DỰ ÁN ĐỔI MỚI CÁCH THỨC QUẢN LÝ VÀ PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC NHÓM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐÈO CẢ nhằm tạo các phương pháp làm việc để tận dụng tối đa sức mạnh Nhóm, Tập thể nâng cao hiệu quả làm việc giai đoạn hiện GIỚI THIỆU 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca Địa : Tầng 8, Số 57 Quang Trung, P Nguyễn Du, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội Vốn điều lệ : 1.078 tỷ đồng Sô lượng nhân viên: 46 người Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0104567756 Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội ngày 05/04/2010, sở liên doanh bốn nhà đầu tư lớn: Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội, Tập đoàn Mai Linh; Tập đoàn Hai Thạch và Công ty cổ phần Á Châu Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca Chính phủ và Bợ GTVT tín nhiệm giao nhiệm vụ triển khai xây dựng và vận hành dự án trọng điểm quốc gia Hầm đường bộ qua Đèo Ca - quốc lộ1, tỉnh Phú Yên và tỉnh Khánh Hòa, tởng mức đầu tư Dự án là 15.603 tỉ đồng 1.2 Tầm quan trọng của mô hình dự án đổi mới Để đáp ứng công việc triển khai xây dựng Hầm đường bộ Đèo Ca tuyến QL1A qua hai tỉnh Phú Yên và Khánh Hòa giai đoạn cần co kết hợp, nỗ lực làm việc nhiều cá nhân, tổ chức, quan ban ngành Ban Lãnh đạo Công ty xem người là tài nguyên quý giá nhất, là nguồn động lực quan trọng làm nên giá trị và phát triển bền vững Công ty và cũng đã GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh xây dựng, thực nhiều chế hỗ trợ, tài trợ để thu hút và đãi ngộ nhân lực làm việc Công ty Dự án hầm đường bộ qua Đèo Ca là dự án trọng điểm quốc gia, triển khai cách hợp từ nhiều nguồn lực khác chuyên gia, cố vấn cao cấp là giáo sư, tiến sỹ đầu ngành Việt Nam kết hợp với đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt huyết, đào tạo bài ban ca và ngoài nước, bố trí phù hợp với kỹ năng, chun mơn đào tạo phòng quan lý dự án, kế hoạch kỹ thuật, tài kế tốn và hành nhân Tuy nhiên, vấn đề cách thức quan lý và phương pháp làm việc nhom mợt số Phòng, Ban vẫn hạn chế, đo cần xây dựng mô hình dự án đổi cách thức quan lý và phương pháp làm việc nhom nhằm nâng cao hiệu qua công việc mang lại Cơ sở lý thuyết về Quản trị Hành vi Tổ chức 2.1 Tổng quan về Quản trị Hành vi Tổ chức 2.1.1 Khái niệm Tổ chức Tổ chức là người làm việc để đạt mục đích 2.1.2 Khái niệm Quản trị Hành vi tở chức Quan trị hành vi tổ chức – Một khoa học nghiên cứu anh hưởng cá nhân, nhom tổ chức và cấu trúc tổ chức với hành vi diễn tổ chức đo với mục đích áp dụng kết qua nghiên cứu để làm tăng tính hiệu qua cho tở chức 2.2 Các thuyết bản về Hành vi tổ chức 2.2.1 Văn hóa của Tổ chức a Khái niệm Edgar Schein – nhà nghiên cứu nổi tiếng Văn hoa tổ chức – định nghĩa Văn hoa tổ chức: Văn hoa tổ chức – Một dạng gia định ban – sáng tạo, khám phá hoặc phát triển nhom họ học cách thức giai với GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh vấn đề thích ứng với mơi trường bên ngoài và hợi nhập bên – gia định ban này đã vận hành tốt và quan tâm là co giá trị và vì dạy cho thành viên cách thức để nhận thức, suy nghĩ và cam giác quan hệ với vấn đề b Phạm vi và đặc tính ban Phạm vi Văn hoa tổ chức bao gồm nhận thức và phép ứng xử ca bên và bên ngoài tổ chức đo Các đặc tính bản Văn hoa tổ chức bao gồm đặc tính ban sau: - Sự tự quan cá nhân tở chức (trách nhiệm, tính đợc lập, ứng xử, phong cách làm việc ) - Các chế tổ chức đo (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng) - Sự hỗ trợ nhà quan lý với nhân viên - Tinh thần đoàn kết và thể tinh thần đồng đội tổ chức - Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và cứ, sở no - Xung đột, sức chịu đựng và cách giai xung đột - Các rủi ro co thể co và chịu đựng rủi ro co thể co c Văn hoa và nhân Tổ chức Văn hoa tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân đặc biệt quan trọng, co liên quan trực tiếp và mạnh mẽ trở lại văn hoa tổ chức Co thể thấy tác động đo điều động một nhân viên Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân cũng cần xem xét tính thích hợp với văn hoa chung cợng đồng và tác động co nhân viên đo hay không Ngược lại, cũng cần xem xét văn hoa cợng đồng co thích hợp với người đến hay không GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Tương tự, tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quan lý mới, người ta cũng cần tính đến phù hợp lẫn nhân viên đến và nhom cộng đồng người đo Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không cần tìm người làm việc giỏi mà phai cân nhắc việc tuyển mợ nhân viên đo co phù hợp với văn hoa tổ chức không Các nhân viên bị anh hưởng văn hoa co tổ chức đo, nên không phù hợp, nhân viên đo rời bỏ tổ chức sớm Thường thì chiều tác động chủ yếu văn hoa tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và một số trường hợp (thường là cán bợ Lãnh đạo) co anh hưởng ngược lại với văn hoa tổ chức đo 2.2.2 Lãnh đạo môi trường tổ chức a Khái niệm Lãnh đạo là tác động, thúc đẩy và tạo kha để người khác đong gop cho hiệu qua và thành công một tổ chức mà họ là thành viên Đây là mợt q trình anh hưởng mang tính xã hợi đo lãnh đạo tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp nhằm đạt mục tiêu tổ chức b Các kiểu phong cách Lãnh đạo Phong cách Lãnh đạo - Một phong cách lãnh đạo nhìn chung dựa kết hợp yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn cá nhân liên quan Ở mức độ cao hơn, đo là yếu tố văn hoa doanh nghiệp và chuẩn mực chung doanh nghiệp Co nhiều cách tiếp cận khác phong cách lãnh đạo Cũng co nhiều nhà khoa học đưa phân loại phong cách lãnh đạo Một số đo là cách phân loại thành phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo độc đoán Được đặc trưng áp đặt nhà quan trị nhân viên Các nhân viên thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh Các thông tin nhà lãnh đạo cung cấp cho thuộc cấp mức tối thiểu cần thiết để thực nhiệm vụ, thông tin một chiều từ xuống Khơng tính đến ý kiến tập thể mà dựa vào ban thân Chỉ thị, mệnh lệnh nghiêm ngặt; kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Phong cách lãnh đạo dân chủ Nhà lãnh đạo thường tham khao, bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp trước định Người lãnh đạo ủy quyền cho cấp và sử dụng thông tin hai chiều Phong cách lãnh đạo tự Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp để tự giai vấn đề Nhà lãnh đạo chủ yếu tạo điều kiện cho cấp hoàn thành nhiệm vụ Thông tin sử dụng theo chiều ngang c Các thuyết thuật Lãnh đạo  Thuyết lãnh đạo đặc tính cá nhân Khái niệm Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người co kha trình bày tư tưởng một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, họ muốn điều đo, và làm để truyền đạt điều họ muốn đến người xung quanh để thuyết phục người hợp tác và thực điều họ muốn và cuối là họ biết làm nào để đạt đến mục đích mong muốn" Những đặc tính cá nhân người lãnh đạo (theo thuyết Gardner) John Gardner nghiên cứu một số lớn tổ chức vùng Bắc Mỹ và người lãnh đạo tổ chức này và kết luận co một số phẩm chất hoặc đặc tính cho thấy mợt người lãnh đạo tình này cũng co thể lãnh đạo tình khác Những đặc tính cá nhân này gồm co: - Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng - Sự khơn ngoan và phán đốn thiên hành động - Tinh thần nhận trách nhiệm - Co kha thực công việc - Hiểu biết người cộng và nhu cầu họ - Co kha giao tiếp và biết dùng người - Co nhu cầu đạt kết qua GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh - Kha thuyết phục và cổ động người khác - Can đam và tâm - Tự trọng, tự tin - Sự trình bày ý tưởng một cách co qua - Kha thích nghi/Kha linh đợng  Thuyết lãnh đạo qua cách hành xử Thuyết lãnh đạo qua cách hành xử là cách hành xử lãnh đạo nhân viên họ Cách hành xử phân loại thành mô hình và mô hình khác gom lại thành nhom gọi là tác phong lãnh đạo Phương thức này trở thành phổ thông để huấn luyện quan trị – co lẽ nổi tiếng là phương thức Mạng lưới Quan trị Blake và Mouton Theo phái nghiên cứu cách hành xử, co bốn tác phong lãnh đạo chính: - Quan tâm cơng tác: Ở đây, người lãnh đạo nhấn mạnh hoàn thành mục tiêu rõ rệt Họ nhắm tới mức độ san xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và công việc để đạt mục tiêu đo - Quan tâm người: Trong phương cách này, người lãnh đạo xem người theo họ là người co nhu cầu, sở thích, nan đề, thăng tiến và nhiều thứ khác, không đơn thuần là đơn vị san xuất hay là phương tiện để đạt mục tiêu cuối - Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này co đặc tính là người lãnh đạo định cho người khác và họ mong muốn người theo hoặc thuộc cấp làm theo điều họ hướng dẫn - Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, người lãnh đạo chia sẻ quyền định với người khác 2.2.3 Quản trị xung đột tổ chức Khái niệm Xung đột là trình một bên nhận quyền lợi mình bị chống lại hoặc anh hưởng xấu một bên khác GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Các kiểu xung đột  Theo nguyên nhân - Mục tiêu không thống nhất: Mục tiêu một tổ chức anh hưởng tới mục tiêu tổ chức khác - Chênh lệch nguồn lực - Co can trở từ người khác - Căng thẳng/áp lực tâm lý từ nhiều cá nhân - Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn - Giao tiếp bị sai lệch  Theo vai trò - Xung đợt tích cực - Xung đợt tiêu cực Các phương pháp quản lý và giải quyết xung đột - Cạnh tranh: Phương pháp cạnh tranh áp dụng khi: + Vấn đề cần giai nhanh chong + Biết mình + Vấn đề sinh đột xuất khơng lâu dài + Bao vệ nguyện vọng đáng - Hợp tác: Phương pháp hợp tác áp dụng khi: + Cần tìm giai pháp phù hợp cho ca hai bên + Tạo dựng mối quan hệ lâu dài + Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm + Tập hợp hiểu biết vào vấn đề + Tạo tâm huyết - Lẩn tránh: Phương pháp lẩn tránh áp dụng khi: GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh + Vấn đề không quan trọng + Vấn đề không liên quan đến quyền lợi mình + Hiệu qua giai vấn đề lớn lợi ích đem lại + Cần làm đối tác bình tĩnh lại + Cần thu thập thêm thông tin + Người thứ co thể giai vấn đề tốt - Nhượng bộ: Phương pháp nhượng bộ áp dụng khi: + Cam thấy chưa chắn + Vấn đề quan trọng với người khác với mình + Các mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng + Tiếp tục đấu tranh co hại + Vấn đề bị loại bỏ + Cần cho cấp học thêm kinh nghiệm - Thỏa hiệp: Phương pháp thỏa hiệp áp dụng khi: + Vấn đề tương đối quan trọng + Việc qua việc không nhượng bộ quan trọng + Hai bên khăng khăng giữ mục tiêu mình + Cần co giai pháp tạm thời + Thời gian là quan trọng + Đôi là giai pháp cuối Vận dụng các học thuyết Quản trị Hành vi tổ chức cho việc lập và triển khai mô hình Dự án 3.1 Phong cách Lãnh đạo GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Để quan lý nhom và phương pháp làm việc hiệu qua, nhà Lãnh đạo nhìn chung cần dựa kết hợp nhiều yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn cá nhân liên quan Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca thành lập và vào hoạt động khoang hai năm Đây là mơ hình cơng ty mang tính chất cơng ty Dự án Do đo, kỹ nhà Lãnh đạo Phòng, Ban việc quan lý nhom và phương pháp làm việc vẫn thực chưa phát huy hết hiệu qua làm việc Nhân viên Như phần sở lý thuyết đã trình bày, theo thuyết Thuật lãnh đạo, một người lãnh đạo hiệu qua là phai biết dung hòa, kết hợp, linh hoạt nhiều yếu tố việc quan lý nhằm thúc đẩy và tạo động lực Nhân viên làm để mang lại hiệu qua công việc tốt Điều đo co nghĩa là phai truyền đạt mong muốn, mục tiêu chung Công ty đến với Nhân viên, phai biết tạo động lực, tạo tham gia đong gop ý kiến, chia sẻ để từ đo hành động để đạt mục tiêu chung Công ty Hiện tại, Lãnh đạo Phòng ban Cơng ty CP Đầu tư Đèo Ca dừng lại việc chia sẻ ước muốn hay là mục tiêu chung Công ty, họ chưa tạo được, chưa thúc đẩy động lực, động tiềm ẩn sâu bên Nhân viên họ để cống hiến, để làm việc vì mục tiêu Công ty Đo là một nguyên nhân mà Công ty cần sớm lập và triển khai mô hình Dự án đổi cách thức Quan lý nhom và làm việc Phòng ban giai đoạn Xét goc độ Phong cách Lãnh đạo, cần đổi phương pháp quan lý và cần nhìn nhận để phát huy kỹ cần thiết một người lãnh đạo thực thụ Vấn để cốt lỗi là sở định hướng, mục tiêu Cơng ty, Lãnh đạo phòng cần vạch chiến lược nhỏ cho Phòng ban mình, cần thực hành động cụ thể để thức tỉnh động lực tiềm ẩn Nhân viên, kiểm tra, theo dõi giao việc cho Nhân viên, thường xun tở chức đào tạo, huấn luyện cho Phòng ban mình và đặc biệt cần xây dựng kênh truyền đạt thông tin hiệu qua 3.2 Văn hóa Công ty Các Giá trị cốt lỗi, Tầm nhìn và Sứ mệnh Công ty CP Đầu tư Đèo Ca GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Giá trị cốt lỗi: Phù hợp, Trung thực, Nhiệt huyết, Chân tình và Chia sẻ - Phù hợp: Phù hợp là đáp ứng và thõa mãn yêu cầu: khách hàng, Lãnh đạo, Phòng ban, quy trình, quy định, - Trung thực: là hết lòng với người, là thật thà, là thẳng - Nhiệt huyết: là tận lực, tận tâm, tất ca nhiệt tình và tâm huyết vào việc gì đo - Chân tình: là cách ứng xử một người xuất phát từ lòng họ - Chia sẻ: là san sẻ với đồng nghiệp, với cấp một Tổ chức Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững lĩnh vực đầu tư và xây dựng thị trường Việt Nam và Quốc tế Sứ mệnh: Chúng theo đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho người 3.3 Động viên khích lệ tinh thần làm việc của Nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả Các nhà quan trị co trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu đã đề Họ thực việc đo thông qua nỗ lực làm việc nhân viên mà họ phụ trách vì nhà quan trị phai biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên Về lí luận hay thực tiễn thì cũng là công việc phức tạp và không phai lúc nào cũng biết cách ứng xử một cách hợp lí Các lí thuyết quan trị hành vi dành nhiều cơng sức để giai thích đợng bên thúc đẩy người làm việc tùy theo luận giai đo để đưa ý kiến, biện pháp khác Động lực là mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty và nhu cầu cá nhân Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì khơng đợng lực) đo là q trình Nhu cầuthúc đẩy động lực Tăng ức chế không thỏa mãn Cố gắng để đạt GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh Nhu cầu thỏa mãn Giảm ức chế 10 Từ mô hình co thể thấy trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu nhu cầu không thỏa mãn Điều này gây nên một trạng thái thiếu thốn và ức chế Sự ức chế tồn hai dạng: Chức và phi chức Trong đo, ức chế chức là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng tới công việc, ngược lại ức chế phi chức gây nên trạng thái tiêu cực tâm lý cho nhân viên Giữa ức chế chức và ức chế phi chức co mối quan hệ tương hỗ, co nghĩa là nhân viên cố gắng nhiều lần mà không mang kết qua mong muốn thì ức chế chức chuyển hoa thành ức chế phi chức gây hại đến tâm lý nhân viên Vì vậy, trình tăng ức chế, cần phai trọng đến vấn đề này để co thể bố trí cơng việc khoa học, phù hợp lực nhân viên, bên cạnh đo, cần tạo hỗ trợ đầy đủ và kịp thời để nhân viên co thể hoàn thành tốt mục tiêu mình Tuy nhiên, mục tiêu cá nhân và mục tiêu doanh nghiệp mà là Ngân hàng cần phai co liên hệ chặt chẽ với Khi mà cá nhân, nhom, tổ chức co đồng mục tiêu thì việc cá nhân hoàn thành tốt công việc mình tạo nên động lực thúc đẩy họ làm tốt Nhưng để co thể hiểu nhu cầu nhân viên, và làm cách nào để động viên tạo hăng hái nhiệt tình, trách nhiệm họ trình thực nhiệm vụ là một vấn đề phức tạp Hiểu và thõa mãn nhu cầu Kỹ thuật hỗ trợ ĐỘNG VIÊN Cơ hội tham gia Khen thưởng Môi trường làm việc Công việc GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 11 Biểu đồ đã cho ta thấy yếu tố mà nhà quan trị cần quan tâm thực khuyến khích, động viên nhân viên mình a Hiểu và thỏa mãn nhu cầu Hiện co nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề này mà cần tìm hiểu Đầu tiên, Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhà quan tri động viên nhân viên mình dựa hiểu biết nhu cầu nhân viên cấp độ nào để thỏa mãn Tại mỗi thời điểm, người xuất một nhu cầu và phân bố từ thấp đến cao tháp Maslow Theo ông mỗi người, đêu co năm loại nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu liên kết hoặc chấp thuận, nhu cầu tự chủ và tự trọng, nhu cầu thể hay hoàn thiện ban thân Từ phân tích nhu cầu này người, Maslow cho muốn động viên người làm việc, nhà quan trị phai hiểu rõ nhu cầu cần thỏa mãn người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đo Ta co thể thấy rõ mô hình sau: Ban chất lâu dài trình động viên là trọng đến nhu cầu bậc cao Học thuyết thứ hai liên quan đến vấn đề này là Thuyết ERG của Clayton Alderfer, học thuyết này kế thừa và hoàn chỉnh thuyết nhu cầu Maslow.Thuyết ERG nhận kiểu nhu cầu người: GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 12  Nhu cầu tồn (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh thân xác và tinh thần, đáp ứng đầy đủ nhu cầu ban để sinh tồn nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, lại, học hành và nhu cầu an toàn  Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn quan hệ với người Mỗi người co ham muốn thiết lập và trì mối quan hệ cá nhân khác Ước tính mợt người thường bỏ khoang phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với quan hệ mà họ hướng tới  Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân ca cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao là nghiệp riêng đam bao đáp ứng đáng kể thoa mãn nhu cầu phát triển Thuyết ERG cho rằng: một thời điểm co thể co nhiều nhu cầu anh hưởng đến động viên - Khi một nhu cầu cao thỏa mãn thì một nhu cầu bậc thấp sẵn sàng để phục hồi Khi đáp ứng nhu cầu này nhân viên, nhà quan trị co thể tìm cách thỏa mãn nhu cầu khác họ tốt Học thuyết thứ ba ta cần tìm hiểu là Thuyết hai yếu tố của Herzberg Học thuyết này biểu diễn bang sau: Các yếu tố trì Các yếu tố động viên (Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân (Liên quan đến tính chất công việc, nôi và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc dung công việc và những tưởng thưởng) phạm vi công việc) + Phương pháp giám sát + Sự thử thách công việc + Hệ thống phân phối thu nhập + Các hội thăng tiến + Quan hệ đồng nghịệp + Ý nghĩa thành tựu + Điều kiện làm việc + Sự nhận dạng công việc thực + Công việc ởn định + Chính sách cơng ty + Ý nghĩa trách nhiệm + Sự công nhận GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 13 + Địa vị + Sự thành bại + Quan hệ cá nhân Ảnh hưởng các yếu tố trì Khi Không co bất Ảnh hưởng của các yếu tố động viên Khi sai Bất mãn Khi Thỏa mãn mãn Khi sai Không thỏa mãn Không tạo Ảnh hưởng tiêu Hưng phấn trình làm Không hưng phấn cực (chán nan, việc (hăng hái hơn,co trách co thờ ơ) nhiệm hơn) bất mãn (vẫn giữ mức bình thường) Từ bang co thể thấy rằng, yếu tố làm thỏa mãn khác với yếu tố gây bất mãn Nhà quan trị mong đợi thỏa mãn của người lao động cách đơn gian là xoa nguyên nhân gây nên bất mãn Muốn đợng viên nhân viên đòi hỏi phai áp dụng đồng thời ca hai nhom yếu tố trì và động viên b Môi trường làm việc Vận dụng học thuyết trên, áp dụng vào việc xây dựng môi trường làm việc Doanh nghiệp, điều kiện làm việc trước hết phai thỏa mãn:  Nhu cầu sinh lý: Co đủ khơng khí thoang đãng, ánh sáng, trang thiết bị, co chỗ nghỉ ngơi, nơi cung cấp thức ăn thức uống, chỗ vế sinh thuận tiện và  Nhu cầu an toàn: Đam bao co đầy đủ bao hiểm xã hội, bao hiểm lao động, Những điều đo làm cho bầu khơng khí làm việc thân thiện, hợp tác, quan tâm, chia sẻ công việc và cuộc sống c Công việc Đầu tiên, bố trí người việc Xem xét cơng việc mợt cách thực tế để từ đo giai thích tường tận cho nhân viên tránh làm cho họ bất mãn Bên cạnh đo, GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 14 trọng đến việc luân chuyển nhân và mở rộng công việc nhằm tránh nhàm chán, ngăn chặn đình đốn, tăng cường hợp tác bộ phận Thứ hai, bố trí cơng việc người, kỹ thuật phở biến thiết kế công việc là đa dạng hoa công việc và thú vị hoa công việc Ở đây, thú vị hoa công việc co nghĩa là làm cho công việc co ý nghĩa, mang tính thử thách cao Thực chất là tạo động lực cấp độ cao công việc bao gồm: Tăng trách nhiệm công việc, thừa nhận và hội thăng tiến, hội học hỏi, hội thành đạt Thứ ba, quan lý động viên qua khen thưởng Phần thưởng là gì mà người lao động nhận từ việc thực nhiệm vụ họ Phần thưởng co thể tiền - thước đo giá trị việc đánh giá kết qua, hiệu qua cá nhân thỏa mãn nhu cầu người xã hội đại Ta co bước quan lý khen thưởng mô hình sau: Phần thưởng phai thỏa mãn nhu cầu cá nhân người lao động Người lao động phai tin nỗ lực họ thưởng Phần thưởng phai công Phần thưởng phai gắn liền với việc thực nhiệm vụ người lao động Dựa theo Thuyết mong đợi Victor H.Vroom, nhà quan lý phai hiểu mong đợi nhân viên họ là gì Người lao động không theo đuổi phần thưởng nhận thấy phần thưởng là đạt (do công việc kho, người khác chiếm phần thưởng ) Nhiệm vụ nhà quan trị là thiết kế, đặt phần thưởng tạo niềm tin cho nhân viên để họ nỗ lực đạt phần thưởng Học thuyết phai quan tâm việc tạo công J.Adams Stady, người GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 15 muốn đối xử công bằng, bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng, họ tự thiết lập công cho mình và đặc biệt không co công tuyệt đối Vai trò nhà quan trị là quan tâm nhân tố chi phối nhận thức công nhân viên Thiết kế hệ thống phần thưởng tạo cho nhân viên co một nhận thức công (theo mong muốn nhà lãnh đạo) Mặt khác, cam kết phần thưởng đã đặt Phần thưởng phai gắn liền với việc thực nhiệm vụ nhân viên, thể mặt sau: Luợng giờ Chia lợi nhuận Trả theo cấp Lượng năm Hình thức phân phối lại thu nhập chủ yếu Lượng sản phẩm Hoa hồng Cổ phần Thưởng d Tham gia trao đổi mục tiêu, quyết định Đây là trình gồm ba bước: Bước 1, tham gia trao đổi giúp thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện nhân viên, đem lại cho họ thử thách công việc, giúp họ co thêm niềm tin hoàn thành công việc Tuy nhiên, bước này tốn kém thời gian và trình độ người tham gia không đáp ứng Bước 2, xây dựng nhom chất lượng, nhằm nâng cao kha quan lý, lãnh đạo cấp quan lý phòng ban, tạo điều kiện cho người không ngừng tiến bộ đong gop cho phát triển chung Công ty Từ đo tạo hạt nhân để thực chủ trương, sách HĐQT và Ban Lãnh đạo đề nhằm không GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 16 ngừng nâng cao chất lượng họat động toàn Công ty, tạo nên môi trường làm việc sở giá trị người lao động người càng nâng cao Bước 3, xây dựng nhom tự quan, nghĩa là nhân viên giao quyền chủ động, song song với no là trách nhiệm mà họ phai chịu để hoàn thành công việc đề e Kĩ thuật hỗ trợ Các kỹ thuật hỗ trợ chủ yếu là xây dựng lịch làm việc động, phương pháp làm việc nhom, hoàn thiện tính phối hợp Phòng ban Bên cạnh đo, khơng ngừng tạo điều kiện cho nhân viên học tập, đào tạo để nâng cao kỹ năng, trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ đề 3.4 Quản trị và giải quyết xung đột Xung đột là tự nhiên, xuất phát từ tương tác cá nhân hoặc cá nhân với yếu tố Công ty Xung đột, ban thân no, không tốt mà cũng khơng xấu, tiềm ẩn hệ qua tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối canh mà no sinh, nhận thức và xung đột co thể tạo lợi ích cho tở chức no quan lí mợt cách đắn Như quan điểm khoa học hành vi một tổ chức tồn hai loại xung đột đo là xung đột chức và xung đột phi chức Khi xung đột diện với ban chất no liên quan đến khác biệt công việc không phai xung khắc cá nhân và tở chức kiểm sốt trình phát triển no, xung đột co thể là sở hệ qua tích cực định – xung đột chức Và xung đợt mức đợ khơng kiểm sốt nởi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy no lớn – xung đột phi chức Để tạo mô hình Dự án đổi cách thức quan lý và làm việc nhom thì một yếu tố quan trọng là nhà quan lý phai giai kịp thời xung đột phi chức và khuyến khích hình thành xung đợt chức cần thiết để tạo chất “lửa” tinh thần làm việc nhân viên KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI MƠ HÌNH DỰ ÁN Bước Thời gian Cơng việc Người tham gia Địa điểm và cách thức GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 17 02 Chọn mẫu nghiên Nhom nghiên cứu Tại phòng ngày cứu (5-7 người) Tài – Kế tốn 02 Thử nghiệm mơ Nhân viên Tại phòng t̀n hình Tài – Kế tốn Tài – Kế tốn Nhom nghiên cứu Tại phòng (5-7 người) Tài – Kế tốn Chun gia, Cố vấn Tất ca Phòng, ban và nhom nghiên cứu lại Chuyên gia, Cố vấn Sửa chữa đến thấy phù và nhom nghiên cứu hợp chuyển sang bước 01 tuần 03 tuần 01 tuần 01 tuần 01 tuần Tiếp nhận phan hồi Sửa chữa sai sot Quay lại bước 1-4 Đưa vào thức Chuyên gia, Cố vấn và hướng dẫn chi tiết Tất ca Phòng, ban Toàn bộ nhân viên Tiếp nhận phan hồi và thay đởi mơ Nhom nghiên cứu Tất ca Phòng, ban hình mục tiêu CHƯƠNG III KẾT LUẬN Mô hình Dự án đổi cách thức Quan lý và phương pháp làm việc mợt số Phòng, Ban đã vấn đề ban cốt lỗi quan lý và làm việc theo nhom tồn và mơ hình dự án đổi Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca Tất nhiện, để mô hình đổi hiệu qua không co nội dung nêu mà cần phai áp dụng ca công cụ khác xây dựng môi trường văn hoa, tuyên truyền để nhân viên biết mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn công ty Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung đã nghiên cứu Quan trị hành vi tổ chức là kho khăn cần thiết phai thực và thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn.Đồng thời công ty cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 18 Cơ sở học thuyết Quan trị hành vi tổ chức là tang lý thuyết ban để xây dựng mô hình Dự án và đưa một số biện pháp, phương án đổi cách thức quan lý và làm việc theo nhom nhằm đáp ứng kịp nhu cầu thời đại, phát huy tối đa hiệu qua công việc giai đoạn DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đại học Griggs, Quan trị Hành vi tổ chức, Lưu hành nội bộ, 8/2009 Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, NXB Lao động – xã hội, 2011 Tài liệu tham khao từ hệ thống internet: a http://www.icevn.org/vi/node/ b http://tailieu.vn/ c http://www.wlga.gov.uk/uploads/publications/429.pdf GAMBA.M0611– Quan trị Hành vi Tổ chức – Nguyễn Quốc Ánh 19 ... hình Dự án đổi cách thức Quan lý và phương pháp làm việc mợt số Phòng, Ban đã vấn đề ban cốt lỗi quan lý và làm việc theo nhom tồn và mơ hình dự án đổi Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo. .. đến tính chất công việc, nôi và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc dung công việc và những tư ng thưởng) phạm vi công việc) + Phương pháp giám sát + Sự thử thách công việc + Hệ thống... pháp làm việc hiệu qua, nhà Lãnh đạo nhìn chung cần dựa kết hợp nhiều yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn cá nhân liên quan Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Ca thành lập và vào