Header Page of 126 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - HOÀNG VĂN HUY CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội – 2017 Footer Page of 126 Header Page of 126 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - HOÀNG VĂN HUY CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT Chuyên ngành: Quản trị công nghệ Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ XUÂN SANG XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2017 Footer Page of 126 Header Page of 126 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Những nội dung luận văn thực hướng dẫn TS Lê Xuân Sang Mọi tham khảo dùng luận văn trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu kết đề tài trung thực chưa công bố công trình Tác giả Luận văn Hoàng Văn Huy Footer Page of 126 Header Page of 126 ii LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Công nghệ phát triển doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội , Chúng Giáo sư, Tiến sỹ, thầy giáo, cô giáo thuộc Viện QTKD - Đại học Kinh tế tận tình giảng dạy Đến hoàn thành chương trình khóa học hoàn thiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Đầu tư Hoàng Thịnh Đạt” Nhân dịp xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Phó giáo sư, Tiến sỹ, Thầy giáo, cô giáo Viện QTKD - Đại học Kinh tế tận tình giảng dạy hướng dẫn trình học tập Đặc biệt, vô biết ơn TS Lê Xuân Sang người trực tiếp hướng dẫn hoàn thành luận văn này! Xin trân trọng cảm ơn! Footer Page of 126 Header Page of 126 iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT VI DANH MỤC BẢNG BIỂU VII DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VIII DANH MỤC HÌNH VẼ IX MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết đề tài Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu .2 2.1.Mục đích nghiên cứu 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Những đóng góp luận văn Kết cấu luận văn CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP .4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp 1.1.1 Các nghiên cứu chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.1.2 Nghiên cứu chiến lược phát triển doanh nghiệp bất động sản 1.1.3 Các nghiên cứu giải vấn đề .6 1.1.4 Các vấn đề đặt cần tiếp tục nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp 1.2.1 Khái quát chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 11 1.2.3 Các công cụ phân tích số liệu .23 Footer Page of 126 Header Page of 126 iv CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .31 2.1 Quy trình nghiên cứu .31 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 31 2.2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính 31 2.2.2 Thực vấn sâu 31 2.3 Thời gian địa điểm nghiên cứu 32 2.4 Thu thập liệu .32 2.4.1 Dữ liệu sơ cấp .32 2.4.2 Dữ liệu thứ cấp 33 2.5 Xử lý liệu 33 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT 34 3.1 Giới thiệu khái quát công ty cổ phần đầu tƣ hoàng thịnh đạt 34 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển .34 3.1.2 Cơ cấu tổ chức 35 3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36 3.1.4 Kết kinh doanh công ty 36 3.2 Phân tích yếu tố bên ảnh hƣởng đến doanh nghiệp .37 3.2.1 Môi trường vĩ mô 37 3.2.2 Môi trường vi mô 44 3.2.3 Cơ hội, thách thức-Ma trận EFE công ty .51 3.3 PHÂN TÍCH NộI Bộ DOANH NGHIệP 53 3.3.1 Nguồn nhân lực 53 3.3.2 Nguồn lực tài 55 3.3.3 Hoạt động marketing 55 3.3.4 Hoạt động quản trị 56 3.3.5 Hệ thống thông tin 57 3.3.6 Điểm mạnh, điểm yếu Ma trận IFE .57 3.4 PHÂN TÍCH MA TRậN SWOT .59 Footer Page of 126 Header Page of 126 v CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020 62 4.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 62 4.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu chủ yếu Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt .62 4.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 .63 4.2 Lựa chọn chiến lƣợc qua việc sử dụng ma trận QSPM 63 4.3 Các giải pháp thực chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt .66 4.3.1.Giải pháp nguồn nhân lực .66 4.3.2 Giải pháp tài 67 4.3.3.Giải pháp marketing .68 4.3.4 Giải pháp nghiên cứu phát triển thương hiệu 69 KẾT LUẬN 71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .72 PHỤ LỤC Footer Page of 126 Header Page of 126 vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT STT Ký hiệu viết tắt CB-CNV EFE GDP Tổng sản phẩm quốc nội GNP Tổng sản phẩm quốc dân IFE KQKD LN QSPM SWOT 10 TC Footer Page of 126 Nguyên nghĩa Cán công nhân viên External Factor Evaluation Matrix (Ma trận yếu tố bên ngoài) Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận yếu tố bên trong) Kết kinh doanh Lợi nhuận Quantitative Strategic Planning Matrix StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats (Điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức) Tài Header Page of 126 vii DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung Trang Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 23 Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 24 Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 29 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015 41 Bảng 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 41 Bảng 3.6 Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 50 10 Bảng 3.7 11 Bảng 3.8 Cơ cấu lao động Hoàng Thịnh Đạt 53 12 Bảng 3.9 Một số tiêu tài Hoàng Thịnh Đạt 55 13 Bảng 3.10 Ma trận yếu tố nội (IFE) 58 14 Bảng 3.11 Ma trận SWOT 59 15 Bảng 3.12 Ma trận IE 61 16 Bảng 4.1 Ma trận QSPM 64 Footer Page of 126 Kết sản xuất kinh doanh công ty năm 2013-2015 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2015 Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2016 đến 2018 Ma trận đánh giá tác động yếu tố bên Công ty 36 39 40 52 Header Page 10 of 126 viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ STT Biểu Nội dung Trang Biểu đồ 3.1 Doanh thu Hoàng Thịnh Đạt giai đoạn 2013-2015 37 Biểu đồ 3.2 Biểu đồ 3.3 Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 40 Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013-2015 41 Biểu đồ 3.5 Dự báo tỷ lệ lạm phát 42 Biểu đồ 3.6 Cơ cấu lao động năm 2015 54 Footer Page 10 of 126 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2015 39 Header Page 29 of 126 18 hợp yếu tố ngăn cản người tham gia vào kinh doanh ngành công nghiệp Nếu rào chắn nhập ngành cao, đe dọa thấp ngược lại  Áp lực sản phẩm thay Lực lượng đe doạ cuối mô hình M.Porter đe dọa sản phẩm thay Sự xuất sản phẩm thay đa dạng phức tạp tạo thành nguy cạnh tranh giá mạnh sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp Các sản phẩm thay hạn chế mức lợi nhuận tiềm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức công ty ngành kinh doanh có lãi Điều thể qua độ co giãn cầu theo giá chéo Do loại hàng có tính thay cho nên dẫn đến cạnh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Khả lựa chọn giá sản phẩm thay hấp dẫn ngưỡng chặn lợi nhuận ngành vững Như thấy sản phẩm thay vừa mang lại hội cho doanh nghiệp việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mang lại thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp sản phẩm doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với c) Phân tích môi trường nội doanh nghiệp Môi trường nội bao gồm hệ thống yếu tố hữu hình vô hình, tồn trình hoạt động doanh nghiệp hay tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược Vì vậy, phân tích môi trường nội cần thiết loại hình tổ chức kinh tế; sở giúp doanh nghiệp biết rõ điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết khả nắm bắt hội thị trường kỳ Việc phân tích môi trường bên giúp nhà quản trị nhận diện rõ có sở đề xuất giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro môi trường bên Footer Page 29 of 126 Header Page 30 of 126 19  Phân tích đánh giá nguồn lực Nguồn nhân lực: Con người yếu tố cốt lõi hoạt động loại hình doanh nghiệp, định thành công hay không doanh nghiệp, tổ chức quốc gia Trong doanh nghiệp, yếu tố quan trọng định liên quan đến trình quản trị chiến lược người định, khả cạnh tranh thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v xuất phát từ người Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên sở giúp doanh nghiệp, tổ chức đánh giá kịp thời điểm mạnh điểm yếu thành viên tổ chức so với yêu cầu tiêu chuẩn nhân khâu công việc so với nguồn nhân lực đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có Đồng thời việc đánh giá khách quan giúp doanh nghiệp chủ động thực việc đào tạo tái đào tạo cho thành viên doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực chiến lược thành công lâu dài thích nghi với yẻu cầu nâng cao liên tục chất lượng người kinh tế Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có đặc trưng nguồn lực vật chất riêng, có điểm mạnh lẫn điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh ngành Việc phân tích đánh giá mức nguồn lực vật chất sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu nguồn lực vật chất tiềm tàng, hạn chế v.v để có định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa nguồn vốn tiền nguồn vốn sở vật chất có, lựa chọn huy động nguồn vốn bên thật có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực dự trữ tỉ lệ cần Footer Page 30 of 126 Header Page 31 of 126 20 thiết để đảm bảo khả đương đầu (phòng thủ công) với đối thủ cạnh tranh thị trường nước.v.v Các nguồn lực vô hình: Ngoài nguồn lực trên, doanh nghiệp tổ chức có nguồn lực khác mà người nhận diện qua tri giác, nguồn lực vô hình Nguồn lực thành chung thành viên tổ chức cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến trình hoạt động tổ chức Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô giá trị nguồn lực doanh nghiệp có khác thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện đánh giá mức nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp dễ đánh lợi sẵn có trình sản xuất kinh doanh Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường lãng phí, đồng thời tiếp thêm sức mạnh đối thủ cạnh tranh việc bán nguồn lực vô hình cho đối thủ với giá rẻ Tóm lại, nguồn lực doanh nghiệp đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cấu, đặc trưng nguồn lực doanh nghiệp có khác Việc phân tích so sánh đánh giá mức nguồn lực tiềm kỳ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ tiến trình phát triển Đồng thời, nhận diện mối tương quan mạnh yếu nguồn lực với đối thủ cạnh tranh nhằm có sở đưa chiến lược cạnh tranh hữu liệu, định nắm bắt hội ngăn chặn hạn chế nguy môi trường kinh doanh kịp thời  Phân tích hoạt động phận chức tổ chức Phân tích hoạt động phận marketing: Marketing hệ thống hoạt động liên quan đến trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu mong muốn khách hàng mục tiêu đáp ứng tốt nhu cầu hỗn hợp Footer Page 31 of 126 Header Page 32 of 126 21 marketing (marketing mix) hẳn đối thủ cạnh tranh thời kỳ, khu vực thị trường Tóm lại nhà quản trị doanh nghiệp phải đánh giá hoạt động Marketing chúng gắn liền với chiến lược cạnh tranh thị trường, định tồn lâu dài hay không doanh nghiệp Phân tích hoạt động phận nhân sự: Quản trị nhân hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá khuyến khích lòng trung thành người lao động tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày khốc liệt, quản trị nhân có vai trò quan trọng trình quản trị chiến lược doanh nghiệp, định thành bại tổ chức Căn vào thông tin hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích đánh giá tiến theo thời gian điểm mạnh điểm yếu so với công ty cạnh tranh kỳ Đây sở giúp nhà quản trị chuẩn bị chiến lược, sách chương trình hành động quản trị nhân giai đoạn sau có hiệu cao Phân tích hoạt động phận tài kế toán: Chức tài kế toán liên quan đến hoạt động huy động sử dụng nguồn lực vật chất doanh nghiệp kỳ, thực hạch toán kinh tế tất khâu công việc trình hoạt động Chức tài kế toán gắn liền với hoạt động phận chức khác, định tính khả thi, tính hiệu nhiều chiến lược sách khác doanh nghiệp Căn vào kết phân tích thường xuyên, định kỳ đột xuất, nhà quản trị phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hoạt động tài kế toán doanh nghiệp so với công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo xu hướng, đề định chiến lược sách tài doanh nghiệp, chương trình huy động phân bổ nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động Footer Page 32 of 126 Header Page 33 of 126 22 Phân tích hoạt động phận nghiên cứu phát triển: Nghiên cứu phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng việc phát ứng dụng công nghệ kịp thời để tạo lợi cạnh tranh thị trường như: phát triển sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động có khác doanh nghiệp, ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, trợ giúp phủ… Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp: Sản xuất tác nghiệp bao gồm tất hoạt động biến đổi yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu công đoạn trình hoạt động doanh nghiệp Chức gắn liền với công việc người thừa hành tất phận doanh nghiệp, từ phận sản xuất đến khâu công việc phận hành phận chức chuyên môn Những hoạt động tạo sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên bên doanh nghiệp Số lượng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng khách hàng, chi phí hoạt động v.v yếu tố đánh giá hiệu hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức tiến hành thường xuyên, định kỳ đột xuất Phân tích hoạt động hệ thống thông tin doanh nghiệp: Trong kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh sở quan trọng đề định quản trị Cơ cấu liệu thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập tích lũy xem loại tài sản, nguồn lực có giá trị so sánh với đối thủ cạnh tranh Đây nguồn lực có khả giúp công ty nâng cao chất lượng định quản trị ảnh hưởng đến khả cạnh tranh thị trường Thật vậy, hệ thống thông tin hữu hiệu cho phép doanh nghiệp có khả đặc biệt việc hỗ trợ phận khác hình thành, tổ chức, thực kiểm tra chiến lược công ty thời điểm tất khu vực thị trường Footer Page 33 of 126 Header Page 34 of 126 23 1.2.3 Các công cụ phân tích số liệu 1.2.3.1 Ma trận môi trường bên EFE ma trận môi trường bên IFE a) Ma trận môi trường bên EFE Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt lượng hóa ảnh hưởng yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE phát triển theo bước Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE Các yếu tố bên chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại 1,00 Xx Số điểm quan trọng Yếu tố Yếu tố …… Yếu tố n Tổng cộng (Nguồn: Fred R David, 2006 Khái luận Quản trị chiến lược Nhà xuất Thống kê, trang 181) Bước 1: Lập danh mục yếu tố hội nguy chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến thành công công ty ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) Bước 2: ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng ấn định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối yếu tố với thành công doanh nghiệp ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng yếu tố liệt kê Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố đại diện (thực tế định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn phân loại 1, điểm yếu nhỏ phân loại 2, điểm mạnh nhỏ phân loại điểm mạnh lớn phân loại Như vậy, điểm số phản ánh mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội nguy từ môi trường Bước 4: Tính điểm cho yếu tố cách nhân mức độ quan trọng yếu tố với điểm số phân loại tương ứng Footer Page 34 of 126 Header Page 35 of 126 24 Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn yếu tố đưa ma trận cách cộng điểm số yếu tố thành phần tương ứug doanh nghiệp Theo đó, tổng số điểm toàn danh mục yếu tố đưa vào ma trận EFE doanh nghiệp có phản ứng tốt với hội nguy từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, doanh nghiệp có phản ứng mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm ma trận EFE nhỏ 2,50 phản ứng doanh nghiệp thấp mức trung bình b) Ma trận môi trường bên IFE Ma trận đánh giá yếu tố môi trường nội doanh nghiệp (IFE) tóm tắt đánh giá mặt mạnh mặt yếu quan trọng phận kinh doanh chức toàn doanh nghiệp Ma trận IFE phát triển theo bước Bước 1: Lập danh mục yếu tố có vai trò định đến lực cạnh tranh doanh nghiệp ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) Bước 2: ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng ấn định cho yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối yếu tố với thành công doanh nghiệp ngành kinh doanh Như thế, doanh nghiệp ngành tầm quan trọng yếu tố liệt kê bước giống Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE Các yếu tố bên Mức độ quan trọng Phân loại 1,00 Xx Số điểm quan trọng Yếu tố Yếu tố …… Yếu tố n Tổng cộng (Nguồn: Fred R David ,2006 Khái luận Quản trị chiến lược Nhà xuất Thống kê, trang 249) Footer Page 35 of 126 Header Page 36 of 126 25 Bước 3: Phân loại từ đến cho yếu tố đại diện (thực tế định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn phân loại 1, điểm yếu nhỏ phân loại 2, điểm mạnh nhỏ phân loại điểm mạnh lớn phân loại Như vậy, điểm số phản ánh lực cạnh tranh yếu tố doanh nghiệp so với đối thủ ngành kinh doanh Bước 4: Tính điểm cho yếu tố cách nhân mức độ quan trọng yếu tố với điểm số phân loại tương ứng Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn yếu tố đưa ma trận cách cộng điểm số yếu tố thành phần tương ứug doanh nghiệp Tổng số điểm cho thấy, lực cạnh tranh tuyệt đối doanh nghiệp Theo đó, tổng số điểm toàn danh mục yếu tố đưa vào ma trận IFE doanh nghiệp có lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, doanh nghiệp có lực cạnh tranh tuyệt đối mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm ma trận IFE nhỏ 2,50 lực cạnh tranh tuyệt đối doanh nghiệp thấp mức trung bình Đánh giá chiến lược chọn lựa - Tiêu chuẩn mặt định lượng Chiến lược phát triển thường gắn với tiêu số lượng khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định đánh giá chiến lược phát triển dựa tiêu - Tiêu chuẩn mặt định tính Bên cạnh tiêu chuẩn định lượng có tiêu chuẩn định tính để thẩm định đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính nhiều doanh nghiệp coi trọng lựa chọn là: lực doanh nghiệp, độ an toàn kinh doanh thích ứng chiến lược với thị trường Dựa nguyên tắc tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh chiến lược dự kiến với mục đích tìm chiến lược để thực Chiến lược định dựa vào thực phải chiến lược tối ưu Footer Page 36 of 126 Header Page 37 of 126 26 phải vượt trội chiến lược xây dựng Công việc lựa chọn định gồm bước sau: Bước 1: Lựa chọn tiêu chuẩn chung để so sánh chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn kinh doanh, lực cạnh tranh Bước 2: Chọn thang điểm cho tiêu chuẩn để có mức điểm thể mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề chiến lược Bước 3: Tiến hành cho điểm tiêu chuẩn thông qua phân tích Bước 4: Tiến hành so sánh lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược chọn chiến lược có tổng số điểm cao nhất, chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể cao tính khả thi 1.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu ưu nhược điểm đặc biệt họ Ma trận mở rộng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, bao gồm yếu tố bên ngòai lẫn yếu tố bên có tầm quan trọng định đến thành công doanh nghiệp Ngòai ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh xem xét tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm đánh giá công ty cạnh tranh so sánh với công ty nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự cách xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên 1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – hội – đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy Mục đích việc nghiên cứu môi trường nhằm nhận định cho đe dọa, hội điểm mạnh điểm yếu mà doanh nghiệp đối mặt trình hoạt động sản xuất kinh doanh để làm sở cho việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT công cụ cho việc tổng hợp kết nghiên cứu môi trường đề chiến lược Footer Page 37 of 126 Header Page 38 of 126 27 - Các hội: Cơ hội tốt đâu? Xu hướng đáng quan tâm biết? Cơ hội xuất phát từ thay đổi công nghệ thị trường dù quốc tế hay phạm vi hẹp, từ thay đổi sách nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động công ty, từ thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ kiện diễn khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích rà soát lại ưu tự đặt câu hỏi liệu ưu có mở hội không Cũng làm ngược lại, rà soát yếu điểm tự đặt câu hỏi liệu có hội xuất loại bỏ chúng - Mối đe dọa: Những trở ngại phải? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những đòi hỏi đặc thù công việc, sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi không? Thay đổi công nghệ có nguy với công ty hay không? Có vấn đề nợ hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm đe doạ công ty? Các phân tích thường giúp tìm việc cần phải làm biến yếu điểm thành triển vọng Xác định điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá phân tích môi trường bên doanh nghiệp rút nhiều yếu tố điều quan trọng phải rút nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị cạnh tranh việc thực thi chiến lược doanh nghiệp Ở cần xem xét yếu tố với tư cách hoạt động hệ thống so sánh với chuẩn mực chung ngành đối thủ cạnh tranh Liên kết yếu tố bên điều kiện bên ngoài: Sau xác định yếu tố điều kiện bên bên ngoài, cần áp dụng quy trình gồm bước sau để tiến hành phân tích đề xuất chiến lược: Bước 1: Liệt kê yếu tố chủ yếu điều kiện bên bên lên ô ma trận SWOT SWOT chữ viết tắt chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các hội) Threats (các mối đe dọa) Bước 2: Đưa kết hợp cặp cách logic Lập chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T Footer Page 38 of 126 Header Page 39 of 126 28 S/O: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh để đối phó với nguy từ bên ngoài? W/O: Khắc phục yếu để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác hội để lấp dần chỗ yếu nay? W/T: Khắc phục yếu để giảm bớt nguy nay? Bước 3: Đưa kết hợp yếu tố S+W+O+T Điều nhằm tạo cộng hưởng yếu tố để hình thành chiến lược mà qua giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt hội, lấp dần chỗ yếu giảm bớt nguy Bước 4: Tổng hợp xem xét lại chiến lược Phân nhóm chiến lược phối hợp chiến lược thành hệ thống có tính hỗ trợ cho Bên Nội Hữu ích Bất lợi S W O T Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Hình 1.3: Ma trận SWOT ( Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp,1998 Chiến lược sách kinh doanh Nhà xuất Thống kê, trang 185) Ưu điểm: - Chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp xác định hội đe dọa từ môi trường bên Footer Page 39 of 126 Header Page 40 of 126 29 - Đưa chiến lược kết hợp cụ thể từ điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa để doanh nghiệp thực Hạn chế: - Ma trận SWOT giúp đề chiến lược khả thi lựa chọn đưa chọn lựa hay định chiến lược tốt 1.2.3.4 Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) công cụ hữu hiệu có khả định lượng Biểu thị sức hấp dẫn chiến lược lựa chọn cung cấp sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt Ma trận QSPM sử dụng thông tin có từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đánh giá khách quan chiến lược thay Các chiến lược lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM tất chiến lược tìm giai đoạn Để xây dựng ma trận QSPM cần thực bước: Bước 1: Liệt kê hội/mối đe dọa lớn từ bên điểm yếu/mạnh quan trọng bên cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên 10 yếu tố thành công quan trọng bên Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM Nhân tố Thang điểm Các nhân tố bên Điểm ma trận số lấy IFE Các nhân tố bên ma ma trận trận EFE EFE Tổng điểm IFE Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc Đgiá Đgiá Đgiá Tổng Tổng Mức Mức Mức độ độ độ hấp hấp hấp dẫn từ dẫn từ dẫn từ đến đến đến 4 Tổng (Nguồn: Fred R.David, 2006 Khái luận Quản trị chiến lược Nhà xuất Thống kê, trang 286-289) Footer Page 40 of 126 Header Page 41 of 126 30 Bước 2: Phân loại cho yếu tố thành công quan trọng bên ngoai bên Bước 3: Nghiên cứu ma trận giai đoạn (kết hợp) xác định chiến lược thay mà tổ chức nên xem xét để thực Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo yếu tố: điểm đánh giá từ đến Số điểm hấp dẫn phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= hấp dẫn (Highly Attractive) Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo hàng cách nhân số điểm phân loại bước với số điểm AS bước Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn chiến lược Đó phép cộng tổng số điểm hấp dẫn cột chiến lược ma trận QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược hấp dẫn nhóm chiến lược có khả lựa chọn Xét tất yếu tố thành công quan trọng bên bên thích hợp ảnh hưởng đến định chiến lược số điểm cao biểu thị chiến lược hấp dẫn Chiến lược hấp dẫn chiến lược có tổng số điểm bước cao Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp lựa chọn trình bày Mỗi chiến lược lại vận dụng cách độc lập kết hợp thực với chiến lược khác, là: (1) nhận biết chiên lược thiện thời công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá chiến lược lựa chọn Việc phân tích yếu tố chủ quan khách quan cần thiết suốt trình lựa chọn chiến lược Một điều hệ trọng cần nhận thức kết phân tích danh mục vốn đầu tư công cụ quan trọng Footer Page 41 of 126 Header Page 42 of 126 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Văn An (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển công ty bất động sản Phú Khanh”, Đại học Kinh tế Quốc gia Hà Nội Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2013, Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt Báo cáo kết hoạt động kinh doanh năm 2014, Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt Nguyễn Thị Liên Diệp Phạm Văn Nam (2003), “Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh” Nhà Xuất Bản Thống Kê Garry D Sith Danny R Arnold Bobby G Bizzell (1997), “Chiến lược sách lược kinh doanh” Nhà xuất thống kê Lê Thế Giới (2012), Giới thiệu quản trị chiến lược tuyên bố sứ mệnh, Nxb Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng Fred R David, (2006), “Khái luận quản trị chiến lược”, tiếng Việt, Nhà Xuất Bản Thống Kê Vũ Thị Thu Hiền (2012), Cơ sở lý luận chiến lược, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội 10 Hồ Đức Hùng, (2000), “Quản trị toàn diện doanh nghiệp”, Thành phố Hồ Chí Minh, NXB Đại học quốc gia 11 Trần Văn Minh (2010), “Chiến lược phát triển Công ty cổ phần vật tư bất động sản đến năm 2015”, Đại học kinh tế Hồ Chí Minh 12 Micheal Porter (2009), “Lợi cạnh tranh”, tiếng Việt, Nhà Xuất Bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh 13 Philip Kotler, (2003), “Quản trị marketing”, NXB Thống kê 14 Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Footer Page 42 of 126 Header Page 43 of 126 73 15 Ngô Thị Thanh Lê Văn Tâm (2009), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 16 Trương Văn Tuấn (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512”, Luận văn thạc sỹ Tiếng Anh 17 Chandler A, 1962 Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes, MIT Press 18 Carl Von Clausewitz (1832), Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany 19 Fred R David (2006), Concepts of Strategic Management, MP Company 20 Fred R.David (2011), Strategic Management: concepts and cases, Francis Marion University Florence, South Carolina, USA 21 Frederick W.Gluck, Stephen P Kaufman A Steven Walleck (1980), Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA 22 Kenichi Ohmae (2013), The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill Education (India) Pvt Limited, Japan 23 Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA 24 Philip Kotler and other (1996), Principles of Marketing, Prentice hall international Inc, sixth edition 1996, USA 25 Jonhn, G, Scholes, K, (1999), Exploring Corprorate Strat11egy, 5th Ed, Prentice Hall Europe 26 Kenneth Andrews, (1965) The Concept of Corporate Strategy Cambrige, Massacchusettes, MIT Press; Các trang Website 27 http://quantri.vn/dict/details/9962-ma-tran-ie-ma-tran-cac-yeu-to-bentrong-ben-ngoai 28 https://voer.edu.vn/m/moi-truong-hoat-dong-cua-doanh-nghiep 29 https://www.gso.gov.vn/Default.aspx?tabid=512 30 http://vcci.com.vn/tin-vcci 31 http://cafef.vn/doanh-nghiep.chn Footer Page 43 of 126 ... thi chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tư ng nghiên cứu: Chiến lược phát triển Công ty cổ phần đầu tư Hoàng Thịnh Đạt Phạm... HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT 34 3.1 Giới thiệu khái quát công ty cổ phần đầu tƣ hoàng thịnh đạt 34 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển ... CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ HOÀNG THỊNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2020 62 4.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần đầu tƣ Hoàng Thịnh Đạt đến năm 2020