BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI o0o VŨ QUỐC KHÁNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETTEL MOBILE GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 VŨ QUỐC KHÁNH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - VŨ QUỐC KHÁNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETTEL MOBILE GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 2008 – 2010 Hà Nội 2010 HÀ NỘI 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược Hình 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô Hình 1.3 : Mô hình lực lượng cạnh tranh M Porter Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị Hình 1.5: Quy trình nhận biết lợi cạnh tranh bền vững Hình 1.6: Chất lượng vượt trội Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Hình 2.2: Doanh thu công ty giai đoạn 2004 -2009 Hình 2.3: Lợi nhuận công ty giai đoạn 2004 -2009 Hình 2.4: Giá trị đầu tư hàng năm công ty giai đoạn 2004 -2009 Hình 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001-2009 Hình 2.6: Tốc độ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2003 – 2009 Hình 2.7: Tỷ lệ thất nghiệp Việt Nam qua năm 2001 – 2009 Hình 2.8: Tháp dân số Việt Nam Hình 2.9: Thị phần điện thoại di động năm 2009 (tính theo số thuê bao) Hình 2.10: Doanh thu ngành viễn thông năm 2009 Hình 2.11: Số lượng nhân công ty giai đoạn 2004 – 2009 Hình 2.12: Thị phần dịch vụ động qua năm 2007 – 2009 Hình 2.13: Số trạm BTS mạng di động Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 1.1.3 Lợi ích việc xây dựng chiến lược 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.3 Phân tích chiến lược 1.3.1 Phân tích môi trường bên 1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 11 1.3.1.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên doanh nghiệp 14 1.3.2 Phân tích môi trường bên doanh nghiệp 15 1.3.2.1 Phân tích chuỗi giá trị 15 1.3.2.2 Xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp 18 1.4 Bảng tổng hợp SOWT 20 1.4.1 Phân tích SWOT 20 1.4.2 Khung phân tích SWOT 21 1.5 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh 21 1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh 21 1.5.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 21 1.5.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 23 1.5.1.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá 27 1.5.2 Chiến lược chung bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh Vũ Quốc Khánh 30 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý 1.5.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu 33 1.6.Tổ chức thực chiến lược 35 1.6.1 Cơ cấu tổ chức 35 1.6.2 Hệ thống kiểm soát 35 1.6.3 Đánh giá chiến lược 36 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE 37 2.1 Tổng quan công ty Viễn thông Viettel 37 2.1.1 Giới thiệu công ty, trình hình thành phát triển 37 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 40 2.1.3 Một số kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đạt 41 2.1.3.1 Doanh thu 41 2.1.3.2 Lợi nhuận 42 2.1.3.3 Giá trị đầu tư hàng năm 43 2.2 Phân tích môi trường bên 43 2.2.1 Môi trường vĩ mô 43 2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 43 2.2.1.2 Phân tích môi trường công nghệ 48 2.2.1.3 Phân tích môi trường trị, pháp luật 48 2.2.1.4 Phân tích môi trường dân số 48 2.2.1.5 Phân tích xu hướng toàn cầu 50 2.2.2 Môi trường ngành 51 2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 52 2.2.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn 58 2.2.2.3 Phân tích khách hàng 58 2.2.2.4 Phân tích nhà cung cấp 58 2.2.2.5 Đánh giá sản phẩm thay 58 2.3 Phân tích môi trường bên 2.3.1 Chính sách marketing Vũ Quốc Khánh 59 59 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý 2.3.1.1 Chính sách sản phẩm 59 2.3.1.2 Chính sách giá 61 2.3.1.3 Chính sách phân phối 61 2.3.1.4 Chính sách xúc tiến bán hàng 62 2.3.2 Cơ sở hạ tầng 62 2.3.3 Về đội ngũ nhân 62 2.3.4 Thị phần 63 2.3.5 Vùng phủ 66 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE TRONG GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 69 3.1 Xác định tầm nhìn sứ mệnh mục tiêu chiến lược công ty 69 3.1.1 Xác định tầm nhìn chiến lược công ty Viễn thông Viettel đến năm 2015 69 3.1.2 Sứ mệnh Viettel mobile 69 3.1.3 Mục tiêu 69 3.1.4 Dự báo thị trường di động đến năm 2015 70 3.2 Tổng hợp SWOT 74 3.3 Phân tích lựa chọn chiến lược 76 3.3.1 Những chiến lược có 76 3.3.2 Lựa chọn chiến lược 76 3.4 Lựa chọn chiến lược cụ thể 80 3.4.1 Giải pháp thực 83 3.4.2 Lộ trình thực 84 3.5 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá 85 3.5.1 Xây dựng quy trình KPI đánh giá đo lường 86 3.5.2 So sánh số thực tiễn với KPI đề 88 3.5.3 Hành động điều chỉnh 88 KẾT LUẬN 89 Tài liệu tham khảo 91 Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Khung phân tích SWOT tối giản Bảng 1.2: So sánh đặc điểm chiến lược chung Bảng 1.3: Ma trận định lượng theo tiêu chí GREAT Bảng 2.1: Lãi suất tiền gửi giai đoạn 2004 – 2009 Bảng 2.2: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua năm 2006 – 2009 Bảng 2.3: Thị phần mạng di động Việt Nam Bảng 3.1: Biểu dự báo thuê bao tổng thị trường Viettel Telecom đến năm 2015 Bảng 3.2: So sánh chiến lược Bảng 3.3: Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược Bảng 3.4: Lộ trình thực chiến lược Bảng 3.5: Bộ tiêu đo lường chất lượng mạng Bảng 3.6: Bộ tiêu đo lường chất lượng chăm sóc khách hàng Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam bắt đầu công đổi kinh tế từ năm 1986, kể từ đến nay, Việt Nam chuyển từ kinh tế tập trung kế hoạch hóa sang kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế Việt Nam ngày thể rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt kinh tế thị trường, sau Việt nam gia nhập tổ chức thương mại giới vào năm 2006 Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt thành phần kinh tế, quan quản lý phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày lớn từ doanh nghiệp ngành nước, từ sản phẩm thay thế, từ nhà cung cấp, từ khách hàng, Viễn thông công nghiệp non trẻ, hình thành phát triển từ sau công đổi kinh tế Việt Nam, với định hướng tắt đón đầu, hỗ trợ Nhà nước nhanh chóng đổi công nghệ, đại hóa, sau thời gian ngắn Việt Nam trở thành nước có sở hạ tầng viễn thông vào hàng tiên tiến giới, với tốc độ tăng trưởng vào nhóm nước dẫn đầu giới Các doanh nghiệp nhà nước hoạt động ngành có tăng trưởng phát triển nhanh, với tốc độ tăng trưởng hai, ba số Tuy nhiên, sau gia nhập WTO, với cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp nước kinh tế thị trường, doanh nghiệp lĩnh vực viễn thông nói chung hay dịch vụ di động nói riêng chịu cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp gia nhập thị trường, với Viettel Mobile, mạng di động lớn Việt Nam sức ép cạnh tranh ngày khốc liệt mạnh mẽ từ nhà cung cấp di động khác thị trường, nhà phân phối, khách hàng, Để góp phần giúp doanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam Khu vực Đông Nam Á có lực cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2015, tiến hành nghiên cứu lý thuyết chiến lược kinh doanh, phân tích hình thành chiến lược Viettel Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Mobile, mạng di động hàng đầu Việt Nam nay, từ xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo vị cạnh tranh ổn định bền vững cho Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 - Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn chiến lược kinh doanh mạng di động Viettel Mobile công ty Viễn thông Viettel thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội, áp dụng giai đoạn 2010 - 2015 - Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính định lượng Phương pháp định tính phương pháp chuyên gia, lấy ý kiến người bán hàng, phương pháp định lượng dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ di động, tốc độ tăng trưởng thuê bao, Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp Bộ Thông tin Truyền thông, Tổng cục Thống kê, tiến hành nghiên cứu sơ cấp để có số liệu phục vụ cho luận văn, tập trung vào số liệu liên quan đến mạng Viettel Mobile - Phạm vi nghiên cứu Do thời gian, mục tiêu nghiên cứu điều kiện số liệu nghiên cứu, Luận văn tập trung vào việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh Viettel Mobile Tức tập trung vào nghiên cứu cách thức tạo lợi cạnh tranh giữ lợi ổn định, bền vững mạng di động Viettel Mobile thời gian định từ 2010 - 2015 Luận văn không tiến hành nghiên cứu chiến lược kinh doanh dịch vụ Homephone, dịch vụ ADSL hay PSTN Công ty Viễn thông Viettel, đơn vị quản lý mạng di động Viettel Mobile Luận văn tập trung vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh ngành, không nghiên cứu chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông Viettel Tổng công ty Viễn thông Quân đội Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội - Khoa Kinh tế Quản lý Kết cấu đề tài: Gồm chương: Chương 1: Những vấn đề chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích hình thành chiến lược cho Viettel Mobile Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 3.2: So sánh chiến lược Chiến lược Chỉ tiêu Chi phí thấp Khác biệt hóa Trọng tâm Chống lại áp lực giá đối thủ cạnh tranh, áp lực đối thủ tiềm ẩn tạo thu hút với khách hàng giá Thỏa mãn nhu cầu, mong muốn khách hàng Tạo khác biệt, nhiên không khó bắt chước, chép Thỏa mãn nhu cầu cho nhóm khách hàng cụ thể Từ tạo trung thành khách hàng Rủi ro Tạo chiến tranh giá, phần thiệt hại nhà cung cấp dịch vụ Khác biệt không đủ sức hấp dẫn, thu hút đa số khách hàng Khác biệt hóa khó nhận biết, khó thực Có thể dẫn đến trái ngược chiến lược, giá trị cảm nhận khách hàng phân đoạn thị trường khác Chi phí Chi phí thấp, Chi phí trung bình, nhiên gặp khó nhiên việc điều khăn đầu tư 3G chỉnh khó khăn đòi hỏi chi phí cao Tổng chi phí lớn, tách thành gói riêng biệt linh hoạt Khả thi Khả thi Kém khả thi Khả thi cao Thời gian Thực liên tục Thực thời gian dài, tốn thời gian, thời gian sửa đổi, khắc phục lâu Có thể chia tách thành chiến lược khác biệt phân đoạn khác thực đồng thời tùy vào nguồn lực Lợi ích Vũ Quốc Khánh 77 Đối thủ khó chép, bắt chước khác biệt Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Với cách đánh giá: điểm cho chiến lược điểm cho chiến lược tốt tính theo tiêu chí, trọng số tiêu chí bảng tổng hợp GREAT dưới, chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa chiến lược có số điểm cao nhất, chiến lược phù hợp cho cạnh tranh Viettel Mobile Bảng 3.3: Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược Các chiến lược Trọng Tiêu chí số Chi phí thấp Điểm Điểm đánh giá qui đổi Khác biệt hóa Điểm Điểm đánh giá qui đổi Trọng tâm Điểm Điểm đánh giá qui đổi Lợi ích (G) 0.3 0.3 0.6 0.9 Độ rủi ro (R) 0.1 0.2 0.1 0.3 Chi phí (E) 0.25 0.75 0.5 0.25 Tính khả thi (A) 0.2 0.4 0.2 0.6 Thời gian 0.15 0.3 0.15 0.45 (T) Tổng điểm 1.95 1.55 Theo xu thị trường, vào lực Viettel Mobile, vào triết lý kinh doanh Viettel, dựa theo phương pháp lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT xin đề xuất chiến lược cho Viettel Mobile trọng tâm theo khác biệt hóa Các để lựa chọn chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa • Việc tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp không khả thi: Trên thực tế, chiếm 30% thị phần, Viettel Mobile trở thành Vũ Quốc Khánh 78 Cao học QTKD 2008 - 2010 2.5 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý doanh nghiệp chi phối thị trường, theo quy định Luật cạnh tranh, việc điều chỉnh thay đổi giá cước, giá dịch vụ phải chấp thuận quan quản lý nhà nước Do theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà không định giá thấp lực cạnh tranh so với doanh nghiệp không chi phối • Hơn việc theo đuổi chi phí thấp cạnh tranh giá dẫn đến chiến tranh giá nhà cung cấp dịch vụ di động, điều dẫn đến doanh thu, lợi nhuận nhà cung cấp dịch vụ di động bị giảm xuống đáng kể, chí bị thua lỗ • Cần phải thay đổi nhận thức nhiều khách hàng, Viettel nhà cung cấp dịch vụ di động với giá rẻ, với chất lượng vừa phải khách hàng thường cho giá giả định chất lượng Dẫn đến e ngại chất lượng sản phẩm dịch vụ di động sản phẩm dịch vụ khác Viettel Telecom Tổng công ty Viễn thông Quân đội • Có thể thấy rõ dù APRU trung bình không tăng, thực tế khách hàng sử dụng dịch vụ di động ngày phân hóa rõ nét nhu cầu, mong muốn, thói quen tiêu dùng chi phí Mặc dù số lượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ di động tăng lên thu nhập, thói quen tiêu dùng, nên phân lớp khách hàng ngày có tỷ trọng doanh thu thấp • Trong đó, đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ nâng cao: giá trị gia tăng, Data, dịch vụ tiện ích công nghệ 3G, ngày nhiều số lượng mức chi tiêu cho dịch vụ đó, tỷ trọng tổng doanh thu phân lớp khách hàng ngày cao Để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu, mong muốn lớp khách hàng chi phí đầu tư, chi phí hoạt động, phải đáp ứng đầy đủ, nói cách khác theo đuổi chiến lược cạnh tranh theo chi phí thấp với kỳ vọng thỏa mãn phân lớp khách hàng Vũ Quốc Khánh 79 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý • Không thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cho tất lớp khách hàng: Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa diện rộng cho tất lớp khách hàng nhiều thời gian, nhiều khác biệt sản phẩm dịch vụ không thực có ý nghĩa, có giá trị với nhiều nhóm khách hàng; việc cải tiến, thay đổi cho thích nghi phù hợp với môi trường khó khăn, nhiều thời gian; chi phí đầu tư lớn • Yêu cầu khách hàng ngày đa dạng, phức tạp khắt khe trước nhiều Các nhu cầu, yêu cầu khách hàng phân hóa thành nhiều nhóm trước nhiều, điều dẫn đến cần phải có thiết kế sản phẩm dịch vụ riêng cho lớp khách hàng khác • Căn vào điểm mạnh Viettel Mobile thể phân tích SWOT: tình hình tài mạnh, đảm bảo đủ khả đầu tư, đội ngũ cán có sáng tạo cao qua trình triển khai cung cấp dịch vụ di động thời gian qua, hệ thống kênh phân phối, cộng tác viên rộng khắp nước,… Xuất phát từ lý nói trên, với sứ mệnh Viettel Mobile mang lại sản phẩm dịch vụ di động thỏa mãn nhu cầu cá thể khách hàng Coi khách hàng người - cá thể riêng biệt, cần tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt với chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo việc lựa chọn chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa phù hợp với Viettel Mobile giai đoạn 2010 – 2015 3.4 Lựa chọn chiến lược cụ thể Sau xác định chiến lược trọng tâm theo khách biệt hóa, cần xây dựng hình thức tổ chức triển khai thực chiến lược cụ thể, mà giai đoạn tới với Viettel Mobile bao gồm hai chiến lược sau: - Khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ - Khác biệt hóa hoạt động chăm sóc khách hàng Vũ Quốc Khánh 80 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Ngay từ đời, Viettel Mobile có động thái bước cho việc hình thành chiến lược khác biệt hóa Bên cạnh chiến lược chủ đạo chi phí thấp, từ đưa gói cước với chi phí thấp hẳn đối thủ cạnh tranh Viettel Mobile có gói sản phẩm dịch vụ tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể: Ban đầu chiến dịch nông thôn vây thành thị đưa dịch vụ di động nông thôn để tạo khác biệt so với mạng khác chất lượng mạng khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, từ tạo ấn tượng tốt khách hàng toàn quốc Sau tạo khác biệt chất lượng mạng, Viettel Mobile lại tiếp tục tạo khác biệt gói sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân lớp khách hàng thị trường: học sinh sinh viên, đối tượng gắn bó trung thành với nhà cung cấp dịch vụ, sau họ trưởng thành; đội, chị em nội trợ…là đối tượng khách hàng mạng di động khác quan tâm Tiếp theo đó, Viettel Mobile lại có gói sản phẩm phục vụ cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp, gói dịch vụ phục vụ cho bạn bè, người thân gia đình gói khách hàng VIP Không thể khác biệt hóa chất lượng mạng, gói cước điều kiện cung cấp sản phẩm dịch vụ, Viettel bắt đầu tập trung vào khác biệt giải pháp, nội dung thiết bị đầu cuối Không dừng lại việc cung cấp dịch vụ di động, Viettel Mobile tập trung vào việc xây dựng, sản xuất chương trình nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ cho khách hàng, đối tượng khách hàng lựa chọn nội dung, dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu thân Bắt đầu từ năm 2008 Viettel Mobile cung cấp giải pháp dịch vụ di động Black Berry Việt Nam Dịch vụ không cho phép khách hàng mua, sử dụng điện thoại Black Berry hãng Việt Nam với dịch vụ vượt trội dành cho khách hàng doanh nhân doanh nghiệp Việc phối kết hợp sử dụng sản phẩm dịch vụ khác biệt phân đoạn thị trường khác lại tạo sản phẩm dịch vụ khác theo cấp số cộng Vũ Quốc Khánh 81 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Trong thời gian tới, Viettel Mobile cần thực việc đàm phán cung cấp với nhà sản xuất để cung cấp sản phẩm thiết bị đầu cuối ưa chuộng thị trường Việt Nam giới Iphone, HTC, Samsung Việc cung cấp sản phẩm thiết bị đầu cuối dịch vụ di động tăng cường mức độ trung thành khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu thay đổi máy thường xuyên nhóm khách hàng lớn trẻ, có thu nhập thị trường Việt Nam, thị trường coi có mức độ sử dụng máy “xịn” vào loại cao khu vực Khác biệt hóa thứ hai cần tập trung khai thác phân khúc thị trường khác khác biệt hóa hoạt động cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng Sự khác biệt công tác chăm sóc khách hàng qua sứ mệnh Viettel mà cụ thể hóa hoạt động, tổ chức máy Bên cạnh phận chức năng, Viettel Telecom có phận quản lý địa bàn Phó giám đốc chuyên trách đạo trực tiếp Bộ phận quản lý địa bàn hình thành từ Công ty chi nhánh viễn thông tỉnh với 10,000 cộng tác viên đa dịch vụ địa bàn toàn quốc cho phép Viettel Mobile am hiểu chi tiết khách hàng từ cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách xác phù hợp theo đối tượng khách hàng, vùng địa bàn khác Hơn nữa, Viettel Telecom công ty viễn thông Việt Nam cung cấp đồng thời dịch vụ viễn thông khác nhau: di động, cố định có dây không dây, internet, Do từ thành lập Viettel Telecom xây dựng đội ngũ hùng hậu đại lý, cửa hàng, cộng tác viên điểm bán - Cửa hàng siêu thị Viettel: 800 cửa hàng, siêu thị/ toàn quốc - Đại lý: 1000 đại lý cấp 5000 đại lý cấp - Điểm bán: 10.000 điểm bán Vũ Quốc Khánh 82 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội - Khoa Kinh tế Quản lý Đội ngũ bán hàng trực tiếp: 30.000 công tác viên thu cước bán hàng Cho đến nay, đội ngũ đến tận thôn xã, với mô hình trưởng thôn cộng tác viên Viettel, thôn xa xôi, khách hàng Viettel Mobile có mạng lưới phân phối công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng hay giải thắc mắc khiếu nại Các cửa hàng, điểm bán, đại lý hay cộng tác viên Viettel thấm nhuần tư tưởng phục vụ khách hàng nơi, lúc, điều mà nhà cung cấp dịch vụ di động khác chưa thể làm Như vậy, nói, Viettel Mobile bắt đầu tập trung vào chiến lược trọng tâm cho phân khúc thị trường với khác biệt hóa 3.4.1 Giải pháp thực - Tái cấu trúc lại máy: Phân tách phận Viettel Mobile đảm bảo việc thực hoạt động theo hướng chuyên môn hóa, đồng thời thống toàn diện từ cấp xuống dưới, có phân chia theo vùng miền, loại dịch vụ, - Đẩy mạnh phận nghiên cứu thị trường: Để thiết kế cung cấp sản phẩm dịch vụ khác biệt thỏa mãn nhu cầu, mong muốn phân đoạn thị trường khác cần tập trung đẩy mạnh phận nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng vùng, phân đoạn Hiện Viettel Mobile chưa có phận chuyên nghiên cứu thị trường, số liệu khách hàng chưa đầy dủ, thiếu tập trung không hệ thống - Thành lập trung tâm R&D: Hiện Tổng công ty Viễn thông quân đội có phận chuyên nghiên cứu phát triển công nghệ Tuy nhiên phận phải đảm nhiệm việc nghiên cứu phát triển công nghệ cho tất lĩnh vực kinh doanh Viettel, dừng khía cạnh công nghệ nên nhiều trường hợp chưa thật phù hợp với việc sử dụng khách hàng Vì vậy, để sử dụng hiệu thông tin nghiên cứu thị trường, tạo sản phẩm thực khác biệt công Vũ Quốc Khánh 83 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý nghệ, thân thiện với người sử dụng cần xây dựng trung tâm nghiên cứu phát triển Viettel Mobile - Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng: Cũng giống nhà cung cấp dịch vụ di động khác, Viettel Mobile nhận tầm quan trọng công tác chăm sóc khách hàng hoạt động cung cấp dịch vụ Hiện công tác chăm sóc khách hàng Viettel Mobile đơn vị có quy mô lớn toàn quốc Trong năm 2009, hoạt động có có nhiều cải tiến, thay đổi nâng cao hiệu công tác chăm sóc khách hàng Tuy vậy, để đảm bảo thực chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa, hoạt động chăm sóc khách hàng phải đổi cải thiện không ngừng, đảm bảo khách hàng phải chăm sóc cá thể khác biệt, theo cách mà họ mong muốn Công việc phải thực đồng bộ, thống từ Viettel Telecom chi nhánh, trung tâm kinh doanh, cửa hàng giao dịch tất điểm tiếp xúc, chương trình chăm sóc khách hàng Cần phải xác định chăm sóc khách hàng hoạt động tất cấp, đơn vị, cá nhân - Đảm bảo việc chống chép chiến lược Viettel Mobile: Để đảm bảo khác biệt trình triển khai thực chiến lược, điều quan trọng cần phải xây dựng giữ vững văn hóa công ty suốt thời gian vừa qua Chiến lược xây dựng từ tầm nhìn, sứ mệnh Viettel gắn liền với văn hóa Viettel nên để giữ khác biệt triển khai thực chiến lược, cần phải giữ vững phát huy gốc chiến lược 3.4.2 Lộ trình thực Vũ Quốc Khánh 84 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 3.4: Lộ trình thực chiến lược STT Nội dung công việc Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Ghi Tái cấu trúc máy Thành lập phận NCTT Thành lập phận R&D Hoàn thiện hoạt động CSKH Thực liên tục Đảm bảo khác biệt chiến lược Thực liên tục 3.5 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá Trong năm trước, việc đánh giá chiến lược chưa thực Viettel Mobile Viettel Hàng năm, dừng lại việc đánh giá mức độ thực kế hoạch năm, quý, tháng, Việc điều chỉnh mục tiêu, cách thức thực chưa phù hợp, đến có sai lầm, thất bại không đáng có Vũ Quốc Khánh 85 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Để đảm bảo việc triển khai thực chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa thành công, cần tiến hành công tác kiểm tra đánh giá mục tiêu, đánh giá công tác thực tiến hành điều chỉnh thường xuyên, định kỳ 3-6 tháng/lần Từ rút học kinh nghiệm, sửa đổi, điều chỉnh cách thức thực nhằm đảm bảo thực thành công việc xây dựng, nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile 3.5.1. Xây dựng các quy trình và bộ KPI đánh giá đo lường Bảng 3.5: Bộ tiêu đo lường chất lượng mạng STT Chỉ tiêu đánh giá Viết tắt Đơn vị tính Chỉ tiêu D % 99,99 CSSR % 99 CDR % HOSR % Độ khả dụng mạng Độ khả dụng mạng tỷ lệ thời gian mạng sẵn sàng cung cấp dịch vụ cho khách hàng Call Setup Success Rate –Tỉ lệ thiết lập gọi thành công Call Drop Rate – Tỉ lệ rớt gọi 0.5 Outgoing HO Success Rate – Tỉ lệ chuyển giao thành 98 công Vũ Quốc Khánh 86 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Bảng 3.6: Bộ tiêu đo lường chất lượng chăm sóc khách hàng TỶ TRỌNG (%) TT CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ A GIAO DIỆN TRỰC TIẾP 60 I Call Center 40 1.1 Tỷ lệ kết nối tới agent 10 1.2 Tỷ lệ kết nối vào IVR, cập nhật nội dung IVR 1.3 Tỷ lệ xử lý gọi 50 1.4 Thời gian xử lý trung bình gọi 10 1.5 Tỷ lệ xử lý hạn 1.6 Tỷ lệ giải khiếu nại thành công 1.7 Tỷ lệ khiếu nại ĐTV (thái độ, nghiệp vụ…) 1.8 Tỷ lệ hài lòng khách hàng (đo lường từ phía khách hàng) 10 II Nhân viên giao dịch 10 2.1 Nghiệp vụ 40 2.2 Thái độ (đo lường hài lòng khách hàng) 40 2.3 Hình thức nhân viên giao dịch 20 III Dịch vụ thu cước 10 3.1 Nhân viên thu cước Vũ Quốc Khánh 40 87 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý 3.2 Phát thông báo cước (bảng chi tiết, hóa đơn….) 20 3.3 Khiếu nại cước 40 IV Sửa chữa 10 4.1 Nghiệp vụ 40 4.1.1 Nhận diện lỗi 15 4.1.2 Khắc phục lỗi 25 4.2 Tổ chức điều hành 40 3.5.2 So sánh số thực tiễn với KPI đề Khi có tiêu KPI kiểm soát biện pháp để thực chiến lược hàng tuần, hàng tháng có phận theo dõi phân tích số thực tiễn tiêu để phân tích nguyên nhân từ tìm hai yếu tố - Tìm giải pháp để thực tiêu KPI đề - Tìm điều không phù hợp tiêu để có điều chỉnh cho phù hợp 3.5.3 Hành động điều chỉnh Căn vào mục tiêu đề ra, thực tiễn diễn biến thị trường, tiêu kiểm soát chiến lược, định kỳ hàng tháng có hành động điều chỉnh cho phù hợp bán sát theo mục tiêu lựa chọn Vũ Quốc Khánh 88 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý KẾT LUẬN Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế diễn nhanh chóng, thị trường viễn thông ngày cạnh tranh gay gắt khốc liệt Ngành thông tin di động Việt Nam có doanh nghiệp kinh doanh cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, thực tế ngành bị chi phối doanh nghiệp lớn Công ty Viễn thông Viettel với thương hiệu Viettel Mobile, Công ty thông tin di động VMS với thương hiệu Mobifone Công ty dịch vụ viễn thông với thương hiệu Vinaphone Hiện nay, Viettel Telecom dẫn đầu thị phần dịch vụ thông tin di động với khoảng 40% Tuy nhiên, với áp lực cạnh tranh ngành thông tin di động ngày gay gắt, chiến giá doanh nghiệp ngày khốc liệt theo nhận định Bộ Thông tin Truyền thông chương trình khuyến doanh nghiệp thông tin di động gần tiến hành 360 ngày năm, theo tỷ lệ thuê bao rời mạng, thuê bao không trung thành theo thương hiệu tăng cao Vì vậy, việc trì nâng cao lực cạnh tranh cho Viettel Mobile việc không đơn giản Muốn trì nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp phải tập trung vào nghiên cứu, định hình xu phát triển ngành tương lai đồng thời phải lựa chọn cho chiến lược kinh doanh hợp lý giai đoạn mới, đồng thời đưa giải pháp đồng để tạo lợi lớn so với đối thủ cạnh tranh gay gắt thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam năm Những giải pháp kể : Giải pháp mở rộng vùng phủ sóng, nâng cao chất lượng mạng lưới, phát triển thuê bao mở rộng thị phần, phát triển quy mô dịch vụ Để thực giải pháp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp qua giúp cho doanh nghiệp phát triển nhiều đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi lối tư lối mòn, truyền thống để tiếp cận lối tư đại phải xây Vũ Quốc Khánh 89 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý dựng chiến lược kinh doanh dài hạn giành thắng lợi môi trường cạnh tranh khốc liệt ngành thông tin di động Trong luận văn nêu chiến lược số giải pháp có ý nghĩa thực tiễn áp dụng để trì nâng cao lực cạnh tranh cho Viettel Mobile Hy vọng đóng góp luận văn góp phần vào việc trì nâng cao thị phần cho Công ty Viễn thông Viettel, góp phần đưa thương hiệu Viettel Mobile trở thành thương hiệu số Việt Nam có tên tuổi giới Vũ Quốc Khánh 90 Cao học QTKD 2008 - 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế Quản lý Tài liệu tham khảo Tiếng Việt Bộ Thông tin Truyền thông, Quy hoạch phát triển Viễn thông Internet Việt Nam đến 2010, ban hành ngày 7/2/2006 (Quyết định số 32/2006/QĐTTg) Bộ Thông tin Truyền thông, Chiến lược phát triển Thông tin Truyền thông Việt Nam đến 2010 định hướng đến 2020 Tổng công ty viễn thông quân đội, Báo cáo quân hàng năm 2004-2009 PGS.TS Lê Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược - Nhà xuấ thống kê 2009 English Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management, An intergrated Aproach, th Ed Houghton Mifflin Grahan J Hooley, John A Sauders, Nigle F Pierry(1998), “Marketing strategy & Competitive positioning” Prentice Hall Europe Grant, Robert M, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, 2005, 5th ed, Blackwell Publishers Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall Michael E.Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1998, 1st ed Free Press Miller (1998), Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw – Hill Vũ Quốc Khánh 91 Cao học QTKD 2008 - 2010 ... - VŨ QUỐC KHÁNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETTEL MOBILE GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 2008 – 2010 Hà Nội 2010. .. đề chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích hình thành chiến lược cho Viettel Mobile Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD 2008 - 2010. .. tranh ổn định bền vững cho Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 - Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn chiến lược kinh doanh mạng di động Viettel Mobile công ty Viễn thông Viettel