1 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Là doanh nghiệp với tổng doanh thu hàng năm 2.000 tỷ đồng, hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh Dược phẩm, Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO) tiến bước vững đường chiếm lĩnh thị trường khẳng định vị trí đơn vị uy tín lĩnh vực Dược phẩm – Y tế nước Để làm điều đòi hỏi công ty cần phải xây dựng kế hoạch triển khai chiến lược khoa học hệ thống đo lường thành hoạt động phù hợp Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy hệ thống Thẻ điểm cân (Balance Scorecard) phát triển giới thiệu vào khoảng năm 1990 tác giả Robert S Kaplan David Norton giải pháp tốt, nhằm đưa thước đo hiệu suất để đánh giá quản lý chiến lược cách hữu hiệu, đồng thời giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thơng qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển Từ lý tác giả định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng” với hy vọng cung cấp cho Cơng ty tầm nhìn kỹ thuật đo lường, đánh giá thành hoạt động Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu sau: - Hệ thống hóa sở lý luận vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động tổ chức 2 - Tìm hiểu đặc điểm hoạt động phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng - Đề xuất giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài việc đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: -Phạm vi không gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành hoạt động triển khai vận dụng Thẻ điểm cân vào đánh giá thành Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Các nội dung xây dựng chiến lược, sứ mệnh tầm nhìn khơng đề cập đến mà tận dụng đến chiến lược có cơng ty - Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu giai đoạn năm 2015-2016 Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia để tìm hiểu đặc điểm hoạt động đánh giá hạn chế hệ thống đo lường đưa cách thức đo lường – Thẻ cân điểm Để triển khai, việc thu thập số liệu cho trình nghiên cứu bước quan trọng, thông tin thu thập lấy từ nguồn liệu sau: - Dữ liệu thứ cấp: liệu thứ cấp xác định thông qua phương pháp thống kê phân tích Trên sở nghiên cứu lý thuyết có trước nghiên cứu Robert S.Kaplan, David P.Norton, … số liệu thu thập từ Công ty báo cáo, tài liệu tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2015-2016; sách đào tạo, sách nhân nội - Dữ liệu sơ cấp: xác định thông qua kết hợp hai phương pháp quan sát vấn trực tiếp với lãnh đạo trưởng phòng chức để đưa tiêu chí đánh giá thành bối cảnh vận dụng Thẻ điểm cân Kết cấu đề tài nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động tổ chức Chương 2: Thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu  Đề tài nghiên cứu nƣớc Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng, mơ hình đo lường thành hoạt động toàn diện khai sinh giáo sư Kaplan Norton Kết nghiên cứu tóm lược đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1992 có tên “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” Các phần lý thuyết thẻ điểm cân từ lịch sử đời phát triển thẻ điểm cân đến phương pháp, kĩ thuật, quy trình vận dụng thẻ điểm cân trình bày cụ thể sách hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” 4  Đề tài nghiên cứu nƣớc Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng Công ty CP Dệt may Hòa Thọ” tác giả Nguyễn Quốc Việt tạo sơ đồ cung cấp cách nhìn tổng quát cấu trúc tổ chức tích hợp mục tiêu doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh Thẻ điểm cân Đồng thời, tác giả xác định tiêu kế hoạch cho mục tiêu phân tầng trách nhiệm cụ thể đến phòng ban cá nhân phận phần giúp nhà quản lý đưa định đắn nhằm cải thiện khắc phục điểm yếu phát huy điểm mạnh giúp nâng cao hiệu hoạt động Tổng Công ty Ngoài ra, luận văn thạc sỹ tác giả Đào Thị Đài Trang (2013), “Vận dụng thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) để đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược Danapha” số vấn đề cần cải thiện Công ty, từ tác giả xây dựng mục tiêu, thước đo cho phương diện từ chiến lược Công ty, đề hành động cần thực Tuy nhiên, tác giả chưa chưa xem xét đến trọng số thước đo phương diện chưa tiến hành phân tầng trách nhiệm cho phòng ban Cơng ty Hay kết nghiên cứu tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền (2014), “Vận dụng thẻ cân điểm (Balance Scorecard) đánh giá thành Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng”, tác giả xác định phương hướng vận dụng BSC, sở đề xuất Thẻ điểm cân với mục tiêu, thước đo, xây dựng tiêu kế hoạch chiến lược hành động tương ứng cho phương diện Tuy nhiên, nghiên cứu này, tác giả chưa xem xét đến việc xác định trọng số cho tiêu phương diện 5 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1.1 Giới thiệu Thẻ điểm cân Khái niệm Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) lần giới thiệu Robert S.Kaplan David Norton vào năm 1992 với mục đích thúc đẩy đo lường thành hoạt động kinh doanh Thẻ điểm cân gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển Trong phương diện bao gồm nhiều thước đo hiệu suất giúp doanh nghiệp đo lường, đánh giá, giám sát kết hoạt động khía cạnh cốt yếu tổ chức 1.1.2 Thẻ điểm cân khái niệm liên quan a Khái niệm Thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân (Balance Scorecard – BSC) hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề b Các khái niệm liên quan - Tầm nhìn Tầm nhìn đồ lộ trình cơng ty dự định để phát triển tăng cường hoạt động kinh doanh Nó vẽ tranh nơi mà công ty muốn đến cung cấp dẫn hợp lý cho việc đến đâu - Chiến lược Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược hoạt động có chọn lọc mà qua doanh nghiệp muốn tạo khác biệt bền vững thương trường cung cấp sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp - Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược công cụ kết nối chiến lược thẻ điểm cân bằng, kết nối văn chiến lược kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bày sơ đồ trang giấy điều phải làm phương diện để thực thi thành công chiến lược .- Mục tiêu Mục tiêu cụ thể hóa từ chiến lược tổ chức Các mục tiêu làm cho kết tạo từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa cho biết tổ chức có làm tốt cơng việc hay khơng - Thước đo Các thước đo diễn giải trực tiếp từ mục tiêu Bản đồ chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt mục tiêu tiến tới thực thi thành công chiến lược hay khơng Chúng đóng vai trò cơng cụ dẫn hướng cho hành động mong muốn, giúp nhân viên thấy đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức đưa cho ban quản lý cơng cụ để xác định tiến trình chung nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược 1.1.3 Sự cần thiết việc vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động a Hạn chế thước đo tài truyền thống b Sự gia tăng tài sản vơ hình 1.2 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở CÁC PHƢƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.2.1 Chỉ tiêu đánh giá thành phƣơng diện tài  Mục tiêu phương diện tài  Giai đoạn tăng trưởng: mục tiêu tài giai đoạn tỷ lệ tăng doanh thu tỷ lệ tăng doanh số thị trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn khu vực mong muốn  Giai đoạn trì: mục tiêu tài giai đoạn liên quan đến khả sinh lời, nhấn mạnh thước đo tài truyền thống như: tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận vốn sử dụng (ROCE), lợi tức hoạt động tỷ lệ % lãi gộp  Giai đoạn thu hoạch: mục tiêu giai đoạn dòng lưu chuyển tiền giảm nhu cầu vốn hoạt động  Các tiêu đánh giá phương diện tài - Thước đo doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng … - Thước đo chi phí: chi phí gián tiếp tổng doanh thu, giá vốn hàng bán tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí - Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài sản, Hiệu suất sử dụng TSCĐ, Hiệu suất sử dụng vốn lưu động, Số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu - Thước đo khả sinh lời hoạt động kinh doanh: tỷ suất lợi nhuận doanh thu, tỷ suất sinh lời tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá thành phƣơng diện khách hàng  Mục tiêu phương diện khách hàng Các mục tiêu phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng  Chỉ tiêu phương diện khách hàng - Thu hút khách hàng mới: đo tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút tỷ trọng doanh thu khách hàng mang lại - Thị phần: thước đo đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh -`Lòng trung thành khách hàng: đo lường tỷ lệ trì mối quan hệ với khách hàng cũ - Sự hài lòng khách hàng: thước đo phản hồi mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng qua việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp - Khả sinh lợi từ khách hàng: đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ khách hàng hay phân khúc thị trường sau trừ khoản chi tiêu liên quan 1.2.3 Chỉ tiêu đánh giá thành phƣơng diện Quy trình hoạt động nội  Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội - Quy trình đổi mới: cung cấp, dự báo thơng tin đáng tin cậy quy mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất - Quy trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng khách hàng đến lúc nhu cầu khách hàng thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí hoạt động - Quy trình dịch vụ sau bán hàng: rút ngắn thời gian giải vấn đề, giảm thiểu chi phí cho trình hậu 9  Chỉ tiêu phương diện quy trình hoạt động nội  Quy trình đổi mới: sử dụng số thước đo - Tỷ trọng doanh thu sản phẩm tổng doanh thu Thời gian dành cho nghiên cứu phát triển hệ sản phẩm Số lượng sản phẩm giới thiệu đến khách hàng Thời gian hoàn vốn (Break-even time: BET)  Quy trình hoạt động: sử dụng số thước đo - Chỉ số hiệu thời gian sản xuất (MCE) Tỷ lệ sản phẩm hỏng Số lượng sản phẩm bị trả lại Số tiền đền bù cho khách hàng SP không đạt chất lượng Tỷ lệ phần trăm khách hàng khơng hài lòng sản phẩm Số lần giao hàng cho khách hàng trễ  Quy trình dịch vụ sau bán hàng: sử dụng thước đo - Thời gian giải khiếu nại khách hàng - Chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm cho khách hàng 1.2.4 Chỉ tiêu đánh giá thành phƣơng diện học hỏi phát triển  Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển tái đầu tư vào việc nâng cao lực nhân viên, cải tiến lực hệ thống thông tin gắn kết nhân viên với mục tiêu chung tổ chức  Chỉ tiêu phương diện học hỏi phát triển  Năng lực nhân viên: - Sự hài lòng nhân viên Khả giữ chân nhân viên Năng suất làm việc nhân viên 10  Cơ sở hạ tầng công nghệ: - Tỷ lệ phần trăm quy trình sẵn có thơng tin phản hồi chất lượng thời gian thực, thời gian chu trình chi phí - Tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng, có khả truy cập thơng tin trực tuyến khách hàng  Điều kiện làm việc: - Tổng số ý kiến đề xuất nhân viên - Tỷ lệ phần trăm nhân viên hiểu biết thực thi chiến lược tổ chức 1.3 LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC 1.3.1 Mối quan hệ nhân phƣơng diện 1.3.2 Các nhân tố thúc đẩy hoạt động 1.3.3 Mối liên kết với kết tài 1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 11 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong chương tác giả tiến hành tìm hiểu, hệ thống khái quát Thẻ điểm cân cần thiết sử dụng BSC doanh nghiệp, đồng thời, trình bày 04 khía cạnh chủ yếu BSC là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi phát triển Trong khía cạnh, đề tài nêu mục tiêu, thước đo không đánh giá xác thành hoạt động cá nhân, phận tổ chức mà giúp hoạch định công việc cần phải thực việc triển khai chiến lược giấy thành “mệnh lệnh hành động” Cuối chương, luận văn trình bày mối quan hệ nhân – khía cạnh BSC Thông qua mối quan hệ nhân – này, BSC diễn giải truyền đạt chiến lược vào hành động cụ thể Trên sở xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân áp dụng cho Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, giải pháp hữu hiệu giúp Công ty củng cố vị trí thị trường Dược phẩm Chương luận văn tác giả xin trình bày thực trạng công tác đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng, từ nhằm làm rõ sở để hoàn thiện phương pháp đánh giá thành hoạt động cho Công ty 12 CHƢƠNG THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 2.1.2 Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc chiến lƣợc phát triển trung dài hạn Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng  Sứ mạng Cung ứng phân phối thuốc chữa bệnh, mỹ phẩm, trang thiết bị - vật tư y tế sản phẩm chăm sóc sức khỏe người có chất lượng tốt, an tồn giá hợp lý  Mục tiêu chiến lƣợc: Xây dựng Công ty trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp Dược – Mỹ phẩm  Chiến lƣợc phát triển trung – dài hạn - Đầu tư đào tạo nâng cấp yếu tố người sở vật chất đáp ứng cho mục tiêu phân phối chuyên nghiệp - Đầu tư sản xuất mặt hàng vật tiêu hao có lợi cạnh tranh phục vụ nhu cầu sở khám chữa bệnh - Đầu tư phát triển thêm sản phẩm tự doanh độc quyền (gia công, nhượng quyền, bao tiêu) - Đầu tư phát triển Chuỗi nhà thuốc bán lẻ BLU Pharmacy thị trường Đà Nẵng nước - Xây dựng chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP trực thuộc hệ thống - Xây dựng tiêu chuẩn GPP Trung tâm Đông dược 13 - Các mục tiêu môi trường, xã hội cộng đồng Công ty: đảm bảo thực tốt qui định bảo vệ môi trường việc tiến hành sản xuất kinh doanh, cam kết ln có trách nhiệm với xã hội cộng đồng hoạt động công ty 2.1.3 Chức hoạt động Công ty 2.1.4 Đặc điểm tổ chức quản lý 2.1.5 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 2.1.6 Phƣơng pháp khảo sát để nhận diện cách thức đo lƣờng đánh giá thành hoạt động Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng 2.1.7 Phƣơng diện tài a Mục tiêu phương diện tài b Thước đo phương diện tài Hiện tại, Cơng ty chưa thiết lập thước đo để đo lường đánh giá thành hoạt động khía cạnh tài Kết hoạt động hàng năm Công ty đánh giá chủ yếu qua việc phân tích tiêu Báo cáo kết hoạt động kinh doanh để đánh giá việc hồn thành kế hoạch đề Và mức lương bình quân CBCNV tiêu sau nhằm thể thành cơng hay thất bại tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty năm c Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động DAPHARCO phương diện tài - Công ty chưa thiết lập thước đo đo lường thành khía cạnh tài chính, chiến lược phát triển chưa xác định rõ ràng, dẫn đến mục tiêu tài mang tính chung chung 14 - Thước đo mức lương bình quân đầu người mục tiêu nâng cao đời sống CBCNV mức lương để đo lường tính chung cho tất phận bao gồm khoản phụ cấp, trợ cấp, thưởng; mức lương tăng tăng mức lương theo Quy định Nhà nước thước đo khơng có ý nghĩa - Cơng ty chưa đưa thước đo phù hợp để đánh giá thành hoạt động bỏ qua ảnh hưởng tiêu cực vấn đề tương lai 2.1.8 Phƣơng diện khách hàng a Tình hình khách hàng Công ty b Mục tiêu phương diện khách hàng c Thước đo phương diện khách hàng Trong yếu tố khách hàng, thước đo Công ty áp dụng để đo lường thành thu khả sinh lợi từ khách hàng hài lòng khách hàng d Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động DAPHARCO phương diện khách hàng - Công ty bỏ qua việc đánh giá, khảo sát thăm dò hài lòng khách hàng trước sau sử dụng sản phẩm – dịch vụ Công ty, mà yếu tố cần thiết thực quan trọng việc đánh giá thành hoạt động Công ty khía cạnh khách hàng - Cơng ty chưa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng khác thị phần, lòng trung thành khách hàng, tăng trưởng khách hàng hay tỷ lệ dùng sản phẩm khách hàng - Cơng ty chưa có mục tiêu thước đo số để đo lường quản lý phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển Cơng ty 15 2.1.9 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội a Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội b Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành phương diện quy trình hoạt động nội Việc đánh giá quy trình hoạt động nội công ty chủ yếu tuân thủ chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 để đánh giá tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt dược phẩm c Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động DAPHARCO phương diện quy trình hoạt động nội - Việc xây dựng số nhằm quản lý quy trình hoạt động cơng ty, phận cá nhân nhằm đáp ứng việc phát triển sản phẩm dịch vụ đảm bảo chất lượng Cơng ty chưa có - Quy mơ Cơng ty mặt tổ chức hoạt động ổn định, nhiên việc lượng hóa để quản lý chưa cụ thể hóa, chưa xây dựng hệ thống số đo lường quy trình hoạt động nội mang tính riêng lẻ, chưa kết nối với khía cạnh tài khía cạnh khách hàng 2.1.10 Phƣơng diện học hỏi phát triển a Tình hình nhân hệ thống thông tin Công ty b Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển c Thước đo phương diện học hỏi phát triển Hiện tại, DAPHARCO chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá thành phương diện học hỏi phát triển gắn với chiến lược Công ty Mọi hoạt động liên quan đến khía cạnh đào tạo hệ 16 thống cơng nghệ thơng tin chưa có thước đo cụ thể để đánh giá thành d Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động DAPHARCO phương diện học hỏi phát triển - Cơng ty sở hữu nguồn nhân lực có trình độ, đạt yêu cầu Chế độ lương, thưởng, trợ cấp nhân viên tương đối tốt Các mục tiêu chiến lược hoạt động chưa truyền đạt thông suốt đến nhân viên cấp dưới, nhân viên khơng thấy vai trò cống hiến thân vào phát triển Công ty - Mặc dù Cơng ty có đặt mục tiêu chiến lược phương diện chưa cụ thể hóa chiến lược thành mục tiêu cụ thể, chưa xây dựng tiêu, thước đo tương ứng để gắn với chiến lược phát triển cơng ty - Cơng ty khơng có thước đo hài lòng, khả giữ chân nhân viên, gắn kết nhân viên phận với với môi trường làm việc 2.2 TỔ CHỨC VẬN HÀNH HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 17 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong chương 2, đề tài mô tả khái quát định hướng phát triển thực trạng công tác đo lường đánh giá thành hoạt động Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Việc đánh giá thành hoạt động Cơng ty mang tính chung chung hoàn thành kế hoạch giao, chưa xây dựng hệ thống tiêu đo lường cụ thể cho mục tiêu đặt Tuy Cơng ty có đánh giá phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển đánh giá rời rạc, mang tính chất chủ quan chưa hướng đến mục tiêu chung tổ chức Dựa sở lý luận phương pháp đánh giá thành hoạt động thẻ điểm cân trình bày chương kết đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành hoạt động Công ty, tác giả tiếp tục xây dựng hướng triển khai vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động Công ty 18 CHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1 CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1.1 Chiến lƣợc Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng 3.1.2 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 3.1.3 Văn hóa doanh nghiệp 3.1.4 Công nghệ thông tin 3.1.5 Năng lực cán công nhân viên 3.2 MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoạch định đánh giá thành thực thi chiến lƣợc cách toàn diện 3.2.2 Nâng cao thỏa mãn cho nhân viên 3.2.3 Truyền đạt tầm nhìn chiến lƣợc hữu hiệu đến tồn Cơng ty 3.2.4 Cải thiện việc liên kết mục tiêu phận cá nhân với chiến lƣợc chung Công ty 3.2.5 Tăng cƣờng liên kết chiến lƣợc với chƣơng trình hành động phân bổ nguồn lực 3.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.3.1 Hoạch định chiến lƣợc Những mục tiêu nội dung chiến lược phát triển 19 Công ty xác định sở để thiết kế cấu trúc xác định số đo lường BSC Công ty DAPHARCO 3.3.2 Xây dựng Bản đồ mục tiêu chiến lƣợc a Tập hợp mục tiêu chiến lược - Mục tiêu phƣơng diện Tài F1: Xây dựng giá trị cổ đông cao F2: Tăng trưởng doanh thu F3: Cải thiện cấu trúc chi phí F4: Nâng cao thu nhập cho nhân viên - Mục tiêu phƣơng diện Khách hàng C1: Gia tăng thị phần Công ty C2: Nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ C3: Nâng cao hài lòng khách hàng C4: Tăng lòng trung thành khách hàng - Mục tiêu phƣơng diện Quy trình hoạt động nội  Đề mục quản lý vận hành I1: Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp I2: Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm  Đề mục quản lý khách hàng I3: Hiểu phân khúc khách hàng  Đề mục quy trình cải tiến I4: Liên tục cải tiến quy trình  Đề mục quy trình điều tiết xã hội I5: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên I6: Tăng cường hoạt động xã hội nhằm quảng bá thương hiệu - Mục tiêu phƣơng diện Học hỏi phát triển  Nguồn lực người L1: Nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên 20 L2: Thu hút giữ chân người tài  Nguồn lực thơng tin L3: Tích hợp IT vào quy trình hoạt động kinh doanh  Nguồn lực tổ chức L4: Tạo dựng văn hóa cải tiến, gắn kết trao quyền b Xây dựng Bản đồ chiến lược 3.3.3 Xây dựng tiêu đánh giá thành  Phƣơng diện tài Bảng 3.1 Các thước đo mục tiêu phương diện tài Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI F1-Xây dựng giá trị cổ đông vượt trội Tỷ lệ tăng trưởng EPS F2-Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu F3-Cải thiện cấu trúc chi Tỷ lệ % giảm chi phí doanh thu phí tất mặt hàng F4-Nâng cao thu nhập cho Tỷ lệ tăng thu nhập bình quân nhân viên nhân viên  Phƣơng diện khách hàng Bảng 3.2 Các thước đo mục tiêu phương diện khách hàng Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI C1-Gia tăng thị phần Công ty Thị phần C2-Nâng cao chất lượng sản phẩm – Số lần khách hàng phàn dịch vụ nàn khiếu nại kỳ C3-Nâng cao hài lòng khách Tỷ lệ % khách hàng hài hàng lòng C4-Tăng lòng trung thành khách hàng Tỷ lệ khách hàng cũ 21  Phƣơng diện quy trình hoạt động nội Bảng 3.4 Các thước đo mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI Quản lý vận hành I1-Sản xuất sản phẩm Chi phí đơn vị đầu với chi phí thấp I2-Rút ngắn thời gian Hiệu thời gian sản xuất (MCE) cung cấp sản phẩm Quản lý khách hàng I3-Hiểu phân khúc Đóng góp lợi nhuận phân khúc khách hàng Thị phần phân khúc mục tiêu Quy trình cải tiến Số lượng đề xuất cải tiến áp dụng I4-Liên tục cải tiến quy vào quy trình trình Tỷ lệ sản phẩm khơng đảm bảo tiêu chuẩn Quy trình điều tiết xã hội I5-Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên I6-Tăng cường hoạt động xã hội quảng bá thương hiệu Sự hài lòng nhân viên Số chương trình hoạt động xã hội tham gia năm 22  Phƣơng diện học hỏi phát triển Bảng 3.5 Các thước đo mục tiêu phương diện học hỏi phát triển Mục tiêu chiến lƣợc Thƣớc đo/Chỉ số KPI L1-Nâng cao kỹ chuyên Kết sau khóa đào tạo môn cho nhân viên nhân viên L2-Thu hút giữ chân người tài L3-Tích hợp IT vào quy trình kinh doanh Tỷ lệ bỏ việc nhân viên chủ chốt Tỷ lệ quy trình thực IT Mức độ liên kết nhân viên L4-Tạo dựng văn hóa cải Cơng ty tiến, gắn kết trao quyền Mức độ tham gia định nhân viên 3.3.4 Phát triển chƣơng trình hành động 3.4 TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.4.1 Phân tầng thẻ điểm cân cho tồn cơng ty 3.4.2 Triển khai vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động Công ty 3.5 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.5.1 Về mặt quản lý 3.5.2 Về mặt tổ chức thực 3.5.3 Về mặt sở vật chất 23 KẾT LUẬN CHƢƠNG Dựa sở lý luận vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động chương 1, kết hợp với việc phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành hoạt động kết hợp với chiến lược phát triển mà DAPHARCO đưa chương 2, tác giả xác định mục tiêu cụ thể cần thiết cho Công ty, đồng thời thiết lập tiêu đo lường cụ thể cho mục tiêu chiến lược Các mục tiêu thước đo có mối quan hệ qua lại tương tác với giúp Công ty đạt mục tiêu chung đề Đồng thời để thực thành cơng mơ hình BSC, Cơng ty cần có chuẩn bị nguồn lực Đồng thời phải có lòng tâm đồng thuận kết hợp tất phòng ban, trung tâm, chi nhánh, tồn thể cán cơng nhân viên cần thường xuyên theo dõi đánh giá để đưa điều chỉnh kịp thời phù hợp mục tiêu 24 KẾT LUẬN Trong xu tồn cầu hóa nay, Thẻ điểm cân đời giải pháp hữu hiệu cho tổ chức việc đánh giá thành hoạt động để kịp thời đưa định giúp tổ chức tồn phát triển Thẻ cân điểm giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo phi tài chính, giúp chuyển đổi tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu hành động cụ thể cho phận nhân viên Vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động để xây dựng mục tiêu thước đo cho Công ty CP Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc phục khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Cơng ty gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường thành hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Do hạn chế thời gian nghiên cứu, luận văn chưa sâu vào việc phân bổ nguồn lực để thực thi chiến lược xác định trọng số cho phương diện BSC cho mục tiêu chiến lược phương diện Mặc dù tác giả cố gắng để hoàn thành đề tài khơng tránh khỏi khiếm khuyết Kính mong Q thầy, bạn đọc góp ý để luận văn hoàn thiện  ... trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng Tổng quan tài liệu... THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1 CÁC CƠ SỞ X Y DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG 3.1.1 Chiến lƣợc Công. .. điểm hoạt động phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng - Đề xuất giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Công