán bộ lãnh đạo các chức danh Công ty, cán bộ lãnh đạo điều hành trực tiếp thi công các công trình ph i sở xem xét về nĕng lực, sức khỏe, trách nhiệm và kết qu s n xuất kinh doanh, hiệu qu công tác b n 94 thân đ m nhận - Đối với cán bộ kỷ thuật, nghiệp vụ cần rà soát kiểm tra trình độ nĕng lực, đạo đức để áp dụng chế độ động viên đãi ngộ bằng vật chất Xây dựng quy chế tuyển chọn mới những ng ời có nĕng lực, đã qua đào tạo với chế độ đãi ngộ thích đáng, đ m b o đ ợc đời sống nhằm phục vụ lâu dài tại Công ty - Ph i tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh thần làm việc một cách hĕng say, hứng thú, phù hợp với kh nĕng và trình độ chuyên môn đồng thời nhận đ ợc mức l ơng tho đáng - Cần ph i dành chi phí thỏa đáng cho cơng tác bời d ỡng tay nghề và chuyên môn qu n lý - Hoàn thiện ổn định cấu tổ chức để phù hợp với điều kiện kinh doanh biến động Tuyển dụng nhân viên phù hợp với chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan - Xây dựng môi tr ờng vĕn hoá lành mạnh, mọi ng ời đoàn kết thống nhất - Xây dựng ph ơng án tr l ơng theo s n phẩm đối với công nhân lao động, l ơng của đội ngũ vĕn phòng của các phòng ban đ ợc phân theo doanh thu, còn l ơng của công nhân trực tiếp s n xuất thì phân theo s n phẩm mà họ s n xuất đ ợc, có chính sách khuyến khích về tiền l ơng đối với chuyên viên có tay nghề, thợ giỏi để khuyến khích họ gắn bó với công ty - Việc nhân viên tự học hỏi, đúc kết kinh nghiệm qua quá trình công tác là điều không thể phủ nhận đ ợc Nh ng cũng ph i thừa nhận nếu không đ ợc đào tạo một cách có hệ thống thì nhân viên sẻ xử lý công việc không đ ợc nhanh và chính xác - Tuỳ theo nhiệm vụ, chức nĕng của bộ phận mà công ty cần bổ sung thêm nhiều sách báo liên quan đến nghiệp vụ để giúp nhân viên bổ sung thêm kiến thức cho mình và tìm những thông tin hữu ích để tiến hành các nghiệp vụ liên quan - Trong tr ờng hợp tuyển dụng nhân viên để đáp ứng khối l ợng công việc, công ty không những quan tâm nhiều đến chuyên môn c ngoại ngữ, vi tính mà còn chú tâm đến cách nghĩ cách nhìn nhận của ứng viên cũng nh mức độ trung thành của họ với công ty 95 - Để phát triển đ ợc đa dạng hóa, công ty ph i thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị tr ờng thuộc ban giám đốc Nhiệm vụ chính của bộ phận này truyền thông qu ng bá hình nh của Công ty, nghiên cứu thĕm dò thị tr ờng, dự báo giá c và tìm kiếm các dự án mời thầu Để làm đ ợc việc này, công việc chuẩn bị nguồn nhân lực là quan trọng nhất, ph i bố trí nhân viên mới và rút một số thành viên từ phòng kế hoạch vật t đã từng phụ trách công việc thị tr ờng tr ớc để đ a vào hoạt động có kinh nghiệm và đem lại hiệu qu cho nghiên cứu và phát triển thị tr ờng 3.4.2.2 Chính sách Marketing Để b o đ m chiến l ợc tĕng tr ởng tập trung, yêu cầu công tác marketing cần ph i tổ chức riêng biệt thành một bộ phận chuyên trách công việc mà lâu phòng kế hoạch kỹ thuật đ m nhận nh thĕm dò tìm kiếm các gói thầu, các dự án, tham m u cho ban giám đốc về các chính sách giá c , khếch tr ơng th ơng hiệu Kh nĕng hiện tại công tác marketing còn yếu và ít quan tâm Xây dựng chính sách chính sách marketing bao gồm những việc sau: - Đ a bộ phận nghiên cứu và phát triển thị tr ờng hoạt động vào đầu nĕm 2010 nhằm tạo sở cho việc thực hiện chiến l ợc tĕng tr ởng đa dạng hóa liên quan - Tĕng c ờng công tác truyền thông mạnh mẽ nữa, cập nhật nhiều thông tin về doanh nghiệp và th ờng xuyên trang Website, nhằm tạo một hình nh rõ ràng về Công ty - Xây dựng hệ thống tiếp thị từ cán bộ lãnh đạo Công ty đến nhân viên các cấp, khuyến khích mọi ng ời tìm kiếm thông tin về dự án đầu t , về thông tin đấu thầu công trình, để tham gia kịp thời, nắm bắt hội tĕng thị phần - Giúp lãnh đạo Công ty đàm phán với đối tác liên kết, hợp tác nhận thầu những công trình, dự án lớn v ợt ngoài kh nĕng tài chính của Công ty - Th ờng xuyên tạo mối liên hệ tốt với các quan đại diện cho chủ đầu t thuộc nhà n ớc cấp Tỉnh, cấp huyện để có thể nắm thông tin thời điểm đấu thầu và dự báo các dự án triển khai thời gian tới 3.4.2.3 Chính sách tổ chức sản xuất đổi công nghệ thi công Với yêu cầu của việc nâng cao chất l ợng s n phẩm xây dựng b n, tĕng 96 nĕng suất lao động, thực hiện thi công đ ợc những khối l ợng công trình lớn và phứt tạp Nh vậy cần ph i đầu t thay thế dần những máy móc và thiết bị hiện đã cũ công suất thấp cũng nh lạc hậu về công nghệ Số l ợng máy móc thiết bị của Công ty hiện khá lớn và t ơng đối đầy đủ chủng loại, công suất của các loại máy này ổ mức phù hợp, đáp ứng thi công các công trình địa bàn Miền Trung, Tây Nguyên Hầu hết các loại này đều có xuất xứ từ các n ớc có nền công nghiệp tiên tiến nh Nhật, Mỹ, Nga Chất l ợng các loại máy hiện ở mức sử dụng tốt (trong kho ng 70-90%) Tình hình máy móc thiết bị của công ty hiện tại đáp ứng đ ợc cho việc thi công và tham gia đấu thầu Tuy nhiên, một số loại cần chú ý đổi mới nh : máy ủi, máy san có tuổi đời cao Các máy móc dùng cho thí nghiệm còn thiếu ch a đầy đủ, ôtô vận chuyển vật liệu cần bổ sung Các chính sách cần xây dựng nh sau: - Hoàn thiện cấu tổ chức các đội s n xuất, đào tạo bồi d ỡng và tuyển dụng các nhân viên qu n lý kinh tế và kỹ thuật có đủ kh nĕng đ m nhiệm công việc một cách độc lập, nhất là nhân viên kế toán thống kê đội, nhân viên tổ chức giám sát thi công Mỗi một đội s n xuất ph i chia thành các tổ s n xuất chuyên môn hóa sâu, bao gồm tổ sử dụng giới, tổ tay nghề thủ công và tổ lao động phổ thông - Chiến l ợc chính đ ợc lựa chọn thời gian tới hoạt động chủ yếu là lĩnh vực xây lắp nói chung, tổ chức thi công xây lắp là nĕng lực cốt lõi của Công ty để tạo s n phẩm xây dựng b n Tĕng tr ởng thị phần bằng chiến l ợc đa dạng hóa s n phẩm có liên quan xây lắp không những yêu cầu về mỹ quan của công trình mà còn b o đ m chất l ợng và tiến độ thi công Điều này có tác động trở lại làm tĕng thêm sự tin t ởng về uy tín của Công ty của các khách hàng, chủ đầu t Công nghệ thiết bị thi công yếu tố quan trọng quyết định kh nĕng thắng thầu xây lắp cơng trình, tạo nĕng śt lao động cao, chất l ợng công trình và lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác Trong những nĕm qua cơng ty có nhiều cớ gắng đầu t thiết bị công nghệ thi công, từng b ớc khẳng định th ơng hiệu và chiếm lĩnh thị tr ờng xây lắp công trình giao thông Ngày với việc phát triển khoa học công nghệ nhanh chóng, việc theo dõi đổi mới công nghệ thi công việc 97 làm hết sức quan trọng để khẳng định đơn vị dẫn đầu về lĩnh vực chuyên ngành tỉnh Qu ng Nam việc trang bị thiết bị hiện đại việc làm th ờng xuyên Trong những nĕm tới để nâng cao nĕng lực thi công, đáp ứng yêu cầu chiến l ợc công ty cần tập trung áp dụng biện pháp sau: + Sử dụng hết công suất máy móc thiết bị hiện có, tiếp tục phục hồi những thiết bị sử dụng lâu nĕm nhằm đ m b o tính tiết kiệm chi phí, hạ giá thành + Tìm kiếm thông tin về công nghệ mới, thiết bị chuyên dùng hiện đại để đầu t mua sắm bổ sung dần dần + Tĕng c ờng đầu t thiết bị thi công lĩnh vực chun ngành về xây lắp cơng trình với cơng nghệ thi công hiện đại, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh địa bàn hoạt động + Mục tiêu đầu t của công ty giai đoạn tới tiếp tục đầu t nâng cao nĕng lực t ơng xứng với yêu cầu nhiệm vụ chiến l ợc của đơn vị, đ m b o tốc độ phát triển ổn định, bền vững + H ớng đầu t thiết bị cho công nghệ thi công các công trình Thủy lợi, cơng trình khu cơng nghiệp, xây dựng thị và cấp thoát n ớc để thực hiện chiến l ợc đa dạng hóa s n phẩm xây lắp 3.4.2.4 Chính sách tài chính Công ty Yêu cầu của chiến l ợc về mặt tài chính là ph i b o đ m đủ vốn l u động nhằm đáp ứng nhu cầu toán cho ng ời cung cấp và chậm toán của chủ đầu t nên cần có nguồn vốn vay ngắn hạn Nhu cầu cần mua sắm máy móc thiết bị mới nên cần vốn đầu t dài hạn cho những dự án Kh nĕng hiện tại nguồn vốn chủ sở hữu chiếm kho ng 17% với quy mô kho ng 13 tỷ đồng Công ty cần có những chính sách về tài chính cho chiến l ợc nh sau: - Tr ớc hết cần xác định cấu nguồn vốn nhằm đạt đ ợc hiệu qu sử dụng vốn kinh doanh Dựa lý thuyết đòn bẩy tài chính doanh nghiệp có tỷ suất sinh lời của tài s n (ROA) mà lớn chi phí phí sử dụng vốn vay, hệ số nợ càng cao thì càng nâng cao tỷ suất lợi nhuận vốn chủ Tỷ lệ chi phí vốn vay ngắn hạn bình quân hàng nĕm nĕm vừa qua là 2,5%/ nĕm Tỷ suất sinh lời tài s n bình quân là 3,9% Với tỷ lệ nợ bình quân nĕm là 85%, Công ty vẫn có thể trì tỷ lệ vay vốn 98 này hoặc cao vẫn b o đ m tĕng lợi nhuận vốn chủ sở hữu, tức là đạt lợi ích cho cổ đông Nh vậy nguồn vốn chính cho s n xuất kinh doanh những nĕm tới vẫn là từ các nhà cung cấp tín dụng, ngân hàng Vì vậy cần giữ và tĕng c ờng mối quan hệ truyền thống với các ngân hàng cung cấp tín dụng - Cần xác định nĕng lực tài chính và chắn của các chủ đầu t công trình tham gia dự thầu hoặc hợp đồng nhận thầu Mục đích để có thể gi i ngân nhanh tạm ứng hợp đồng và toán kịp thời bàn giao công trình - Hoàn thành thủ tục đĕng ký giao dịch cổ phiếu của Công ty thị tr ờng chứng khoán Huy động phát hành thêm cổ phần, cổ phiếu công ty tĕng vốn điều lệ, từng b ớc đáp ứng yêu cầu về thế chấp tài s n, gi i quyết b n đủ vốn l u động để trì, ổn định kinh doanh Việc huy động vốn vay và tĕng vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ phiếu ph i tính toán chi tiết cấu hợp lý để đ m b o sử dụng vốn với chi phí thấp nhất nhằm không ngừng nâng cao hiệu qu kinh doanh - Hoàn thiện quy định, h ớng dẫn chung về quy trình nghiệm thu toán khối l ợng đã hoàn thành của công trình, hạng mục công trình, có điều chỉnh cho phù hợp đối với từng dự án; các bộ phận nghiệp vụ của công ty, ban điều hành dự án, các đơn vị trực tiếp thi công theo phân cấp ph i th ờng xuyên đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát, tập hợp chứng từ, tài liệu đủ, đúng quy định và kịp thời; quan tâm gi i quyết tốt mối quan hệ công tác với t vấn giám sát, t vấn thiết kế và đại diện của chủ đầu t tại hiện tr ờng; ph n nh kịp thời những v ớng mắc để lãnh đạo công ty có ý kiến gi i quyết kịp thời - Hoàn thiện các quy chế, chế tài qu n lý s n x́t kinh doanh nói chung chế đợ giao khoán s n xuất, giao khoán qu n thiết bị Phân giao công việc phù hợp giữa các bộ phận chức nĕng, bộ phận trực tiếp s n xuất Thực hiện vận hành tốt chế đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát s n xuất kinh doanh, gi m chi phí qu n lý - Tĕng c ờng qu n lý tài s n, thiết bị Phát huy hiệu qu , nĕng lực của thiết bị thi công Giữ gìn, b o trì tốt thiết bị nhằm đ m b o giá trị còn lại thực tế cao Khi thiết bị hết khấu hao sẽ là nguồn vốn khá lớn của công ty Cần gi i quyết việc thực hiện tốt quy chế qu n lý, giao khoán thiết bị thi công của công ty; tĕng c ờng hệ thống qu n lý, kiểm tra công tác b o trì, sử dụng thiết bị từ công ty xuống các đơn 99 vị thi công, thực hiện nghiêm ngặt công tác b o trì, sửa chữa thiết bị, đặc biệt là sửa chữa lớn 3.4.2.5 Chính sách nhằm nâng cao lực đấu thầu Để thực hiện đ ợc chiến l ợc đa dạng hóa xây lắp thời gian tới, ngoài các chính sách cho từng mặt nhân lực, s n xuất, công nghệ và marketing Công ty cần ph i chú trọng thích đáng tới việc nâng cao kh nĕng dự thầu xây lắp của mình, nhằm đ m b o các điều kiện cạnh tranh để thắng thầu, có nh vậy mới giành đ ợc thị phần đạt mục tiêu chiến l ợc đã đề Theo điều 38 của Luật đấu thầu, các điều kiện cần ph i đáp ứng đầy đủ để đ ợc trúng thầu, đó là: Hồ sơ dự thầu hợp lệ; đáp ứng yêu cầu về nĕng lực, kinh nghiệm; đề xuất về mặt kỹ thuật đ ợc đánh giá là đáp ứng yêu cầu hệ thống điểm hoặc theo tiêu chí đạt hay không đạt; có chi phí thấp nhất một mặt bằng; giá dự thầu không v ợt quá giá gói thầu đ ợc duyệt Nh vậy hồ sơ dự thầu của Công ty cần ph i thỏa mãn tối đa các điều kiện dự thầu Các điều kiện đó lại là có hai mặt, đó là mặt kỹ thuật và mặt giá dự thầu Đối với các doanh nghiệp lĩnh vực xây lắp, giá dự thầu là một vấn đề vô nhạy c m đối với c bên mời thầu lẫn nhà thầu Bởi vì giá dự thầu vừa là sở để bên mời thầu lựa chọn nhà thầu, vừa là một điều kiện b n giúp nhà thầu có thể thắng thầu Chính vì thế một mức giá dự thầu hợp lý, vừa đ m b o không v ợt quá giá trần chủ đầu t đ a ra, vừa ph i đ m b o thấp giá dự thầu của đối thủ cạnh tranh mà lại không bị thua lỗ, đó là điều mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt đ ợc Để có một mức giá dự thầu hợp lý ph i nâng cao trình độ và trách nhiệm của Phòng kế hoạch kỹ thuật, là đơn vị thực hiện chức nĕng chính xác định khối l ợng, xây dựng đơn giá và giá dự thầu cần ph i có công cụ tính toán, sử dụng phần mềm hiệu dụng nhất nhằm nâng cao tốc độ tính toán và chính xác Công ty ph i thực tế kh o sát thực địa nơi có dự án công trình mà mình sẽ tham gia đấu thầu Nhằm định hình một cách rõ ràng về các biện pháp tổ chức thi công phù hợp, xây dựng những gi i pháp kỹ thuật, xác định đ ợc các mức độ tiết kiệm các yếu tố giá thành công trình 100 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Ở Việt Nam hiện các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công đáng kể, từng b ớc khẳng định vai trò quan trọng nền kinh tế Mặc dù vậy, hàng nĕm vẫn có rất nhiều doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng khó khĕn hoặc khơng tờn tại nữa thị tr ờng Lý thì có nhiều, nh ng một đó là họ thiếu một t chiến l ợc, bắt đầu bằng việc thiếu kh nĕng hoạch định một chiến l ợc cho phép định h ớng thành công, gi m thiểu rủi ro Công ty CP Xây dựng Giao thông Qu ng Nam cũng cần một hành động nh vậy, nghĩa là cần một b n hoạch định chiến l ợc sát thực Luận vĕn này mong muốn góp một phần nhỏ đ a lý thuyết qu n trị chiến l ợc vào vận dụng nhằm hoạch định một chiến l ợc cho Công ty vài nĕm tới với mong muốn có một gợi ý làm thay đổi t kinh doanh của giới lãnh đạo Công ty hiện Đồng thời tĕng kh nĕng trì hoạt động kinh doanh có hiệu qu với chiến l ợc và các chính sách đã đề Công ty cần ph i động viên hết nĕng lực cốt lõi của mình hoạch đinh chiến l ợc, tức là ph i định rõ xây lắp công trình giao thông là sở tr ờng đồng thời ph i tận dụng kh nĕng xây lắp đã tr i nghiệm nhiều nĕm để thâm nhập mạnh mẽ vào các loại s n phẩm xây lắp công trình Thủy lợi, công trình dân dụng- công nghiệp, xây lắp cấp thoát n ớc là những loại ngành có công nghệ t ơng tự nhằm thực hiện chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan Nội dung của luận vĕn còn mang nhiều định tính Những hạn chế của luận vĕn cần tiếp tục nghiên cứu đó là: Nghiên cứu thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát nhằm thực thi chiến l ợc cho phù hợp Để hoạch định chiến l ợc thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng, cần ph i có thêm một số yếu tố chìa khoá đ m b o thành công.Tr ớc hết, đó là thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo việc t dài hạn và tính đến các suy nghĩ này từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt ph i dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến l ợc cũng nh giành mối quan tâm th ờng trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của Công 101 ty Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và ph ơng tiện cho việc thực hiện chiến l ợc, không chỉ dừng lại ở lời nói hay các gi i pháp chung chung, mà cần ph i đ a đ ợc một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình chính lãnh đạo Công ty lập Cuối là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ qu n lý, nhằm tạo sự thừa nhận và ủng hộ của tất c nhân viên các cấp Công tác hoạch định chiến l ợc lần đầu tiên để thuận lợi cần đ ợc thực hiện d ới sự giúp đỡ h ớng dẫn của các chuyên gia bên ngoài công ty, sau đó các nhân viên tham m u công ty mới có đủ kh nĕng để làm đ ợc quy trình hoạch định mà không cần đến sự giúp đỡ của bên ngoài nữa Để công ty có thể tồn tại và phát triển lâu dài ban lãnh đạo và các nhân viên qu n lý ph i luôn quan tâm đến việc thiết lập và thực thi chiến l ợc 102 TÀI LIỆU THAM KH O Phạm Lan Anh (2007), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật Nguyễn Thi Liên Diệp (1998), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu H i (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Lê Thế Giới, Ngô Xuân Lãn ( 2002), Quản trị marketing, NXB Giáo dục Rudolf Griinig, Richard Kiihn, dịch gi Phạm Ngoc Thúy, Võ Vĕn Huy, Lê Thành Long ( 2007), Hoạch định chiến lược theo trình, NXB Khoa học kỷ thuật Nguyễn Thị Nh Liêm ( 2000), Quản trị chiến lược kinh doanh, Giáo trình dùng cho ch ơng trình cao học qu n trị kinh doanh Công ty CP Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, Báo cáo tổng kết năm 2004, 2005, 2005, 2006, 2007, 2008 Công ty CP Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, Điều lệ Tổ chức hoạt động Công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2003 2008) Công ty CP Xây dựng giao thông Qu ng Nam (2008), Quy chế tài Cơng ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam 10 Micheal e Porter (1996), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê 11 Garry D.Smith, Dany R Arnold, Boby R.Bizzell (2003), Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Thống kê 12 Website: www.cpxdgtquangnam.com, Công ty CPXD Giao thông Qu ng Nam ... xuất và hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam (2009- 2013) 3... quy trình hoạch định chiến l ợc công ty - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam - Vận...2 Qu ng Nam Phạm vi nghiên cứu: Luận vĕn tập trung nghiên cứu nội dung quá trình hoạch định chiến l ợc cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam từ