Header Page of 126 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HỒ VĂN TOÀN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2013 Footer Page of 126 Header Page of 126 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS TS LÊ THẾ GIỚI Phản biện 1: TS NGUYỄN THÀNH LIÊM Phản biện 2: TS PHÙNG TẤN VIẾT Luận văn bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 09 tháng năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu , Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 MỞ ĐẦU Lí chọn đề tài Trong xu hội nhập toàn cầu hóa, cạnh tranh thị trường ngày gây gắt đặc biệt thị trường tài Các ngân ngân hàng thương mại Việt Nam mặt phải đối mặt với cạnh tranh gây gắt ngân hàng thương mại tổ chức tài phi ngân hàng nước, mặt khác phải chịu sức ép cạnh tranh tổ chức tài nước với tìm lực tài hùng mạnh Đến cuối năm 2011, ngân hàng nước đối xử ngân hàng Việt Nam ngân hàng Việt Nam sẻ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh Hiện nay, ngân hàng khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô hoạt động nhằm tạo đứng định cho Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể ngân hàng nhằm tồn phát triển cao lực cạnh tranh nhu cầu cấp thiết ngân hàng Với lý trên, chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng” để làm để tài luận văn cao học mình, điều có ý nghĩa lý luận thực tiễn kinh doanh Mục tiêu nghiên cứu Mục đích nghiên cứu luận văn nghiên cứu vấn đề lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh Sacombank chi nhánh Đà Nẵng Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2012- 2015 Phương pháp nghiên cứu Ở đây, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tìm kiếm, thu thập số liệu thứ cấp có sẵn lưu giữ doanh nghiệp để phân tích, so sánh, đánh giá, thu thập số liệu sơ cấp phương pháp điều tra chọn mẫu đối tượng cần nghiên cứu, phân tích liệu, tổng hợp, thống kê Nội dung nghiên cứu đề tài Luận văn nghiên cứu chia thành ba chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2009 - 2011 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng thời gian đến Tổng quan tài liệu · Một số giáo trình tham khảo: PGS.TS Lê Thế Giới; TS Nguyễn Thanh Liêm; ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê (2007) Trong tài liệu luận văn nghiên cứu tham khảo đưa vào sở lý luận nội dung: - Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà công ty sữ dụng để khai thác lợi cạnh tranh cạnh tranh hiệu ngành bao gồm: (1) chiến lược chi phí tháp nhất; (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; (3) chiến lược tập trung Footer Page of 126 Header Page of 126 Michel E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy), Nhà xuất trẻ, Người dịch : Nguyễn Ngọc Toàn (2009), xuất Thống kê Trong tài liệu luận văn tham khảo nội dung Mô hình năm tác lực cạnh tranh Michel E Porter: (1) Nguy đối thủ tiềm tàng; (2) Năng lực thương lượng nhà cung cấp; (3) Năng lực thương lượng người mua; (4) Đe dọa sản phẩm thay thế; (5) Sự ganh đua công ty có PGS TS Lê Thế Giới; TS Nguyễn Xuân Lãn; Ths Võ Quang Trí; Ths Đinh Thị Lệ Trâm; Ths Phạm Ngọc Ái, Nhà xuất tài (2011) Trong tài liệu luận văn có tham khảo nội dung sau: Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu định vị sản phẩm thị trường mục tiêu, gồm nội dung: (1) Đo lường dự báo nhu cầu thị trường; (2) Phân đoạn thị trường; (3) Lựa chọn thị trường mục tiêu; (4) Định vị sản phẩm thị trường mục tiêu · Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến đề tài: Nguyễn Quang Hưng (2010): “ Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng Trong luận văn tác giả vận dụng lý thuyết liên quan đến việc xây dựng chiến lược cấp công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho SHB (Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội) giai đoạn từ năm 2010 đến 2015 Trong phần xây dựng chiến lược lựa chọn chiến lược tối ưu tác giả vận dụng công cụ: “Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi” Năng lực cốt lõi khả tạo giá trị trung tâm tổ chức – kỹ cốt lõi Footer Page of 126 Header Page of 126 Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư phát triển Chi nhánh bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Hồ Chí Minh Tác giả vận dụng quan đểm Fred R David để xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh gồm có giai đoạn: (i) giai đoạn thu thập hệ thống hóa thông tin (giai đoạn sử dụng ma trận EFE, IFE ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tóm tắt hệ thống hóa thông tin để hình thành nên chiến lược); (ii) giai đoạn kết hợp (sắp xếp, lựa chọn yếu tố bên ngoài, yếu tố nội để đưa chiến lược khả thi Giai đoạn sử dụng ma trân: điểm mạnh - điểm yếu, hội thách thức (SWOT); ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận chiến lược lớn; (iii) giai đoạn định (giai đoạn sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) nhằm định xem chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp) Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Đường Biên Hòa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng Tác giả vận dụng lý thuyết Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm Michael E Porter gồm có chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; (ii) Chiến lược khác biệt hóa; (iii) Chiến lược tập trung vào trọng điểm Tuy nhiên khác với tác giả Bùi Thị Ngọc Lan, tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh Footer Page of 126 Header Page of 126 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược – Strategic Business Unit ( SBU ) đơn vị kinh doanh phân biệt với đơn vị khác đơn vị phục vụ thị trường bên xác định 1.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh tổng thể cam kết hoạt động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào cặp sản phẩm – thị trường cụ thể 1.1.3 Ý nghĩa vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để đạt lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà khách hàng nhận thấy độc đáo vài tính quan trọng 1.2.3 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho phân khúc thị trường đó, xác định thông qua yếu tố độc đáo, Footer Page of 126 Header Page of 126 trội tính chất, đặc điểm sản phẩm hay yêu cầu, sở thích nhóm khách hàng định, sở thích khách hàng 1.2.4 Chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị kiểu nguồn lực – nhân sự, chức năng, tài – phải đầu tư để giành lợi cạnh tranh Nhưng đòi hỏi phải tốn để phát triển trì 1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.3.1 Xây dựng mục tiêu đơn vị kinh doanh Mục tiêu đơn vị kinh doanh chia loại sau đây: (1) mục tiêu chiến lược; (2) mục tiêu cụ thể 1.3.2 Phân tích dự báo môi trường ngành kinh doanh a Nguy đe dọa từ đơn vị nhập ngành b Quyền lực thương lượng người cung ứng c Quyền lực thương lượng người mua d Nguy đe doạ từ dịch vụ sản phẩm thay e Cạnh tranh đối thủ ngành 1.3.3 Phân tích môi trường nội doanh nghiệp a Phân tích chiến lược đơn vị kinh doanh - Để đánh giá đơn vị kinh doanh thực chiến lược tốt nào, cần phải đánh giá chiến lược mà đơn vị kinh doanh theo đuổi - Nếu đơn vị kinh doanh mạnh phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược Ngược lại, hiệu suất đơn vị kinh doanh cần phải đặt vấn đề chiến lược b Phân tích nguồn lực c Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi phân biệt phải hội đủ yếu tố sau để tạo Footer Page of 126 Header Page of 126 nên lợi cạnh tranh bền vững cho đơn vị kinh doanh: + Đánh giá: Năng lực đáng giá để khai thác hội trung hòa đe doạ môi trường + Hiếm: Năng lực hiềm vài đơn vị kinh doanh có + Khó bắt chước: Năng lực mà đơn vị kinh doanh khác xây dựng hay bắt chước, phát triền + Khó thay thế: Những khả thay chiến lược tương đương d Phân tích chuỗi giá trị Kết phân tích nội giúp đơn vị kinh doanh nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu mối quan hệ so với đối thủ cạnh tranh 1.3.4 Phân đoạn thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu a Phân đoạn thị trường b Đánh giá lựa chọn thị trường mục tiêu 1.3.5 Định vị thị trường mục tiêu 1.3.6 Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu a Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát - Xây dựng chiến lược chi phí thấp - Xây dựng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm - Xây dựng chiến lược tập trung b Lựa chọn chiến lược kinh doanh v Đánh giá chiến lược xây dựng v Lựa chọn chiến lược tối ưu 1.3.7 Thực thi chiến lược a Thiết kế cấu tổ chức b Hệ thống kiểm soát chiến lược: c Các giải pháp thực thi chiến lược Footer Page of 126 Header Page 10 of 126 - Chính sách nhân - Chính sách tổ chức cấu đơn vị kinh doanh - Chính sách tài - Chính sách marketing - Chính sách nghiên cứu phát triền KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương này, luận văn hệ thống vấn đề lý luận chiến lược Đó khái niệm chiến lược xây dựng thực thi chiến lược Là sở lý luận để phân tích yếu tố thuộc môi trường bên môi trường bên ảnh hưởng đến lực cạnh tranh xây dựng thực thi chiến lược Công ty Trong chương định hướng mặt sở lý luận cho việc nhận dạng phân tích chiến lược từ nguồn lực lực cốt lõi để xây dựng chiến luợc kiểm soát thực thi chiến lược Công ty Footer Page 10 of 126 Header Page 13 of 126 11 người tiêu dùng Tuy nhiên, số lượng PGD ATM khiêm tốn chưa thể cạnh tranh với nhiều đối thủ địa bàn Đà Nẵng 2.2 THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH SACOMBANK ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.2.1 Sứ mệnh, mục tiêu Là chi nhánh cấp Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, “Sứ mệnh” “mục tiêu” Sacombank Đà Nẵng tách rời khỏi “Sứ mệnh” “mục tiêu” Hội sở a Sứ mệnh “Tối đa hóa giá trị cho khách hàng, nhà đầu tư đội ngũ nhân viên, đồng thời thể cao trách nhiệm xã hội cộng đồng” b Mục tiêu v Mục tiêu chung: “Trở thành Ngân hàng bán lẻ đại đa hàng đầu khu vực” v Mục tiêu cụ thể: - Mở rộng mạng lưới giao dịch có mặt tất quận huyện thuộc địa bàn thành phố Đà Nẵng - Giữ vị trí hàng đầu nhóm sản phẩm dịch vụ dành cho phân khúc thị trường khách hàng cá nhân - Tăng trưởng nguồn vốn huy động hàng năm từ 20% đến 35% - Tăng dư nợ hàng năm từ 18% đến 25% - Giữ tỷ lệ nợ xấu 5% 2.2.2 Môi trường bên a Môi trường vĩ mô: b Phân tích môi trường ngành Footer Page 13 of 126 Header Page 14 of 126 12 + Đối thủ cạnh tranh ngành: + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: + Dịch vụ thay + Năng lực thương lượng nhà cung cấp: + Năng lực thương lượng người mua: 2.2.3 Phân tích môi trường bên Sacombank Đà Nẵng a Năng lực nhân sự: b Năng lực mạng lưới: c Nguồn lực công nghệ thông tin: d Nguồn lực Marketting, bán hàng: e Nguồn lực tài chính: d Các sản phẩm dịch vụ: e Kết hoạt động kinh doanh: f Nguồn lực nghiên cứu phát triển: 2.2.4 Lựa chọn chiến lược Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng a Đối với môi trường kinh doanh b Đối với nguồn lực 2.2.5 Thực thi chiến lược a Thiết kế cấu trúc chiến lược b Thiết kế hệ thống kiểm tra kiểm soát c Các giải pháp thực 2.3 ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU ĐIỂM, TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC KINH DOANH SACOMBANK ĐÀ NẴNG HIỆN NAY 2.3.1 Ưu điểm Phù hợp với thực trạng Sacombank Đà Nẵng năm qua thể kết hoạt động kinh doanh Vì vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung tập trung nguồn lực Footer Page 14 of 126 13 Header Page 15 of 126 lực vào hoạt động mạnh sản phẩm huy động cho vay 2.3.2 Những tồn Bỏ hội tạo lập giá trị sinh lợi nhuận từ hoạt động khác như: Các sản phẩm dịch vụ, kinh doanh ngoại hối, KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương 2, luận văn tìm hiểu, trình bày tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh, phân tích nguồn lực thực trạng công tác xây dựng quản lý thực chiến lược ngân hàng Sacombank Đà Nẵng Là đơn vị mà tác giả chọn để xây dựng chiến lược kinh doanh thời gian tới Là đơn vị có đầy đủ mạnh thương hiệu, khả quản lý, người, công nghệ nên có sức mạnh cạnh tranh với ngân hàng khác ngành Việc xây dựng thực chiến lược : Tập trung vào sản phẩm ngân hàng sản phẩm tín dụng sản phẩm cho vay góp phần làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn có biến động không thuận lợi cho chiến lược Do ngân hàng cần phải xây dựng chiến lược phù hợp cho giai đoạn phát triển thời gian tới Từ nhìn nhận phân tích, tác giả làm rỏ vấn đề chưa chiến lược Từ đưa nhận xét để làm sở xây dựng lại chiến lược Footer Page 15 of 126 Header Page 16 of 126 14 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 3.1.1 Mục tiêu chung 3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 3.2.1 Yếu tố vĩ mô a Nhóm yếu tố kinh tế b Nhóm yếu tố trị pháp luật c Nhóm yếu tố khoa học – công nghệ d Nhóm yếu tố nhân học e Nhóm yếu tố môi trường văn hoá, xã hội 3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Ngân hàng a Đối thủ cạnh tranh ngành Số lượng tổ chức tín dụng địa bàn thành phố Đà Nẵng tăng năm 2009 – 2011, cụ thể: Năm 2009 51, năm 2010 55 đến 31/12/2011 có 58 TCTD địa bàn với nhóm có đặc trưng khác Cạnh tranh khốc liệt thị trường b Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các tập đoàn kinh tế lớn nước mở rộng kinh doanh qua lĩnh vực ngân hàng, với xu với việc mở cửa kinh tế thu hút nhiều tổ chức tài nước Footer Page 16 of 126 Header Page 17 of 126 15 Tuy nhiên, Đối thủ tiềm tàng chịu nhiều rào cản từ chế quản lý nhà nước, ngân hàng nhà nước rào cản khác thị trường Footer Page 17 of 126 Header Page 18 of 126 16 c Dịch vụ thay Tại thị trường Đà Nẵng có công ty Prudentail, AIA, Manulife, Acelife, Catheylife, … tung nhiều sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hấp dẫn khách hàng Dịch vụ đầu tư sản xuất bao tiêu sản phẩm Trên thị trường chợ đen củng có sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản gần gửi với người lao động có trình độ thấp, ngại giao dịch giấy tờ với ngân hàng d Năng lực thương lượng nhà cung cấp Năng lực thương lượng nhà cung cấp công dụng cụ Đà Nẵng thời gian tới không cao Vì hoạt động Đà Nẵng có nhiều nhà cung cấp, chất lượng sản phẩm tiêu chuẩn hóa e Năng lực thương lượng người mua Thời gian tới, Đà Nẵng có nhiều ngân hàng thương mại hệ thống mạng lưới ngân hàng thương mại phát triển mạnh mẽ, sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện lợi, đa Chính lực thương lượng người mua lớn, khách hàng yêu cầu chất lượng dịch vụ ngân hàng ngày cao, giá thấp 3.2.3 Phân tích môi trường nội a Nguồn lực hữu hình Nguồn lực tài chính: Kết hoạt động kinh doanh (2009 -2011) ngân hàng qua năm điều có lãi, năm sau cao năm trước (lợi nhuận trước thuế) Tổng nguồn vốn huy động năm sau cao năm trước, ngày Sacombank Đà Nẵng phụ thuộc vào nguồn vốn điều chuyển từ ngân hàng mẹ Dư nợ tín dụng bình quân tăng qua năm có tính ổn định, bền vững Tỷ lệ nợ xấu có xu hướng giảm thấp Footer Page 18 of 126 Header Page 19 of 126 17 nhiều mức trung bình ngành (trong năm 2011 tỷ lệ nợ xấu 3,4%), quản trị rủi ro ngân hàng tốt Nguồn lực sở vật chất, vị trí địa lý: Số lượng PGD ATM khiêm tốn chưa thể cạnh tranh với nhiều đối thủ địa bàn Đà Nẵng Cơ cấu tổ chức đơn vị kinh doanh Kỹ thuật công nghệ: Sacombank sử dụng công nghệ đại tiến tiến vào bậc ngân hàng có mặt Việt Nam b Nguồn lực vô hình + Nguồn nhân lực: Nguồn nhân năm 2011 tăng 105,5% so với năm 2010 (tương ứng người) Chất lượng nguồn nhân lực cải thiện theo chiều hướng cải thiện trình độ học vấn chuyên môn + Danh tiếng, thương hiệu Sacombank Trong năm vừa qua, Sacombank tổ chức ghi nhận qua giải thưởng: - “Ngân hàng bán lẻ tốt Việt Nam” năm 2010, 2011 - Cờ dẫn đầu phong trào thi đua Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam trao tặng năm 2008 - “Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt năm 2009, 2010, 2011” - “Ngân hàng quản lý tiền mặt tốt nhất” - “Ngân hàng có cấu quản lý chặt chẻ hoạt động quan hệ với nhà đầu tư tốt năm 2011” - Ngân hàng toán quốc tế tốt - Ngân hàng tiêu biểu năm 2011 c Phân tích lực cốt lõi Một lực cốt lõi phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn Qua bảng Footer Page 19 of 126 Header Page 20 of 126 18 phân tích lực cốt lõi Sacombank Đà Nẵng ta xác định nguồn lực nhận diện lực cốt lõi nguồn nhân lực trẻ đầy nhiệt huyết với trình độ cao, Thương hiệu nhiều người biết đến đánh giá thương hiệu mạnh d Khá phát triển Sacombank Đà Nẵng 3.3 PHÂN ĐOẠN VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 3.3.1 Phân đoạn thị trường 3.3.2 Đánh giá phân đoạn lựa chọn thị trường mục tiêu a Đánh giá phân đoạn b Thị trường mục tiêu Là tất khách hàng cá nhân/doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa năng, đại, trọn gói có mặt thành phố Đà Nẵng 3.4 ĐỊNH VỊ SACOMBANK ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU Là ngân hàng có dịch vụ đa với công nghệ đại có mạng lưới giao dịch sâu rộng địa bàn thành phố Đà Nẵng 3.5 THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.5.1 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh Trên sở phân tích hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu kết hợp với sứ mệnh mục tiêu Sacombank Đà Nẵng thực phương án chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược sau: a Chiến lược dẫn đầu chi phí Qua phân tích lực cốt lõi ta thấy lợi hạn chế Sacombank Đà Nẵng thực chiến lược dẫn đạo chi phí sau: + Lợi chiến lược dẫn đầu chi phí: Footer Page 20 of 126 Header Page 21 of 126 19 - So với đối thủ ngành, với đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc nhiệt tình, chuyên nghiệp lợi để tiết giảm chi phí cho khách hàng thân ngân hàng - Thương hiệu Sacombank sâu vào tâm trí khách hàng, nên khách hàng sẵn sàng từ bỏ hội có lãi suất cao để đến với Sacombank - Với thị phần lớn tỷ trọng huy động cho vay Đà Nẵng nên Sacombank Đà Nẵng hạ lãi suất tiền vay, tăng lãi suất tiền gửi để tăng cạnh tranh cho thị trường mục tiêu mà đảm bảo hiệu kinh doanh + Bất lợi chiến lược dẫn đầu chi phí: - Việc áp dụng chiến lược dẫn đạo chi phí gây tổn hại cho Sacombank Đà Nẵng đối thủ cạnh tranh có khả cung ứng dịch vụ với mức chi phí thấp nhiều cách như: áp dụng công nghệ hay cạnh tranh từ tiết kiệm lao động - Thị trường tiềm ẩn đối thủ tiềm ẩn thời gian trung hạn ngân hàng nước ngoài, với lực sẵn có, nên họ bắt chước cách nhanh chóng - Sự cắt giảm chi phí ảnh hưởng đến nhu cầu (Vì chất lượng thấp hơn, sản phẩm chức hơn) - Chiến lược rủi ro Sacombank Đà Nẵng tâm vào việc giảm chi phí nhìn nhận thị hiếu, sở thích khách hàng từ tác động đến nhu cầu khách hàng dần xa rời khách hàng b Chiến lược khác biệt hóa + Những lợi chiến lược khác biệt hoá: - Phong cách phục vụ, quy trình phục vụ tận tình chu đáo, đa Footer Page 21 of 126 Header Page 22 of 126 20 dạng sản phẩm, dịch vụ Sacombank Đà Nẵng có tính khác biệt so với ngân hàng khác Từ góp phần tạo nên trung thành với thương hiệu hình ảnh Sacombank + Bất lợi chiến lược khác biệt hoá: - Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bao gồm sản phẩm tính dụng, nhóm sản phẩm thẻ, nhóm sản phẩm tiền gửi, nhóm sản phẩm bảo lãnh, … Các sản phẩm ngân hàng củng có, muốn độc đáo phải tốn nhiều chi phí nghiên cứu phát triển thay đổi quy trình phục vụ giai đoạn không khả thi nhiều yếu tố bên ngân hàng có tác động tiêu cực c Chiến lược tập trung + Các lợi chiến lược tập trung: - Qua phân tích đánh giá thực trạng chiến lược ngân hàng thời gian qua cho thấy Sacombank Đà Nẵng có lợi sản phẩm cho vay huy động từ phân khúc thị trường cá nhân doanh nghiệp mà chưa quan tâm đến dịch vụ kèm theo sản phẩm + Các bất lợi chiến lược tập trung: - Khe hở thị trường S a c o m b a n k thay đổi thị hiếu khách hàng - Các Ngân hàng theo đuổi chiến lược khác biệt cạnh tranh khe hở thị trường Sacombank Đà Nẵng theo chiến lược tập trung - Bỏ qua nhiều hội để kinh doanh có hiệu thời gian tới 3.5.2 Lựa chọn chiến lược a Cơ sở để lựa chọn - Phải tận dụng hội Sacombank thương hiệu Footer Page 22 of 126 Header Page 23 of 126 21 mạnh, NHTMCP lớn Việt Nam nhiều tổ chức khách hàng đánh giá cao Phải phù hợp với chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010 – 2020 Hội sở Sacombank: “ Nâng cao lực cạnh tranh; gia tăng hiệu lĩnh vực hoạt động; tạo chuyển biến mạnh mẻ lĩnh vực dịch vụ bước nâng cao tỷ trọng thu nhập lãi, thu dịch vụ kinh doanh ngoại hối để tạo chế thu nhập bền vững cho Sacombank” - Phải phù hợp với chiến lược phát triển Ngành ngân hàng giai đoạn 2010 – 2020 b Phương án chiến lược cần thực Phương án lựa chọn phải đáp ứng mục tiêu, phải tận dụng hội từ môi trường vĩ mô vi mô Khai thác điểm mạnh giảm thiểu đe dọa Mặt khác phương án lựa chọn phải đảm bảo khai thác tối đa lực cốt lõi Sacombank Đà Nẵng Do đó, đề tài đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Sacombank Đà Nẵng đến năm 2015 Chiến lược dẫn đạo chi phí 3.6 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 3.6.1 Về cấu tổ chức quản lý - Tổ chức lại phòng ban chi nhánh, bố trí lại nhân cho phù hợp với tính chất công việc - Định biên lại nhân phòng ban khối lượng chất lượng công việc vị trí PGD Nghiên cứu lại tiêu kinh doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách hàng có để xem xét điều chuyển nhân chuyên môn từ nơi không nhiều việc phát sinh đến điểm giao dịch có lượng khách hàng nghiệp vụ phát sinh nhiều Footer Page 23 of 126 Header Page 24 of 126 22 3.6.2 Về sách phát triển nguồn nhân lực - Áp dụng bảng phân công công việc cho loại công việc Ban giám đốc, trưởng phó phòng chuyên môn, cán tín dụng, cán kế toán, Bảng phân công công việc phải thể tiêu chí gắn với nhiệm vụ, trách nhiệm loại công việc - Thực khoán tiêu hàng tháng đến phận CBCNV - Công tác thi đua khen thưởng phải công khai, minh bạch rỏ ràng, người việc để tạo động lực cho CBCNV hoàn thành vượt mức kế hoạch - Tổ chức thử nghiệm rút kinh nghiệm cho chế giao dịch cửa nhằm giảm bớt thời gian, gây phiền hà cho khách hàng - Tổ chức lớp học cho CBCNV để cập nhật kiến thức nâng cao chuyên môn nghiệp vụ - Tổ chức thi cán giỏi theo chuyên đề để tạo phong trào thi đua động lực cho họ phát huy hết lực thân - Tổ chức vui chơi, sinh hoạt nhóm cách hợp lý để CBCNV có hội gần gủi, chia sẻ tâm tư nguyện vọng làm việc nhóm hiệu - Có chế độ đãi ngộ phù hợp với đội ngũ cán có trình độ suất lao động cao - Thực tốt công tác kiểm tra, kiểm soát, thường xuyên giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho CBCNV hiểu văn hóa Sacombank, có tâm huyết với công việc, yêu ngành yêu nghề làm giảm rủi ro cán ngân hàng gây 3.6.3 Về sách Marketing Chi nhánh phải nắm bắt kịp thời đạo, hướng dẫn Hội sở việc mở rộng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch Footer Page 24 of 126 Header Page 25 of 126 23 vụ, đặc biệt sản phẩm có tính chất thời để chủ động việc tổ chức thực Trong giai đoạn bên cạnh tập trung khai thác sản phẩm dịch vụ cốt lỏi tín dụng phải quan tâm tới dịch vụ: toán, bảo lãnh, toán tiền hóa đơn qua điện thoại, thu hộ phí bảo hiểm, Nghiên cứu tiến hành mở điểm giao dịch trung tâm đông dân cư huyện thành phố như: Hòa Minh, Hòa Phước, ….Mở rộng mạng lưới PGD vị trí đông dân cư số khu dân cư mới, khu vực thành phố ưu đãi sách thuế, sách đầu tư Tận dụng tối đa lực cốt lõi thương hiệu Sacombank nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao, khả giảm chi phí đầu vào để tính toán lại mức lãi huy động, lãi cho vay, phí dịch vụ sở quy định chung NHNH, quy định Hội sở nhằm thu hút khách hàng đến với Sacombank ngày nhiều gắn bó bền vững Tăng cường chuyển tải đến công chúng tờ rơi giới thiệu tính sản phẩm, dịch vụ cách ngắn gọn dễ hiểu cho đại đa số khách hàng, tránh tình trạng dùng từ chuyên ngành nhiều gây khó hiểu cho số lượng khách hàng Thông qua CBCNV truyền tải thông tin cách nhanh chóng đến khách hàng hữu sản phẩm mới, ưu đãi Sacombank để khách hàng ngày hài lòng gắn bó với ngân hàng Định kỳ tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua kênh tiếp xúc trực tiếp này, Sacombank Đà Nẵng tìm hiểu thêm nhu cầu khách hàng củng nhận đánh giá cách phụ vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ mà Sacombank Đà Nẵng cung cấp Từ Footer Page 25 of 126 24 Header Page 26 of 126 có để đưa cải thiện giúp Sacombank phục vụ khách hàng ngày tốt KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong luận văn, chương tập trung nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng đến năm 2015 Tác giả xác định cho Sacombank Đà Nẵng nhũng mục tiêu mà ngân hàng cần đạt Từ thu thập, phân tích tác động môi trường, nhận dạng nguồn lực, xác định lực cốt lỏi nguồn nhân lực thương hiệu để làm sở xây dựng chiến lược Lĩnh vực ngân hàng môi trường cạnh tranh sôi động nên ngân hàng có đối thủ cạnh tranh Sacombank Đà Nẵng phải hiểu rỏ mạnh yếu đối thủ để có chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế cạnh tranh không ảnh hưởng lớn đến kết sản xuất kinh doanh Footer Page 26 of 126 Header Page 27 of 126 25 KẾT LUẬN Với giới hạn đề tài tác giả sâu phân tích thực trạng thực chiến lược kinh doanh tại, thực trạng công tác xây dựng chiến lược, môi trường tác động, xác định lực cốt lõi Trên sở đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh giải pháp hỗ trợ thực thi chiến lược phù hợp với tiềm lực Sacombank Đà Nẵng Luận văn hoàn thành nội dung: Một là: Hệ thống hóa vần đề lý luận xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Hai là: Phân tích tình hình thực chiến lược kinh doanh thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thời gian qua Ba là: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh thời gian đến Bốn là: Đề xuất giải pháp thực chiến lược kiến nghị với nhà nước ngân hàng nhà nước thời gian đến Footer Page 27 of 126 ... 1.3.6 Xây dựng lựa chọn chi n lược kinh doanh tối ưu a Xây dựng chi n lược kinh doanh tổng quát - Xây dựng chi n lược chi phí thấp - Xây dựng chi n lược khác biệt hoá sản phẩm - Xây dựng chi n lược. .. vị kinh doanh Hai là: Phân tích tình hình thực chi n lược kinh doanh thực trạng công tác xây dựng chi n lược kinh doanh ngân hàng thời gian qua Ba là: Xây dựng định hướng chi n lược kinh doanh. .. chưa chi n lược Từ đưa nhận xét để làm sở xây dựng lại chi n lược Footer Page 15 of 126 Header Page 16 of 126 14 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHI N LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG