BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI Giảng viên : TS. Nguyễn Hùng Phong Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm : 5 Thành viên : Nguyễn Thị Anh Đặng Hồng Đức Trần Trí Đức Trương Thanh Hải Lâm Kim Long Huỳnh Trọng Tài Bùi Thanh Thu Thảo Nhiêu Kim Quí Nguyễn Thị Lệ Hiền TP. HCM tháng 01 năm 2014 NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA SỰ VĨ ĐẠI KHI BƯỚC VÀO TRẠNG THÁI CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO Viết bởi Robert E. Quinn Các nhà lãnh đạo đạt được trạng thái cao trong cuộc chơi của mình khi họ hành động bằng những giá trị và bản năng sâu săc nhất. Thông thường, họ thể hiện được những phẩm chất cơ bản này trong cơn khủng hoảng, nhưng có thể cũng có được chúng bất cứ khi nào trong tâm trạng đúng đắn. Khi là lãnh đạo, đôi lúc chúng ta thực sự lãnh đạo và đôi khi lại không. Tại sao vậy? Điều gì tách rời sự ưu tú ra khỏi những giới hạn năng lực? Trong nổ lực để hướng sự cân bằng nghiêng về phía sự vượt trội, chúng ta cố gắng xác định những phẩm chất và hành vi của các nhà lãnh đạo lớn để chúng ta có thể tự mình phát triển những phẩm chất và hành vi đó. Gần như tất cả các chương trình đào tạo doanh nghiệp và những cuốn sách về lãnh đạo đã lấy nền tảng theo giả định rằng chúng ta nên học tập các hành vi của những người đã đạt được thành công và hướng dẫn cho mọi người tranh đua với họ. Nhưng các đồng nghiệp của tôi và tôi đã phát hiện rằng khi các nhà lãnh đạo làm tốt nhất công việc của họ, họ không sao chép bất cứ ai. Thay vào đó, họ dựa vào năng lực và những giá trị cơ bản của riêng mình – làm việc trong tâm trạng phù hợp đối với họ, nhưng nghịch lý thay – đây không phải trạng thái thông thường mà họ có. Tôi gọi nó là trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Đó là cách chúng ta lãnh đạo khi chúng ta gặp phải một cuộc khủng hoảng và cuối cùng thì chúng ta chọn hướng về phía trước. Hãy nghĩ về khoảng thời gian khi bạn phải đối mặt với một thách thức lớn cuộc sống: một cơ hội thăng tiến, nguy cơ thất bại nghề nghiệp, một căn bệnh nghiêm trọng, ly hôn, cái chết của một người thân yêu, hoặc bất kỳ cú sốc lớn nào khác. Hầu như là bạn đã có những quyết định không đáp ứng mong đợi của người khác, nhưng phù hợp với những gì theo bản năng bạn hiểu là đúng – hay nói cách khác, nếu bạn ở trạng thái tốt nhất của mình, bạn có khả năng giải quyết công việc bởi vì bạn đang được thử thách. 1 Có thể đạt tới trạng thái cơ bản của lãnh đạo mà không có khủng hoảng không? Trong việc hướng dẫn những giám đốc điều hành doanh nghiệp, tôi đã tìm thấy rằng nếu chúng ta tự hỏi mình – và thành thật trả lời – chỉ bốn câu hỏi, chúng tôi có thể tạo ra sự chuyển đổi bất kỳ lúc nào. Đó là một trạng thái tạm thời. Mệt mỏi và sự kháng cự bên ngoài kéo chúng ta ra khỏi nó. Nhưng mỗi khi chúng ta đạt được điều đó, chúng ta trở về với chính bản thân của mình với một chút thành thạo hơn, và chúng ta thường nâng cao hiệu suất của những người xung quanh tốt hơn. Theo thời gian, chúng ta có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn bằng cách chủ động lựa chọn để đạt trạng thái cơ bản của lãnh đạo hơn là chờ đợi cơn khủng hoảng thúc ép chúng ta ở đó. Định nghĩa trạng thái cơ bản Ngay cả những người được ngưỡng mộ khắp nơi vì các kỹ năng lãng đạo bẩm sinh và trông có vẻ dễ đạt được – như các vị tổng thống, thủ tướng, các chủ tịch hội đồng quản trị – thường không ở trạng thái cơ bản của lãnh đạo. Hầu hết thời gian, họ ở trong trạng thái bình thường – khỏe mạnh và thậm chí là điều kiện cần thiết để vượt qua bất kỳ khó khăn nào nhưng rồi lại không đối phó được với khủng hoảng. Trong trạng thái bình thường, mọi người có xu hướng ở trong vùng an toàn của họ và cho phép các lực lượng bên ngoài chỉ đạo hành vi và quyết định của mình. Họ mất tinh thần và thường dựa vào lập luận hợp lý, quyền lực để mang lại sự thay đổi. Những người khác làm theo những gì các nhà lãnh đạo yêu cầu, không sợ hãi, nhưng kết quả thường không sáng tạo và không làm tăng giá trị mà chủ yếu là tái tạo những gì đã có. Để nâng cao Thứ ngày 25tháng năm 2016 Tiếng Việt: Bài 24: Em biết môn nghệ thuật nào? (Tiết 3) - Những người tranh làm gì? - Họ ai? - Các hoạt động gọi gì? Thứ ngày 25tháng năm 2016 Tiếng Việt: Bài 24: Em biết môn nghệ thuật nào? (Tiết 3) Hoạt động 3: Nghe – viết: Đối đáp với vua Hoạt động 4: Nhóm đôi: soát lỗi sửa lỗi Giải lao: Hoạt động 5: hoạt động nhóm a, Chỉ người hoạt động nghệ thuật b) Chỉ hoạt động nghệ thuật c) Chỉ môn nghệ thuật diễn viên, ca sĩ, nhà văn, nhà thơ, nhà soạn kịch, họa sĩ, nhạc sĩ, nhà quay phim, kiến trúc sư, thiết kế thời trang, nhà điêu khắc, nhà ảo thuật, đạo diễn, biên đạo múa,… đóng phim, ca hát, múa, vẽ, biểu diễn, làm thơ, làm văn, viết kịch, nặn tượng, quay phim, thiết kế công trình kiến trúc,… điện ảnh, kịch nói, chèo tuồng, cải lương, ca vọng cổ, hát, xiếc, ảo thuật, múa rối, âm nhạc, hội họa, kiến trúc, điêu khắc, múa, thơ, văn, … , , , , , , , , Nhà văn , 1/ Từ ngữ người hoạt động nghệ thuật? A Thiết kế công trình kiến trúc B Kiến trúc C Kiến trúc sư Luyện từ câu 2/Từ ngữ hoạt động nghệ thuật ? A Đóng phim B Nhà quay phim C Điện ảnh 1/ Từ ngữ môn nghệ thuật? A Nhà thơ B Làm thơ C Thơ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO  GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM  Lớp : QTKD - D5 - K22  Nhóm : 15 7701220181 Nguyễn Mạnh Đồng 7701220265 Vũ Thị Thu Giang 7701220474 Nguyễn Khánh Hưng 7701221575 Lê Viết Long 7701220644 Vũ Phi Long 7701221027 Huỳnh Trí Thanh 7701221072 Nguyễn Thị Thanh Thảo 7701220602 Nguyễn Thị Mỹ Linh 7701221069 Nguyễn Thị Hương Thảo TP.HCM, THÁNG 03 NĂM 2014 THE GLOBE NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn sang mạng hiểm &nh mạng để cứu các khách hàng  Rohit Deshpande & Anjali Raina. Havard Business Review DE CEMB ER 2 011  HBR.ORG The Globe (Toàn cầu) NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ  December 2011 Harvard Business review 2 THE GLOBE Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn sang mạng hiểm tính mạng để cứu các khách hang – Rohit Deshpande & Anjali Raina. Vào ngày 26 tháng 11 năm 2008, Harish Manwani, Chủ tịch hội đồng quản trị và Nitin Paranjpe, Giám đốc điều hành của tập đoàn Hindustan Unilever tổ chức một bữa tối tại khách sạn Taj Mahal Palace, Mumbai (gọi tắt là Taj Mumbai). Những giám đốc của Unilever, các quản trị viên cấp cao và vợ/chồng họ đang chia tay với Patrick Cescau – Giám đốc điều hành đương nhiệm và chào đón Paul Po vị giám đốc điều hành kế nhiệm được chọn. Khoảng 35 nhân viên của Taj Mumbai với trưởng nhóm là một quản lý 24 tuổi, Mallika Jagad, được phân công để quản lý sự kiện ở phòng tiệc tại lầu hai. Khoảng 9:30, lúc món chính đang được phục vụ, họ nghe được những tiếng động mà họ nghĩ rằng đó là tiếng pháo hoa từ một đám cưới gần đó. Thực sự đây là những phát súng đầu tiên từ những tên khủng bố đang đột kích vào Taj. Nhân viên nhanh chóng nhận ra rằng có điều gì đó bất ổn. Jagad đã nhờ khóa cửa và đèn lúc này đã tắt. Cô ấy đã yêu cầu mọi người phải nằm xuống im lặng núp dưới bàn . Những cặp vợ chồng nên tách ra để giảm rủi ro cho gia đình. Nhóm người này ở lại đó suốt đêm, lắng nghe những tên khủng bố phẩn nộ từ phía khách sạn, ném lựu đạn, châm lửa vũ khí tự động làm náo động cả quãng trường. Theo lời của những vị khách, nhân viên Quãng Trường giữ bình tĩnh,và thường xuyên đi vòng quanh để phục vụ nước uống và hỏi mọi người xem liệu họ có cần một thứ gì khác không. Sáng sớm hôm sau, một ngọn lửa đã bắt đầu cháy lên ở bên ngoài khu tiền sảnh, vì vậy mọi người buộc phải leo ra ngoài qua cửa sổ. Vì đám lửa chưa lan rộng và nhờ có những cầu thang đã giúp cho một số người thoát khỏi đó một cách nhanh chóng. Lực lượng nhân viên đã di tán khách của họ trước, kết quả là không có tình trạng thương vong nào xảy ra. Sau đó Jagad đã nói lại với một trong số chúng tôi rằng: “ Đó là trách nhiệm của tôi….có lẽ tôi là người trẻ nhất ở trong phòng, nhưng tôi vẫn đang làm việc của mình. MỘT NƠI NÀO KHÁC TRONG KHÁCH SẠN. Nhà hàng dành cho giới thượng lưu người Nhật Wasabi bên cạnh Morimoto rất đông khách lúc 9.30. Một cú điện thoại cảnh báo từ người điều hành khách sạn đã thức tỉnh nhân viên điều hành là có khủng bố đột nhập vào tòa nhà và và đang tiến về phía trước nhà hàng. Một vị phục vụ bàn thâm niên 48 tuổi tên là Thomas Varghese, đã hướng dẫn 50 vị khách núp dưới bàn và anh ta hướng dẫn nhân viên làm thành một vòng xung quanh họ. Bốn giờ sau đó, người bảo vệ hỏi Varghese liệu anh ta có thể đưa khách ra khỏi khách sạn được không. Anh ta quyết định dùng cầu thang xoắn ốc gần nhà hàng để sơ tán khách hàng trước tiên và sau đó là nhân viên khách sạn. Với tư cách là người canh gác kỳ cựu của Taj 30 năm trong nghề anh ta nhấn mạnh rằng mình sẽ là người cuối cùng rời khỏi, nhưng anh ta đã không bao giờ thoát khỏi. Tên khủng bố đã bắn một phát đạn vào anh ta khi anh ta đi tới cuối cầu thang. KHI KARAMBIR NHỮNGGIÂYPHÚT CỦASỰVĨĐẠI:TIẾN VÀOTÌNHTRẠNGCƠ BẢNCỦALÃNHĐẠO RobertQuinn, HarvardBusiness ReviewJulAug,2005 BÀI TIỂU LUẬN NHÓM 16 CBGD:TS.NguyễnHữuLam  Thành viên LêNgọcAnh NguyễnDuyMinh ĐàoThanhHùng  Nội dung Giảiphápgiảiquyếtvấnđềcủatrạngtháicơbản Phânbiệthaitrạngtháicủalãnhđạo Điềugìlàmnênnhàlãnhđạo? Ýnghĩathựctiễnbàiđọc Vídụminhhọanộidung Cácchiềuchuyểndịchcủatrạngtháicơbản  Điều gì làm nên nhà lãnh đạo?  Khả năng và giá trị cơ bản cá nhân  Không sao chép  Những quyết định theo bản năng  Hòan cảnh đối mặt thách thức  Sự giới hạn về thời gian hòan thành  Những khó khăn về không gian  Sự phản xạ tốt trong quyết định tương tự  Phân biệt hai trạng thái của lãnh đạo Trạng thái bình thường  Hướng thỏai mái  Tôi chính chặt vào điều tôi biết  Định hướng ngọai  Chiều theo mong muốn người khác để giữ hòa bình  Chú trọng cá nhân  Đặt quyền lợi cá nhân lên trên quyền lợi nhóm  Đóng chặt nội tại  Ngăn tác nhân kích thích bên ngoài để tránh mạo hiểm và thực hiện phận sự Trạng thái cơ bản  Hướng kết quả  Vượt quá sự quen thuộc để theo đuổi kết quả  Định hướng nội  Tôi cư xử theo giá trị của riêng mình  Chú trọng người khác  Đặt lợi ích tập thể lên trên hết  Mở rộng hướng ngọai  Tôi học từ môi trường và nhân ra đến lúv cầm thay đổi  Các chiều chuyển dịch của trạng thái cơ bản Cái bẫy lãnh đạo Định hướng hướng nội Làmtheoýngườikhác Lọcranhữnggiátrịcốtlõi Định hướng vào kết quả Giảiquyếtvấnđề Tìmtòimụcđích Định hướng mở rộng hướng ngọai Triệttiêuýnghịch,đềcaoýthuận Tôntrọngýnghịchvàthuận Định hướng vào lợi ích tổ chức Nhucầucánhân Nhucầungườikhác  Giải pháp giải quyết vấn đề của trạng thái cơ bản Giải pháp cho hòan cảnh:Tôi bị ép vào quyết định quan trọng quá khả năng cá nhân  Khống chế công việc và sai lầm, cần thiết thay đổi khó khăn  Dừng việc lo lắng của người khác về mình, sắp xếp lại cốt lõi bản thân niềm tin để vượt khó  Xác định giá trị về sự giúp đở của người khác, lắng nghe và trở nên thân thiện tổ chức  Sử dụng cách tiếp cận mới, quan xác phản hồi, khao khát sự đồng thuận, tiến dần đến sự hòa đồng Giải pháp cho hòan cảnh: điều hành dưới áp lực xấu từ giua đình và công việc  Chán chường nhưng vựt dậy nhờ vào lời khuyên của chuyên gia định hướng lại tương lai  Tự cam kết mục tiêu phải đạt, trở nên sáng suốt làm nhiều điều tốt hơn cho bàn thân và người khác  Tạo mối quan hệ tốt từ sự tự tin, trao đổi nhiều hơn, hổ trợ tương hổ trong tổ chức hơn  Mạnh mẽ tự tin hơn. Bất chấp khó khăn, đe dọa và sự phản đối, chấp nhận sự thay đổi để phát triển   Khủng hỏang  Xác định đúng mục tiêu  Định hướng nội tại  Trở nên thu hút người khác  Trở thành người cởi mở  Ví dụ minh họa  John và Robert (Trong bài)  1 Triệu USD cho bia Lazers thất bại về kênh phân phối và sự thành công của hàng triệu USD từ Trà Xanh O o  Bruton Smith thu về cho mình khối tài sản cá nhân lên tới 1,6 tỷ USD, điều khiến cho cái tên Bruton Smith được liệt kê trong danh sách những doanh nhân thành đạt và giàu có nhất thế giới của Tạp chí Forbes.  Ý nghĩa thực tiễn bài đọc  Tài năng lãnh đạo không phải là điều vốn có bẩm sinh mà khả năng được sinh ra từ: sự cốt lõi sâu kính ở bên trong của mỗi cá nhân được bộc lộ khi gặp khủng hỏang, nó không trùng lắp và sao chép từ người khác mà nó tích lũy từ những trãi nghiệm của “ cái được và cái mất” khi cá nhân đó kiên cường, tự tin, chấp nhận rủi ro và sự thay đổi để vượt qua hòan cảnh. Tất cả những người lãnh đạo Tất cả những người lãnh đạo cần biết gì về những người đi theo. cần biết gì về những người đi theo. Barbara Kellerman 1 GVHD : TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 9 : Đỗ Hoàng Đạo Trần Thị Thanh Hòa Nguyễn Thị Mỹ Hạnh  Tất cả các nhà lãnh đạo đều có ít nhất một người đi theo.  Để trở thành một lãnh đạo tốt cần phải lĩnh hội rất nhiều kiến thức nhưng để là một người đi theo tốt thì không cần bất cứ điều gì.  Muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì cần hiểu những người đi theo.  Lãnh đạo luôn nghiên cứu và phân loại những người đi theo 2 Những người đi theo Những người đi theo  Họ là những người cấp dưới và có ít quyền lực, quyền hạn, và ảnh hưởng hơn so với cấp trên của họ.  Nhìn chung họ chỉ đi theo để làm theo những chỉ đạo, đặc biệt là với những người ở vị trí cao hơn.  Họ luôn tuân theo để giữ gìn sự ổn định và an ninh tập thể hoặc chỉ đơn giản bởi vì đó là điều dễ nhất để làm 3 Những người đi theo Những người đi theo  Tuy nhiên, theo lịch sử không phải lúc nào cấp dưới cũng tuân theo.  Họ luôn nghĩ mình là những nhân viên tự do.  Họ đã chống lại quyền hạn, bằng chứng là sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản.  Kiến thức đối với họ quan trọng hơn là vị trí. 4 Phân loại những người đi theo Phân loại những người đi theo  Abraham Zaleznik phân loại cấp dưới thành bốn nhóm theo hai trục khác nhau đó là thống trị đối kháng quy phục và năng động đối kháng với thụ động.  Kelley phân loại nhân viên cấp dưới gồm năm nhóm theo mức độ độc lập và hoạt động của họ.  Chaleff đặt cấp dưới vào một trong bốn loại cơ bản theo mức độ những người đi theo hỗ trợ các nhà lãnh đạo và mức độ những người đi theo chống đối lại các lãnh đạo 5 Phân loại những người đi theo Phân loại những người đi theo  Việc phân chia những người đi theo phục vụ ít nhất hai mục đích rõ ràng: o Theo lý thuyết: nó cho phép áp đặt một trật tự trong các nhóm và tổ chức mà đến nay nó vẫn còn thiếu rất nhiều. o Trong thực tế: nó cho phép cấp trên và cấp dưới như nhau để phân biệt những người trong nhóm hay tổ chức đang làm gì và tại sao. 6 Một loại hình mới Một loại hình mới  Căn cứ vào mức độ tham gia. Đó là là mức độ của những người đi theo bao gồm việc xác định bản chất của mối quan hệ cấp trên – cấp dưới  Cung cấp thông tin cho lãnh đạo ngay lập tức về mức độ của những người đi theo.  Những người đi theo cô lập hiếm nhận thức được những gì đang xảy ra xung quanh họ. Họ cũng không quan tâm về nhà lãnh đạo của họ 7 Một loại hình mới Một loại hình mới  Những người bàng quan hoàn toàn ý thức được những gì diễn ra xung quanh họ, nhưng họ không quan tâm để tránh rắc rối hoặc để công bằng và không mất thời gian.  Những người tham gia, ủng hộ hay chống lại lãnh đạo và tổ chức của họ, họ quan tâm đến tất cả hoạt động của tổ chức. 8 Những người đi theo tốt Những người đi theo tốt  Quan tâm đến tổ chức hơn là địa vị.  Hăng hái hỗ trợ người lãnh đạo.  Kịck liệt chống đối nhà lãnh đạo xấu  Đầu tư thời gian và năng lượng trong việc đưa ra những đánh giá có hiểu biết về nhà lãnh đạo của họ là ai và họ theo thuyết gì. 9 Những người đi theo xấu Những người đi theo xấu  Không làm bất cứ gì để đóng góp cho nhóm hoặc tổ chức.  Bàng quang trước tất cả các vấn đề liên quan đến nhóm và tổ chức của họ  Kịck liệt chống đối nhà lãnh đạo tốt.  Những người bè phái. 10 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 BÀI TẬP NHÓM 9 MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHỮNG GÌ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NGƯỜI ĐI THEO? Thành viên: 1. Đào Đức Phú 2. Khưu Phước Hưng 3. Nguyễn Huỳnh 4. Nguyễn Việt Ngọc Linh 5. Võ Thị Xuân Trang 6. Nguyễn Ngọc Phúc 1 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN BIẾT VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐI THEO NHỮNG GÌ? Sự khác biệt giữa những người đi theo liên quan đến người lãnh đạo họ và cách họ được quản lý (Barbara Kellerman) Sẽ không có nhà lãnh đạo nếu không có người đi theo nào. Trong lãnh đạo hiện đại, hơn một phần tư thế kỷ qua, người ta cho rằng người lãnh đạo và người đi theo đều có tầm quan trọng to lớn không thua kém gì nhau. Kỹ năng lãnh đạo tốt có thể được trau dồi thông qua đào tạo, hội thảo, sách vở và các bài viết. Mọi người luôn muốn tìm ra điều gì thật sự làm nên một người lãnh đạo. Ngược lại, một người đi theo giỏi thì hầu như không có căn cứ nào để xác định. Hầu hết các nghiên cứu và bài viết về người đi theo đều theo hướng giải thích hành vi của họ đối với việc phát triển của người lãnh đạo hơn là giữa những người đi theo với nhau, hoặc nhầm lẫn khi cho rằng những người đi theo không có nét đặc trưng, tất cả đều như nhau. Kết quả là rất khó phân biệt đâu là những người tận tâm và đâu là những người hời hợt. Thực chất, sự phân biệt những người đi theo trong nhóm hay trong tổ chức phụ thuộc vào những người lãnh đạo khác nhau. Điều này đặc biệt đúng trong kinh doanh: một kỷ nguyên của sự thay đổi, của những tổ chức toàn cầu và những nhóm làm việc mà trong đó sự hiểu biết tương đồng nhau, không phải lúc nào cũng có thể xác định chính xác được ai là người phải đi theo, ai là người lãnh đạo và cách để truyền đạt điều này. Bản chất của những mối quan hệ đang thay đổi, những công cụ và cách tiếp cận mới trong quản lý liên tục ra đời. Sự thay đổi về văn hoá và kỹ thuật đã chi phối cách xử sự và mong muốn của những người đi theo, đặc biệt là với cấp trên của họ. Phải trải qua thời gian khá dài các nhà lãnh đạo mới nhận ra được tầm quan trọng về việc hiểu biết những người đi theo. Tác giả đã khảo sát sự phát triển năng động giữa mối quan hệ của người lãnh đạo và người đi theo, đưa ra mô hình mới nhằm xác định và đánh gía sự khác nhau giữa những người đi theo. Nó có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc điều hành và lãnh đạo. Nó giúp nhà lãnh đạo và nhà quản lý biết được mình nên làm gì. CẤP ĐỘ NGANG BẰNG TRONG CÁCH HÀNH XỬ Người đi theo có thể được định nghĩa bởi hành vi của họ, đó là: làm những gì người khác mong muốn. Nhưng trong bài này, người đi theo được định nghĩa theo cấp bậc của họ: người đi 2 GV. TS Nguyễn Hữu Lam Nhóm 09 theo là những người có vị trí thấp hơn trong mô hình cấp bậc, có ít quyền lực và ít ảnh hưởng hơn so với giám sát viên. Họ cố gắng nghe theo những người có cấp bậc cao hơn. Trong công việc, họ có thể tuân theo để không bị mất thu nhập hoặc để hạn chế rủi ro. Trong cộng đồng, họ có thể tuân theo nhằm để ổn định, an toàn hoặc để khỏi bận tâm suy nghĩ. Tuy nhiên, lịch sử đã chỉ ra rằng, người đi theo không phải lúc nào cũng tuân theo. Những tư tưởng của Thời đại khai sáng (thế kỷ 18 ở Châu Âu) là một điển hình, những thường dân (đặc biệt trong xã hôi công nghiệp) trở nên ít phụ thuộc vào Vua và địa chủ và mong muốn của họ cũng đã thay đổi, chẳng hạn họ muốn được tự tin hơn. Khuynh hướng này ngày càng phát triển và người đi theo họ nghĩ mình là một người tự do, không phải là những kẻ lệ thuộc. Họ thường từ chối sự hỗ trợ từ những lãnh đạo tồi và thích hỗ trợ từ lãnh đạo giỏi. Và họ muốn có tiếng nói trong tổ chức và xã hội. Bằng chứng là cuộc đấu tranh của Chủ nghĩa cộng sản ở Xô Viết cũ, Tây Âu và Trung Quốc ngày nay, Tất cả đều chống lại sự uy quyền. Từ năm 1960 - 1970, Mỹ và một số nơi trên thế giới cũng đã như vậy. Tương tự, đã có sự phân tán quyền lực đối với tầng lớp cao nhất trong ngành kinh doanh nước Mỹ, một phần là do những sự thay đổi trong văn hoá, cấu trúc tổ chức cũng như sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Các CEO chia sẽ quyền lực và ảnh hưởng với những người ... Bài 24: Em biết môn nghệ thuật nào? (Tiết 3) - Những người tranh làm gì? - Họ ai? - Các hoạt động gọi gì? Thứ ngày 25tháng năm 2016 Tiếng Việt: Bài 24: Em biết môn nghệ thuật nào? (Tiết 3) Hoạt... sửa lỗi Giải lao: Hoạt động 5: hoạt động nhóm a, Chỉ người hoạt động nghệ thuật b) Chỉ hoạt động nghệ thuật c) Chỉ môn nghệ thuật diễn viên, ca sĩ, nhà văn, nhà thơ, nhà soạn kịch, họa sĩ, nhạc... trúc B Kiến trúc C Kiến trúc sư Luyện từ câu 2/Từ ngữ hoạt động nghệ thuật ? A Đóng phim B Nhà quay phim C Điện ảnh 1/ Từ ngữ môn nghệ thuật? A Nhà thơ B Làm thơ C Thơ