Thù lao lao động có ý nghĩa quan trọng người lao động nguồn thu giúp họ đảm bảo sống thân gia đình Thù lao doanh nghiệp phần không nhỏ chi phí sản xuất Thù lao yêu cầu cần thiết khách quan chủ doanh nghiệp quan tâm hàng đầu, đặc biệt kinh tế thị trường thù lao vấn đề quan trọng Thù lao lao động động lực mạnh mẽ khuyến khích người lao động tăng suất lao động Thù lao lao động hiểu bao gồm lương thưởng tài phi tài I Khái quát thù lao lao động: Thù lao phạm trù kinh tế, số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động họ hoàn thành công việc Có nhiều quan điểm khác thù lao hay thù lao phụ thuộc vào thời kỳ khác góc độ nhìn nhận khác Trong kinh tế thị trường, người lao động làm công ăn lương xã hội, kể Giám đốc, người làm thuê cho ông chủ Nhà nước Sức lao động nhìn nhận loại hàng hoá thù lao khác mà giá sức lao động Thật vậy, sức lao động vốn có người lao động, người sử dụng lao động lại có điều kiện muốn sử dụng để tạo cải vật chất Do vậy, người sử dụng sức lao động phải trả cho người sở hữu sức lao động (người lao động) số tiền định để đổi lấy tiền sử dụng sức lao động người lao động Về phía người lao động mà nói họ đem bán sức lao động cho người sử dụng lao động để có khoản thu nhập Giữa người sử dụng lao động người lao động nảy sinh quan hệ mua bán dùng để trao đổi mua bán sức lao động Giá sức lao động số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, hay nói cách khác thù lao giá sức lao động Theo chế thị trường, quy luật phân phối theo lao động, thù lao phải tuân theo quy luật khác quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu thù lao (giá sức lao động) thị trường quy định quy luật phân phối theo lao động quy luật cốt yếu Với quan điểm thù lao (tiền công) nhằm trả với giá trị sức lao động, tiền tệ hoá thù lao triệt để hơn, xoá bỏ tính phân phối cấp phát trả lương vật Đồng thời khắc phục quan điểm coi nhẹ lợi ích cá nhân trước kia, thù lao (tiền công) phải sử dụng vai trò đòn bẩy kinh tế nó, kích thích người lao động gắn bó hăng say với công việc Đối với người quản lý, thù lao coi công cụ quản lý Chúng ta biết để sản xuất cần có yếu tố trình sản xuất Là yếu tố đầu vào sức lao động không giống yếu tố khác, sức lao động đưa yếu tố sản xuất vào hoạt động, cải biến hình thức, tính chất lý hoá đối tượng lao động biến chúng thành sản phẩm Người sử dụng lao động phân phối thu nhập cho yếu tố chi phí không đủ đảm bảo bù đắp lại chi phí mà phải tính đến hiệu yếu tố mang lại Thù lao công cụ để người quản lý thực quản lý người, sử dụng lao động có hiệu Thù lao khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khoản mục chi phí cấu thành nên giá thành sản phẩm Do vậy, khoản khấu trừ vào doanh thu tính kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp Tuy nhiên, thù lao chủ doanh nghiệp dùng công cụ tích cực đến người lao động Thù lao gắn chặt với quy luật nâng cao suất lao động tiết kiệm thời gian lao động Bởi tăng suất lao động sở để tăng thù lao, đồng thời phần tiết kiệm tăng suất lao động dùng để tăng lương lại động lực thúc đẩy tăng số lượng chất lượng sản phẩm Thù lao lợi ích vật chất trực tiếp mà người lao động hưởng từ cống hiến sức lao động họ Vậy trả lương xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực lao động, quan tâm đến kết lao động họ Từ tạo điều kiện tăng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển 1.Các nguyên tắc tổ chức thù lao: -Trả công ngang cho lao động nhau: Nguyên tắc đưa nhằm đảm bảo công công việc trả lương cho người lao động Hai người có tay nghề suất lao động phải trả lương nhau, phân biệt đối xử giới tính tuổi tác Thực nguyên tắc nhằm xoá lạm dụng tiêu cực bất hợp lý để hạ thấp thù lao người lao động -Đảm bảo suất lao động tăng nhanh thù lao bình quân: Quy định suất lao động tăng nhanh thù lao bình quân nguyên tắc quan trọng tổ chức thù lao Vì có tạo sở giảm giá thành, hạ giá bán tăng tích luỹ Có nhiều nhân tố tác động đến mối quan hệ cho phép thực nguyên tắc Thù lao bình quân tăng lên phụ thuộc vào nhân tố chủ quan nâng cao suất lao động (Nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt tổn thất thời gian lao động ) Năng suất lao động tăng có nhân tố mà trực tiếp phụ thuộc vào nhân tố khách quan khác (áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên) Như vậy, tốc độ tăng suất lao động rõ ràng có khả khách quan tăng tốc độ thù lao bình quân Tuy nhiên, xem xét việc tăng thù lao cần phải xem xét hai khía cạnh tăng thù lao để đảm bảo đời sống cho người lao động phải phù hợp với tăng suất lao động Có không rơi vào tình trạng “ăn vào vốn” -Đảm bảo mối quan hệ hợp lý thù lao người lao động làm nghề khác kinh tế quốc dân: Trình độ lành nghề bình quân người lao động, điều kiện lao động ý nghĩa kinh tế ngành kinh tế quốc dân khác điều có ảnh hưởng tới thù lao bình quân người lao động Đương nhiên nghề có tính chất phức tạp kỹ thuật nhiều có vị trí mũi nhọn kinh tế mức lương trả cho người lao động ngành phải cao so với ngành khác Tuy nhiên, việc trả lương cao để tránh chênh lệch mức góp phần vào phân hoá giầu nghèo xã hội điều cần lưu ý Thù lao trả sức lao động khuyến khích người lao động làm việc Thù lao trả cao làm giảm suất lao động Vì vậy, trả lương cho người lao động cần thực nguyên tắc thù lao 2.Các hình thức trả lương: -Hình thức trả lương theo thời gian: Hình thức trả lương theo thời gian dễ bị vi phạm nguyên tắc thứ theo hình thức người ta trả lương cho người lao động dựa vào thời gian làm việc người lao động bậc lương họ Do thù lao không gắn trực tiếp với kết sản xuất người lao động Vì gây nên tượng khó tránh khỏi người lao động thu nhập cần tìm cách nâng cao cấp bậc chức vụ mà không cần nâng cao trình độ lành nghề Để đảm bảo ba nguyên tắc tổ chức thù lao vấn đề đặt cần xác định trình độ lành nghề để xác định hệ số lương họ Từ đối chiếu vào thang lương cấp bậc để tính suất lương thời gian theo bậc xác -Hình thức trả lương theo sản phẩm: Hiện với hình thức trả lương theo thời gian đơn vị kinh tế sở thuộc thành phần kinh tế khác áp dụng rộng rãi hình thức trả lương theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt Hình thức trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm so với hình thức trả lương theo thời gian có tác dụng sau đây: Quán triệt đầy đủ nguyên tắc trả lương theo số lượng chất lượng lao động Nó gắn việc trả lương với kết sản xuất người, đó, kích thích nâng cao suất lao động Khuyến khích người lao động sức học tập văn hoá - khoa học - kỹ thuật nghiệp vụ để nâng cao trình độ lành nghề, sức phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp lao động, sử dụng tốt máy móc thiết bị để nâng cao suất lao động Góp phần thúc đẩy công tác quản lý doanh nghiệp, công tác quản lý lao động Muốn cho hình thức trả lương theo sản phẩm phát huy đầy đủ tác dụng, đem lại hiệu kinh tế, tiến hành trả lương theo sản phẩm cần có điều kiện sau đây: Phải xây dựng mức lao động có khoa học Điều tạo điều kiện để tính toán đơn giá trả lương xác Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc Kết hoàn thành mức lao động ca làm việc, cố gắng người lao động trình độ tổ chức phục vụ nơi làm việc định Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc, hạn chế đến mức tối đa thời gian không làm theo lương sản phẩm, tạo điều kiện để hoàn thành hoàn thành vượt mức kế hoạch Thực tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm sản xuất Do thù lao phụ thuộc vào số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quy định sản xuất đơn giá Vì muốn trả lương xác cần phải tổ chức tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm xác định đơn giá Có chế độ trả lương theo sản phẩm sau: +Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:Chế độ trả lương áp dụng rộng rãi người trực tiếp sản xuất điều kiện trình lao động họ mang tính chất độc lập tương đối, định mức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cách cụ thể riêng biệt Ưu điểm: Mối quan hệ thù lao công nhân nhận kết lao động thể rõ ràng, kích thích công nhân cố gắng nâng cao trình độ lành nghề để nâng cao suất lao động nhằm tăng thu nhập Chế độ thù lao dễ hiểu, công nhân dễ dàng tính toán thù lao sau hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Tuy nhiên chế độ thù lao nhược điểm là: Tinh thần tập thể kém, công nhân quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị nguyên vật liệu, quan tâm đến việc chung tập thể +Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể: Chế độ trả lương áp dụng công việc cần tập thể công nhân thực Ưu điểm: Khuyến khích công nhân tổ, nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết cuối tổ Đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng Nhược điểm: Sản lượng công nhân không trực tiếp định thù lao họ, nâng cao suất lao động cá nhân Mặt khác, phân phối thù lao chưa tính đến tình hình thực tế công nhân sức khỏe, thái độ lao động nên chưa thực đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng chất lượng lao động +Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chế độ trả lương áp dụng cho công nhân phụ mà công việc họ có ảnh hưởng nhiều đến kết lao động công nhân hưởng lương theo sản phẩm Thù lao công nhân phụ tính cách lấy phần trăm hoàn thành mức sản lượng công nhân nhân với mức lương cấp bậc công nhân phụ Ưu điểm: Do thù lao công nhân phụ lệ thuộc vào mức suất lao động công nhân mà phục vụ, đòi hỏi công nhân phụ phải có trách nhiệm tìm cách phục vụ tốt cho người công nhân hoàn thành công việc Nhược điểm: Thù lao công nhân phụ phụ thuộc vào sản lượng công nhân nên phụ thuộc vào thái độ làm việc, trình độ lành nghề công nhân chưa đánh giá xác công việc công nhân phụ + Chế độ trả lương khoán: áp dụng cho công việc giao chi tiết, phận công việc theo thời gian lợi mặt kinh tế thời gian không đảm bảo, đồng thời công việc đòi hỏi khối lượng tập hợp nhiều loại công việc khác yêu cầu hoàn thành thời hạn Chế độ lương áp dụng chủ yếu xây dựng số công việc nông nghiệp Chế độ trả lương áp dụng cho cá nhân tập thể Đơn giá khoán tính theo đơn vị công việc cần hoàn thành tính theo khối lượng công việc mà công nhân hoàn chỉnh Nếu đối tượng nhận khoán tập thể, tổ, nhóm thù lao nhận phân phối cho công nhân tổ, giống chế độ thù lao tính theo sản phẩm tập thể Ưu điểm: Người công nhân biết trước thù lao nhận hoàn thành công việc, hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn Nhược điểm: Phải tính toán đơn giá tỷ mỷ để xây dựng đơn giá trả lương cho công nhân giao khoán +Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng: Thực chất chế độ trả lương kết hợp chế độ tiền thưởng Khi áp dụng chế độ này, phần thù lao tính theo đơn giá cố định, tiền thưởng vào mức độ hoàn thành hoàn thành vượt mức tiêu mặt số lượng công việc Yêu cầu áp dụng chế độ thù lao phải quy định tiêu, điều kiện thưởng tỷ lệ thưởng bình quân Tỷ lệ thưởng bình quân bình quân hoá cho người doanh nghiệp mà xác định tỷ lệ thưởng nói chung cho doanh nghiệp thù lao Ưu điểm: Khuyến khích người lao động hoàn thành vượt mức tiêu giao Nhược điểm: Việc xác định tỷ lệ thưởng tương đối phức tạp +Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến: Chế độ trả lương thường áp dụng cho “ Khâu yếu ” sản xuất giải khâu có tác dụng thúc đẩy sản xuất khâu khác có liên quan, góp phần vượt mức kế hoạch doanh nghiệp Với chế độ này, sản phẩm nằm mức quy định trả theo đơn giá cố định, sản phẩm vượt mức tính theo đơn giá luỹ tiến (tức đơn giá cao so với đơn giá cố định) Mỗi chế độ thù lao có ưu nhược điểm Việc áp dụng chế độ trả lương phụ thuộc vào công việc cụ thể thích hợp với chế độ trả lương II Thù lao lao động Maritime Bank: Giới thiệu Maritime Bank: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank thức khai trương vào hoạt động Thành phố Cảng Hải Phòng, sau Pháp lệnh Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng Công ty Tài có hiệu lực Khi đó, tranh luận mô hình ngân hàng cổ phần chưa ngã ngũ Maritime Bank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Đó kết có từ sức mạnh tập thể ý thức đổi cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam… Ban đầu, Maritime Bank có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng vài chi nhánh tỉnh thành lớn Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có thể nói, đời Maritime Bank thời điểm đầu thập niên 90 kỷ XX góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trình chuyển dịch cấu kinh tế Việt Nam Nhìn lại chặng đường phát triển năm 1997 - 2000 giai đoạn thử thách, cam go Maritime Bank Do ảnh hưởng khủng hoảng tài tiền tệ châu Á, Ngân hàng gặp nhiều khó khăn Tuy vậy, nội lực lĩnh mình, Maritime Bank dần lấy lại trạng thái cân phát triển mạnh mẽ từ năm 2005 Đến nay, Maritime Bank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững tạo niềm tin khách hàng Vốn điều lệ Maritime Bank 8.000 tỷ VNĐ tổng tài sản đạt 110.000 tỷ VNĐ Mạng lưới hoạt động không ngừng mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, lên đến gần 230 điểm giao dịch toàn quốc Cùng với định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách hàng… đến nay, Maritime Bank nhận định Ngân hàng có sắc diện mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo mô hình giao dịch chuyên nghiệp, đại Việt Nam Thực trạng thù lao lao động Maritime Bank: Các nhà quản trị Maritime Bank nhận thấy tầm quan trọng việc đánh giá công việc hay đánh giá nhân viên việc khó khăn mà nhà quản trị phải làm Thật không dễ để nêu lên điểm tiêu cực người khác, mà với nhân viên thuộc quyền quản lí trực tiếp Chính mà nhà quản trị hay e dè việc đánh giá công việc Tuy nhiên, đánh giá nhân viên công cụ hiệu để điều tiết thái độ làm việc họ Không phải lúc việc đánh giá mang lại hiệu tích cực Hiệu việc đánh giá nhân viên tùy thuộc nhiều vào việc nhà quản trị sử dụng công cụ đánh giá cách mà nhà quản trị đánh Đánh giá công việc quản lí trình làm việc nhân viên thúc đẩy nhân viên làm việc Đó cho định khen thưởng, kỉ luật,… chí thăng tiến sa thải nhân viên Nếu việc đánh giá có liên quan đến lương thưởng làm nhân viên trọng vào lương, thưởng hiệu công việc mà họ làm Vậy có nên tách rời lương khỏi trình đánh giá? Điều gây nhiều tranh cãi Việc khống chế tỷ lệ xếp loại nhân viên điều nên bàn tới Tương ứng với xếp loại mức độ lương, thưởng cụ thể Những khen thưởng dựa xếp loại mang tính chất khuyến khích nhân viên Các nhân viên chạy đua để đạt vị cao Một mức thưởng hậu hỉ dựa kết đánh giá khiến nhân viên giỏi phải tự hào Tuy nhiên, áp dụng cho việc tăng lương mức độ chênh lệch cấp bậc xếp loại không nên lớn Bởi nhiều tháng sau (thông thường 12 tháng), nhân viên làm công việc nhận mức lương khác ảnh hưởng xếp loại Bản thân nhân viên có xếp loại cao cảm thấy tự hào nỗ lực công việc họ ghi nhận xứng đáng Tuy nhiên, nhân viên có xếp loại thấp cảm thấy thật không công họ nhận mức lương chênh lệch lớn so với đồng nghiệp họ thực công việc Và họ chán nản nghĩ đến tỷ lệ xếp loại bị khống chế cho rằng: dù có phấn đấu cách họ không đánh giá cao hay vài nhân viên nhiều kinh nghiệm, hay có mối quan hệ tốt với cấp Từ hiệu công việc ngày xuống Nói nghĩa nhà quản trị cần phải nhân nhượng trình đánh giá Nếu nhân viên đánh giá cao so với lực thực mình, không nỗ lực làm việc động lực để làm điều Ngược lại, nhân viên có lực thực sự, họ không muốn cố gắng, kết công việc họ làm đánh giá ngang với nhân viên khác Tuy nhiên, nhà quản trị không nên khắt khe việc đánh giá điều làm giảm động lực làm việc làm nhân viên thất vọng Ngày nay, việc đánh giá nhân viên thực nhiều cấp quản lí: trưởng nhóm, trưởng phận, giám đốc… Ngoài ra, có đánh giá chéo phòng ban nhân viên với Điều giảm bớt tiêu cực đánh giá giảm bớt việc đánh giá mang tínhchất chủ quan cấp Song, phải xem lại tính hiệu lối đánh giá Vì thân nhà quản trị cấp cao bộn bề công việc khó đánh giá lực nhân viên không thuộc quyền quản lí trực tiếp Họ thường dựa kết đánh giá nhà quản trị cấp thấp Như vậy, kết đánh giá cuối không khác so với việc đánh giá cấp Vậy làm để khai thác tốt hiệu việc đánh giá công việc – đánh giá nhânviên? Nhà quản trị phải biết lắng nghe tâm tư, nguyện vọng nhân viên Thông qua trao đổi mang tính chất xây dựng, thân nhân viên nhận thấy quan tâm nhà quản trị Và với chia sẻ thân tình, nhân viên yếu cảm thấy không cô độc Nhà quản trị nhân viên lập kế hoạch làm việc tương lai để nhân viên phát huy tốt điểm mạnh khắc phục yếu mà họ chưa cải thiện được.Chúng ta cần hiểu việc đánh giá phải mang tính chất xây dựng Nếu nhà quản trị e dè, xem việc nhận xét công việc nhân viên điều khó thực nhà quản trị tận dụng hiệu mà việc đánh giá mang lại Một bảng đánh giá công việc cho nhân viên thấy cống hiến họ ghi nhận, đồng thời cho thấy điểm mà nhân viên cần khắc phục để hoàn thành công việc tốt Điều có ý nghĩa lớn việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp nhân viên với cấp quản lí có đóng góp không nhỏ việc hoàn thành công việc chung doanh nghiệp Một bảng đánh giá công việc sai mang lại kết mà nhà quản trị hoàn toàn không mong muốn Đối với công ty lớn, việc đánh giá nhân viên phức tạp Công việc mà nhà quản trị cần làm đơn giản hóa phức tạp Việc xây dựng công cụ đánh cho phù hợp nên có tham gia nhân viên Bản thân nhân viêncần đóng góp ý kiến bảng mô tả công việc họ công cụ mà nhà quản trị dùng để đánh giá họ Đó cam kết mang tính chất hai chiều Hiển nhiên, nhân viên không hoàn thành điều mà họ với nhà quản trị đặt ra, không làm tốt bổn phận Điều rõ ràng bàn cãi Lúc này, nhà quản trị dễ dàng việc đánh giá dựa tiêu chí lập sẵn.Đánh giá lực thật nhân viên điều mà nhà quản trị làm Nếu làm không khéo, nhà quản trị động viên nhân viên mà gây cho nhân viên hiểu lầm không đáng có Vì vậy, nhân viên nhà quản trị phải có thông cảm lẫn Để làm điều đó, họ cần phải lắng nghe hết xây dựng để phát triển Ở Việt Nam, nhiều tổ chức, công ty áp dụng hình thức đánh giá thành tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên cấp đánh giá kết thái độ làm việc vào cuối năm để xét khen thưởng, đề bạt, nâng lương Cũng có nơi áp dụng chế bình bầu Cách đánh giá thường gây nhiều tranh cãi chưa xây dựng cách khoa học, chưa dựa tiêu chí đánh giá rõ ràng, công bằng, mà phần nhiều dựa vào nhận xét theo cảm tính, thiên vị người đánh giá.Trong trình chuyển đổi mạnh mẽ từ cấu tổ chức đến chiến lược kinh doanh, Ban Lãnh đạo Maritime Bank nhận thấy công tác quản lý hiệu suất cần phải đẩy mạnh công cụ quan trọng công tác điều hành hoạt động Maritime Bank để đạt mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam Xuất phát từ yêu cầu với tư vấn Mc Kinsey, Khối Quản lý Nhân tài nghiên cứu, học hỏi áp dụng kiến thức, kinh nghiệm quản lý hiệu suất thông qua số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (Key Performane Indicators) số vị trí kinh doanh trực tiếp TT KHCN, TT KHDN, TT KHDNL CPC KPIs -Key Performance Indicators có nghĩa số đánh giá thực công việc Thông thường chức danh có mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hoàn thành KPIs, công ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân Sẽ phải định số cho chức danh Để thực KPIs, công ty nên xây dựng hệ thống mục tiêu từ cao xuống thấp, có công việc khó thiết lập mục tiêu, người ta xây dựng chuẩn cho trình, chuẩn KPIs Theo đó, Tỷ lệ hoàn thành KPI định kết xếp loại CBNV Đối với vị trí hỗ trợ lại, để nâng cao hiệu công tác đánh giá, Khối QLNT nghiên cứu sử dụng phương pháp quản lý công việc theo mục tiêu công việc Trên sở kế hoạch công việc giao đầu kỳ, kết thực công việc cuối kỳ, cán quản lý theo dõi, phản hồi đánh giá kết thực công việc cho CBNV trực thuộc Với hệ thống đánh giá nay, so với phương pháp đánh giá năm trước Maritime Bank có điểm khác biệt sau: - Một số vị trí có KPIs định lượng rõ ràng nhiều khía cạnh công việc từ đầu kỳ để định hướng hoạt động, quản lý hiệu suất cuối ghi nhận kết cuối kỳ mộtcách rõ ràng - Tỷ lệ xếp hạng cá nhân đơn vị (đơn vị hiểu đơn vị chưa có tiêu KPIs) gắn kết chặt chẽ với mức độ hoàn thành công việc chung đơn vị không đồng loạt áp dụng 01 tỷ lệ cho tất đơn vị Như lần đánh giá đơn vị có kết tốt có tỷ lệ nhân viên đạt loại tốt, xuất sắc nhiều đơn vị có kết khá, đơn vị có kết đương nhiên cần có tỷ lệ nhân viên chưa đạt yêu cầu, cần hỗ trợ cố gắng - Kết đánh giá cá nhân xác dựa tiêu chí rõ ràng, cụ thể, dựa mục tiêu công việc xác lập từ đầu kỳ - Giảm mức độ cảm tính thiên vị cán đánh giá - Giúp CBQL CBNV đạt mục tiêu công việc theo sát mục tiêu công việc đưa giải pháp cải thiện kịp thời Được chấp thuận Ban Điều hành phương pháp đánh giá, Công tác đánh giá tháng năm 2011 thức triển khai từ 15/7 Với tháng triển khai, P.QLNS, Khối QLNT nhận nhiều ý kiến phản hồi thuận chiều ý kiến trái chiều công tác đánh giá, có nhiều ý kiến phản ánh liên quan đến việc áp dụng tỷ lệ xếp loại cá nhân theo đơn vị Vậy câu hỏi đặt là: Cơ sở đưa quy định tỷ lệ xếp loại cá nhân? Việc áp dụng tỷ lệ xếp loại cá nhân theo xếp loại đơn vị chức danh chưa có KPI với lý để đảm bảo cân chức danh có KPI, giảm bớt việc đánh giá mang tính cảm tính, đặc biệt phù hợp với kết hoạt động đơn vị hiệu hoạt động chung Maritime Bank Với kết hoạt động chung Maritime Bank 06 tháng năm 2011 đạt 65% so với kỳ vọng mà Ban Điều hành đặt ra, rõ ràng kết đơn vị cá nhân toàn Xuất sắc (A+) Giỏi (A) Do Maritime Bank có đơn vị cá nhân có kết Xuất sắc (A+), Tốt (A) hẳn phải có đơn vị cá nhân có kết loại C (Cần cố gắng) D (Cần cố gắng đặc biệt) Trước đây, việc đánh giá quy định tỷ lệ tối đa với loại xuất sắc (A) nên đa số CBNV xếp loại Xuất sắc (A+), Giỏi (A), có Khá (B) có C,D Có thể lý đó, Maritime Bank chưa thực quen với văn hóa đánh giá có C, D Và thực việc đánh giá C,D “bài toán đau đầu” số cán quản lý có tâm lý “cả nể” với nhân viên trực thuộc Thiết nghĩ để đạt hoài bão, mục tiêu lớn chắn chắn có nhiều khó khăn phía trước, văn hóa quản lý hiệu suất Maritime Bank cần thay đổi hướng vào hiệu công việc chung Maritime Bank Mặc dù vậy, cần thẳng thắn nhận định công tác đánh giá tháng năm 2011 số điểm hạn chế cần cải thiện: - Một số KPIs thiếu hệ thống đo lường đo lường chưa triệt để xác đến cá nhân nên kết mức tương đối xác Hoặc KPIs chưa phản ánh đầy đủ kết thực công việc Maritime Bank chỉnh sửa mô hình tổ chức, vận hành hệ thống KPIs thí điểm áp dụng lần đầu - Có nhiều phương pháp đánh giá (KPIs chưa có KPIs) nên gây tình trạng lúng túng triển khai số phận - Chưa có phần mềm đánh giá hỗ trợ khiến cho công tác đánh giá phải thực nhiều giấy tờ nhiều thời gian - Biểu mẫu, đặt công thức chưa xác - Công tác hướng dẫn triển khai đánh giá chưa truyền thông rộng đủ thời gian hợp lý trước thực Với tinh thần cầu tiến, Phòng QLNS nói riêng Khối QLNT nói chung mong nhận nhiều ý kiến đóng góp tất đơn vị cá nhân toàn hệ thống nhằm cải thiện cho công tác đánh giá thời gian Và quan trọng hết để công tác quản lý hiệu suất/đánh giá trở thành công cụ nhằm tối ưu hóa thành công nhân viên, cán quản lý đơn vị Maritime Bank Tuy nhiên để thực vậy, phủ nhận vai trò vô quan trọng đội ngũ CBQL Maritime Bank, họ người “thổi hồn” áp dụng công cụ quản lý hiệu suất vốn khô khan, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích CBNV vào phục vụ công việc III Kết luận: Hoàn thiện hình thức trả lương Công ty có tác dụng thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Việc hoàn thiện hệ thống cấp bậc công việc, thực phân công lao động theo trình độ lành nghề yêu cầu công việc góp phần khắc phục tình trạng lãng phí lao động Việc giảm biên chế phận gián tiếp, khuyến khích cán kinh doanh thực có hiệu làm cho công tác quản lý thêm phần sắc bén, tinh nhuệ Việc hoàn thiện hình thức trả lương quán triệt nguyên tắc trả lương theo số lượng chất lượng lao động Thực gắn thù lao với hao phí người lao động hiệu sử dụng lao động Điều kích thích người lao động hăng say làm việc để đạt hiệu cao kinh doanh Maritime bank đặt mục tiêu xây dựng KPIs công cụ dùng đánh giá thực công việc, nên xây dựng hệ thống KPIs nhà quản lý cố gắng hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART: S – Specific: Cụ thể M – Measurable: Đo lường A – Achiveable: Có thể đạt R - Realistics:Thực tế T – Timbound: Có thời hạn cụ thể Không phải yêu cầu bắt buộc xây dựng KPIs, nhiên hệ thống KPIs tổ chức đảm đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực công việc cao * Ưu điểm sử dụng KPIs đánh giá lao động: - Nó cách nhanh cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược - Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên - Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường - Đưa tiêu đo lường được, từ việc ĐGTHCV cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng * Nhược điểm sử dụng hệ thống KPIs: - Nếu số KPIs xây dựng không đạt tiêu chí SMART không gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu không đạt tiêu chí Specific (cụ thể) người lao động phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn - Các số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như đưa tiêu chí không ý nghĩa đo lường kết THCV - Các số KPIs không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản không muốn làm việc - Các số KPIs hạn định cụ thể: người lao động công việc phải làm thời gian hay phải hoàn thành Điều gây khó khăn lớn cho người lao động trình thực công việc - Khi sử dụng tiêu chí KPIs làm mục tiêu phải thay đổi theo mục tiêu tổ chức, hiệu cao sử dụng theo thời gian dài Việc đánh giá hiệu thực công việc theo KPIs có nhiều ưu điểm phủ nhận, nhiên tồn số nhược điểm đáng lưu ý Vì doanh nghiệp cần khéo léo áp dụng để công cụ đạt hiệu cao nhất, mang lại niềm tin cho người lao động họ cống hiến nhiều cho doanh nghiệp  ... Thực nguyên tắc nhằm xoá lạm dụng tiêu cực bất hợp lý để hạ thấp thù lao người lao động -Đảm bảo suất lao động tăng nhanh thù lao bình quân: Quy định suất lao động tăng nhanh thù lao bình quân nguyên. .. sức lao động mà họ bỏ có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực lao động, quan tâm đến kết lao động họ Từ tạo điều kiện tăng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển 1 .Các nguyên tắc tổ. .. nhiên, thù lao chủ doanh nghiệp dùng công cụ tích cực đến người lao động Thù lao gắn chặt với quy luật nâng cao suất lao động tiết kiệm thời gian lao động Bởi tăng suất lao động sở để tăng thù lao,