Header Page of 126 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN ĐÌNH VĂN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VIETNAM AIRLINES Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 Footer Page of 126 Header Page of 126 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Trương Bá Thanh Phản biện 1: PGS.TS Lê Văn Huy Phản biện 2: GS.TSHK Lương Xuân Quỳ Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 09 tháng 03 năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 126 Header Page of 126 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Một doanh nghiệp có công nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt…nhưng thiếu lực lượng lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài phát triển Để tổ chức giữ chân nhân viên giỏi việc quan trọng không tạo cho họ môi trường làm việc tốt mà cần đánh giá thành tích khen thưởng họ cống hiến cho doanh nghiệp Đánh giá thành tích nhân viên công cụ hữu dụng để trì thúc đẩy hiệu suất công việc, để củng cố giá trị văn hoá tổ chức Công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng rời rạc, mang tính hình thức chưa khoa học Từ ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Tác giả định chọn đề tài nghiên cứu “Đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Mục tiêu nghiên cứu • Phân tích công tác đánh giá quy trình đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng • Xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Văn phòng Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích, phương pháp đánh giá thành tích 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu phạm vi công tác pháp đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng Footer Page of 126 Header Page of 126 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp so sánh số phương pháp đơn giản hữu dụng phương pháp quan sát, mô tả thông tin từ hoạt động thực tế Văn phòng, tham khảo tài liệu quản trị nguồn nhân lực Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá thành tích nhân viên Chương 2: Tổng quan Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines công tác đánh giá thành tích nhân viên Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn; Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng - xuất năm 2006 - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung NXB tổng hợp TP.HCM - xuất năm 2011 - Giáo trình Quản trị nhân Nguyễn Hữu Thân, Tiến sĩ Quản trị kinh doanh (USA), NXB Thống kê tháng 3-2004 - Bài báo “ Đánh giá thành tích công việc, công cụ quản trị doanh nghiệp” Ths Cao Hồng Việt Tạp chí công nghệ thông tin & truyền thông - “Quản trị thành tích” Ngô Quý Nhâm, MBA, ĐH Ngoại Thương - Quyết định số 16/QĐ-TCTHKVN-VPMT ngày 29 tháng 01 năm 2011 Giám đốc Văn phòng khu vực miền Trung việc Ban hành qui định đánh giá kết thực công việc Văn phòng khu vực miền Trung Footer Page of 126 Header Page of 126 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực khái niệm mang tính tổng hợp đặc tính số lượng chất lượng nguồn lực, mô tả quy mô cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay đặc tính khác Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng (2006) thì: Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tào phát triển, thù lao, sức khỏe, an toàn nhân viên tương quan lao động… Trong đánh giá thành tích có vai trò quan trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức [14] 1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên a Khái niệm nhân viên đánh giá thành tích nhân viên - Khái niệm nhân viên: Là người cụ thể đảm nhận chức vụ hay vị trí công tác tổ chức - Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức cho giai đoạn thời gian đánh giá Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp cho nhân viên biết mức độ thành tích họ so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề Đánh giá thành tích trình bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ nhân viên thân họ.[14] Footer Page of 126 Header Page of 126 b Tầm quan trọng chiến lược đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích thông qua sở sau: - Phân tích công việc, thiết kế mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn thành tích công việc - Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên - Phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, phát triển… Lợi ích mà đánh giá thành tích mang lại là: - Truyền đạt mục tiêu tổ chức đến Phòng, Ban, nhân viên - Nhân viên phản hồi kết làm việc thân - Có thông tin kịp thời để đạt mục tiêu chiến lược đặt - Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức phát triển cá nhân nhân viên - Tạo mối quan hệ lãnh đạo nhân viên công việc c Những yếu tố công tác đánh giá thành tích - Xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp - Xác định mục tiêu đánh giá phòng ban, cá nhân xuất phát từ việc phân bổ tiêu kinh doanh doanh nghiệp - Sử dụng tiến trình cốt lõi để xem xét mức độ đóng góp nhóm chức năng, cá nhân vào việc đạt mục tiêu kinh doanh - Cần tạo kết nối kết đánh giá với chương trình phát triển nhân viên, sách khen thưởng Footer Page of 126 Header Page of 126 Quá trình đánh giá thành tích thường thực người: - Biết rõ trách nhiệm mục tiêu công việc đánh giá - Có đủ thời gian quan sát việc thực công việc nhân viên - Có đủ kiến thức để biết nhân viên làm việc đạt hiệu hay không c Đối tượng đánh giá - Tự đánh giá - Cấp trực tiếp - Cấp đánh giá - Đồng nghiệp đánh giá - Đánh giá hội đồng - Khách hàng đánh giá - Đánh giá 3600 1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN Sáu bước tiến trình đánh giá thành tích: - Kết phân tích công việc -Thiết lập tiêu chuẩn thành tích - Lựa chọn loại hình đánh giá thành tích - Thảo luận kế hoạch hành động - Xem xét thành tích người đánh giá - Tiến hành đánh giá thành tích 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích Doanh nghiệp phải xác định mục tiêu cho hợp lý? - Cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi - Hoạch định tài nguyên nhân - Tuyển mộ tuyển chọn Footer Page of 126 Header Page of 126 - Phát triển tài nguyên nhân - Đánh giá tiềm nhân viên - Lương bổng - Quan hệ nhân nội - Hoạch định phát triển nghề nghiệp 1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ yêu cầu sau: dễ hiểu, mang tính thách thức thực tế cho nhân viên a Tính hiệu lực: Đo lường đặc điểm công việc b Độ tin cậy: Đo lường việc thực phải đảm bảo tính quán c Loại bỏ lỗi: Lỗi bao dung; Lỗi nghiêm khắc; Lỗi xu hướng trung tâm; Lỗi vầng hào quang; d Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng 1.2.3 Lựa chọn loại hình đánh giá a Đánh giá dựa đặc điểm: dựa đặc điểm nhân viên b Đánh giá dựa hành vi: Xem xét hành vi nhân viên c Đánh giá dựa kết quả: Đánh giá vào kết đạt 1.2.4 Các phương pháp đánh giá thành tích a Phương pháp phân loại: Phương pháp chia mức độ hòan thành công việc cụ thể: Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém b Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên đem so sánh với cho điểm từ đến c Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số: Là kỹ thuật phân bổ thứ hạng tích hợp với phương pháp đánh giá Footer Page of 126 Header Page of 126 d Thang điểm đánh giá: Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục e Liệt kê kiểm tra: Cung cấp đặc điểm hành vi liên quan đến công việc, người đánh giá chọn mục đặc trưng cho nhân viên f Kỹ thuật kiện điển hình: Ghi chép lưu trữ kiện hành vi thành tích hiệu hay không hiệu g Phương pháp thang đo bình chọn vào hành vi Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS: bao gồm từ đến 10 thang đo dọc - thang đo dùng để đo lường phạm vi thực công việc h Thang quan sát hành vi (BOSs): Người lao động nhà quản lý đánh giá dựa tần suất thực biểu dựa thước đo bậc: từ (1) không đến (5) thường xuyên Sau cộng tổng điểm biểu i Quản trị mục tiêu: (Management By Objectives – MBO): Do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp dùng mục tiêu để làm sở đánh giá j Phương pháp phân phối trọng số: Phương pháp đánh giá lực thực công việc định lượng k Phương pháp kết hợp đánh giá thành tích tĩnh đánh giá thành tích động nhân viên: đánh giá thành tích tĩnh trọng đến trình thực khứ, đánh giá thành tích động lại trọng đến mục tiêu phát triển tương lai Footer Page of 126 Header Page 10 of 126 1.2.5 Thời điểm hiệu đánh giá thành tích a Thời điểm đánh giá - Đánh giá định kỳ: vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý, tháng - Đánh giá không định kỳ: trường hợp cần thiết b Hiệu đánh giá thành tích: Quản lý giám sát việc thực công việc nhân viên so với mục tiêu đặt 1.2.6 Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên doanh nghiệp a Phản hồi thông tin văn bản: Hội đồng đánh giá phản hồi kết đánh giá văn cho người đánh giá b Phản hồi thông tin trực tiếp: Hội đồng đánh giá tổ chức họp báo cáo kết đánh giá thành tích nhân viên 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1 Môi trường bên Bao gồm: Chính trị; pháp luật; Văn hóa - Xã hội; kinh tế 1.3.2 Môi trường bên Bao gồm: Thái độ người lãnh đạo; Văn hóa doanh nghiệp; Công đoàn đoàn thể; cấu tổ chức doanh nghiệp… Footer Page 10 of 126 Header Page 12 of 126 10 trách nhiệm trước Tổng giám đốc Tổng công ty tổ chức, quản lý điều hành hoạt động Văn phòng, Giám đốc b Phó giám đốc Văn phòng Chịu phân công công việc Giám đốc, thay mặt Giám đốc giải công việc phân công c Trưởng phòng, Trưởng Trung tâm, Trưởng chi nhánh - Tham mưu cho Giám đốc lĩnh vực chuyên môn - Chịu trách nhiệm tổ chức điều hành hoạt động phận d Phòng kế hoạch hành Là phận chịu trách nhiệm tổ chức cán bộ, lao động tiền lương công việc hành Văn phòng e Phòng tài kế toán Tham mưu cho lãnh đạo văn phòng tổ chức thực công tác tài chính, kế toán, thống kê Văn phòng f Trung tâm khai thác Đà nẵng Tham mưu giúp Giám đốc công tác triển khai, giám sát hoạt động khai thác bay hoạt động dịch vụ khu vực g Văn phòng Đảng - Đoàn Tham mưu giúp cấp ủy việc triển khai, thực nghị công tác xây dựng, phát triển Đảng h Phòng Thương mại Tham mưu cho lãnh đạo Văn phòng tổ chức, quản lý thực công tác bán Vietnam Airlines khu vực miền Trung i Các Văn phòng chi nhánh Tỉnh Là phận Vietnam Airlines đặt Tỉnh, thành phố thay mặt Vietnam Airlines giải quyết, giám sát công việc Footer Page 12 of 126 Header Page 13 of 126 11 liên quan đến hoạt động kinh doanh, khai thác, đảm bảo an toàn cho chuyến bay bảo vệ quyền lợi Vietnam Airlines địa bàn 2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VĂN PHÒNG 2.2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Văn phòng Bảng 2.1 Phân loại sản phẩm dịch vụ Đơn vị Phân loại Các mặt hàng Vận chuyển Khách kinh doanh công vụ, khách du lịch, khách hành khách lao động (xuất khẩu), học tập (du học) Vận chuyển Hàng hoá thông thường, hàng động vật sống, hàng hàng hoá nguy hiểm, hàng mau hỏng, Nguồn: Phòng Thương mại - Văn phòng khu vực miền Trung 2.2.2 Tình hình sử dụng nguồn lực Văn phòng a Tình hình sử dụng nguồn nhân lực Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn lao động năm 2012 ĐVT: người TT Bộ phận Tổng số Ban lãnh đạo Phòng TCHC Phòng TCKT Phòng T/mại VP Đảng- Đoàn Trung Tâm khai thác Các Chi Nhánh Tổng cộng Tỷ lệ (%) 18 15 68 40 109 255 Số LĐ nữ Thạc sĩ Đại học 14 10 40 57 10 35 40 87 105 19 206 41,18% 7,45% 80,78% Cao đẳng, Trung cấp 20 30 11,76% Nguồn: Phòng kế hoạch – hành Footer Page 13 of 126 Header Page 14 of 126 12 b Cơ sở hạ tầng kinh doanh Hiện Vietnam Airlines khai thác đội ngũ máy bay mới, đại gần 100 Các loại máy bay chở hành khách hàng hóa boong khoang bụng máy bay tạo động cho việc điều chỉnh khả chở hàng hành khách phù hợp với nhu cầu vận chuyển Các Văn phòng chi nhánh Tỉnh trang bị hệ thống máy móc thiết bị hệ thống thông tin liên lạc đầy đủ phục vụ cho hoạt động kinh doanh Sân bay Đà Nẵng Sân bay miền Trung phục vụ đường bay trục Vietnam Airlines đầu tư mới, rộng rãi (tổng diện tích sử dụng 36.600 m2) với trang thiết bị đại, Cảng HK hoàn thiện hệ thống cầu vượt, đường giao thông kết nối với nhà ga, sân đỗ ô tô diện tích 39.109m2 công trình phụ trợ; Đáp ứng hoạt động kinh doanh hàng không nội địa quốc tế c Tình hình tài Văn phòng Trong cấu tài sản tài sản dài hạn thường chiếm tỷ trọng lớn tổng số tài sản Văn phòng, thường khoảng từ 70%80% Điều dễ hiểu tài sản Văn phòng chủ yếu tài sản cố định gồm sở hạ tầng, máy móc thiết bị phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không Bên cạnh đó, cấu nguồn vốn, vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn so với nợ phải thu, từ khoảng 67% - 70% 2.2.3 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh Văn phòng qua năm 2007 - 2011 a Số lượng hành khách đến Với số lượng khách vận chuyển ngày tăng qua năm, từ 935,649 lượt khách đến khu vực miền Trung năm 2007 đến năm 2012 đạt 1,930,572 tăng gấp lần sau năm Footer Page 14 of 126 Header Page 15 of 126 13 b Sản lượng hàng hóa vận chuyển Trong năm từ 2007 đến năm 2011, hàng thủy sản vận chuyển qua đường hàng không tăng từ 995 1,979, hàng thông tăng từ 825 lên 2149 tấn, mặt hàng hoa tươi chiếm tỷ lệ nhỏ tăng lên nhanh năm gần từ 135 lên đến 479 tập trung yếu thị trường Đà lạt 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VIETNAM AIRLINES 2.3.1 Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Mục tiêu để cấp đánh giá đến nhận định đắn mức độ hoàn thành công việc nhân viên 2.3.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Văn phòng vào mô tả công việc vị trí làm việc để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: Các tiêu chuẩn đánh giá: - Hoàn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc giao - Tham gia phong trào thi đua - Đảm bảo đủ ngày công - Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy lao động công ty Xếp loại kết đánh giá Xếp loại kết đánh giá theo 04 mức đánh giá mức thưởng cụ thể cho mức sau: + Mức 1: Dưới 50 điểm; thưởng + Mức 2: Từ 50 - 70 điểm; thưởng 500.000 VNĐ + Mức 3: Từ 70 - 80 điểm; thưởng 1.000.000 VNĐ + Mức 4: Từ 80 điểm trở lên; thưởng 1.500.000 VNĐ Footer Page 15 of 126 Header Page 16 of 126 14 2.3.3 Loại hình đánh giá Phòng Kế hoạch hành xây dựng quy chế theo cảm nhận cá nhân không theo loại hình đánh giá khoa học 2.3.4 Phương pháp đánh giá thành tích Văn phòng đáng áp dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm - Người đánh giá (NV): vào tuần đầu quý kế tiếp, nhân viên tự cho điểm vào ô cá nhân tự đánh giá Bảng đánh giá kết công việc hàng tháng nộp cho cán quản lý trực tiếp - Người đánh giá: Cán quản lý, sau nhận bảng đánh giá kết công việc nhân viên tiến hành chấm điểm lại cho nhân viên - Thống kết đánh giá: Cán quản lý nhân viên thống kết đánh giá để báo cáo lãnh đạo cấp định - Phê duyệt kết đánh giá: Lãnh đạo phê duyệt kết 2.3.5 Đối tượng đánh giá Tất nhân viên phận, phòng, trung tâm thực việc cá nhân tự đánh giá cấp đánh giá 2.3.6 Thời điểm hiệu đánh giá a Thời điểm đánh giá: Mỗi quý lần b Hiệu đánh giá: làm để đơn vị trả lương hàng quý, tiêu chí để tăng lương hành năm cho nhân viên Footer Page 16 of 126 Header Page 17 of 126 15 2.3.7 Phản hồi kết sau đánh giá a Sơ đồ phản hồi thông tin Ban Giám đốc Không đồng ý Phó Giám đốc Trưởng phòng Nhân viên Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Lưu trữ TT b Tổ chức lưu trữ thông tin Phòng Kế hoạch - Hành có hồ sơ lưu trữ để Bộ phận lao động tiền lương xem xét định nâng lương 2.3.8 Đánh giá chung công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines a Những kết đạt công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng VNA miền Trung - Đã có mô tả công việc Bảng đánh giá kết công việc hàng quý - Việc đánh giá thành tích sở tạo điều kiện cho cá nhân tự hoàn thiện, nâng cao chuyên môn - Căn vào kết đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng, hàng quý làm sở cho ách, khen thưởng, tăng lương Footer Page 17 of 126 Header Page 18 of 126 16 b Những hạn chế công tác đánh giá thành tích Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines - Kết đánh giá bình quân chủ nghĩa, hình thức, theo chủ quan người đánh giá - Với phương pháp tự đánh giá đánh giá theo thang điểm chưa phù hợp với vị trí công việc mang tính đặc thù - Do thời gian đánh giá theo quý nên nhân viên nhớ tháng đầu quý làm việc c Nguyên nhân hạn chế công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng VNA miền Trung - Tiêu chuẩn tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng, cụ thể - Chưa phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn - Chưa giám sát trình thực công việc nhân viên - Cán đánh giá chưa đào tạo quy - Thiếu trao đổi lãnh đạo nhân viên - Lãnh đạo Phòng không muốn nhân viên nhận mức thấp - Thiên đánh giá cá tính đánh giá công việc - Không theo dõi huấn luyện sau đánh giá CHƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VNA 3.1 CĂN CỨ TIỀN ĐỀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh Tổng Công ty HK Việt Nam Vietnam Airlines tiến tới tái cấu trúc doanh nghiệp xây dựng mô hình chuẩn hãng hàng không theo chuẩn quốc tế, thời hạn chào bán cổ phiếu lần đầu (IPO) cuối năm 2013 Footer Page 18 of 126 Header Page 19 of 126 17 Doanh thu vận tải hàng không năm tới đạt 43,5 tỷ USD, lợi nhuận đạt 0,63 tỷ USD, tổng lợi nhuận trước thuế đạt 1,08 tỷ USD 3.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng, sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp, phân công công việc đánh giá thành tích 3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNA MIỀN TRUNG 3.2.1 Mục tiêu yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên a Mục tiêu - Giám sát việc thực công việc nhân viên - Cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ - Giúp nhân viên sửa chữa sai sót cá nhân trình làm việc - Động viên nhân viên điều khoản đánh giá, ghi nhận - Nhân viên cố gắng tăng suất đem lại hiệu cao - Khen thưởng, kỷ luật cách công - Phát kịp thời nhân viên có dấu hiệu vi phạm b Xác định yêu cầu cần đánh giá - Đánh giá khả làm việc nhân viên, vị trí công việc - Đánh giá suất làm việc toàn nhân viên Văn phòng - Đánh giá tính trung thực, tinh thần đoàn kết….của cá nhân Footer Page 19 of 126 Header Page 20 of 126 18 3.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo nguyên tắc sau: - Phải gắn liền với công việc nhân viên mục tiêu chiến lược - Phải bao quát trình thực công việc nhân viên - Không bị đồng bị làm sai lệch yếu tố khách quan - Phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian tất người thực đánh giá khác - Tiêu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp thực tế 3.2.3 Lựa chọn hình thức đánh giá Kết hợp đánh giá dựa đặc điểm cá nhân, hành vi kết vào qui trình đánh giá thành tích đem lại hiệu tốt a Đánh giá dựa đặc điểm cá nhân Phù hợp cho việc đánh giá yêu cầu định tính như: tính trung thực, thành thật, tinh thần đoàn kết, sáng tạo….nên áp dụng cho Phòng Tài Chính Kế toán, Phòng Kế hoạch hành b Đánh giá dựa hành vi Sử dụng kết hợp phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs) thích hợp cho Văn phòng Nên áp dụng đánh giá thành tích nhân viên đơn vị phục vụ tuyến trước như: Đội bán vé hành khách, Đội Hàng hóa, Trung tâm khai thác… c Đánh giá dựa kết thực công việc Phòng Thương mại Các Văn phòng chi nhánh nên áp dụng hình thức đánh giá kết họ doanh thu Tác giả đề xuất chọn hình thức Phỏng vấn đánh giá Footer Page 20 of 126 Header Page 21 of 126 19 3.2.4 Phương pháp đánh giá a Đánh giá kết thực công việc (áp dụng phương pháp MBO: Nội dung đánh lãnh đạo quan tâm nhân viên có hoàn thành công việc, có đạt mục tiêu đề hay không b Đánh giá kỹ xử lý công việc (áp dụng phương pháp BOS): Tiêu chí lãnh đạo cần đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên kết công việc c Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên: Bên cạnh ưu điểm, phương pháp đánh giá có hạn chế điều kiện định Vì vậy, cần kết hợp nhiều phương pháp, cụ thể: phương pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết nhận xét, phương pháp định lượng Phương pháp MBO phương pháp sử dụng việc đánh giá nhân viên mục tiêu kết hoàn thành công việc Phương pháp BOS phương pháp viết nhận xét phương pháp áp dụng để lãnh đạo chọn nhân viên làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình công việc Phương pháp phân phối trọng số giúp lãnh đạo lựa chọn nhân viên trội số nhân viên có thành tích gần ngang Phương pháp viết nhận xét phương pháp phụ, thực kết hợp với phương pháp nêu 3.2.5 Đối tượng đánh giá Văn phòng áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ Việc đánh giá giám sát sao? Kết thu thập nào? Kế hoạch gì? Lần đánh giá diễn nào? Những chương trình đào tạo kèm cặp Footer Page 21 of 126 Header Page 22 of 126 20 thực sau đó? Văn phòng cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất điều trước thực đánh giá 360 độ Đây mô hình bao gồm đánh giá cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, nhà cung cấp có mối quan hệ làm việc với nhân viên Tham khảo tài liệu nghiên cứu đánh giá nhân viên kết hợp kết khảo sát thực tế, tác giả đề xuất đối tượng thực đánh giá chương trình đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng khu vực miền Trung sau: - Cá nhân tự đánh giá: Cá nhân người biết làm chưa làm gì, phải biết kết công việc đạt đến mức độ nguyên nhân họ đạt kết mong muốn - Cấp đánh giá: Bên cạnh nhân viên đánh giá, vai trò người lãnh đạo việc đánh giá thành tích nhân viên quan trọng Lãnh đạo cần xác định mục tiêu phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá - Cấp đánh giá:Cấp đánh giá thường áp dụng cho đối tượng lãnh đạo có chức vụ, làm công tác quản lý - Khách hàng đánh giá: Hình thức đánh giá áp dụng cho vị trí công việc giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như: nhân viên bán vé, phục vụ trực tiếp… 3.2.6 Thời điểm đánh giá Cần thực thường xuyên thức không thức suốt trình thực công việc nhân viên Nên thực hàng ngày, hàng tháng 3.2.7 Tiến trình chuẩn bị thực công việc đánh giá nhân viên a Chuẩn bị: Chuẩn bị tất tài liệu, ghi nhận Footer Page 22 of 126 Header Page 23 of 126 21 trình thực công việc, thành tích, kiện, báo cáo,… b.Thông báo: cho nhân viên thời điểm địa điểm c Địa điểm: Cần đảm bảo chỗ tổ chức họp để đánh giá chuẩn bị sẳn sàng phù hợp, biệt lập không bị quấy rầy d Cách trí: Lãnh đạo phải tạo bầu không khí thật thoải mái, thân mật Ngồi vuông góc với người đối diện, thông thường 90 độ lý tưởng tránh ngồi trực diện đối đầu e Mở đầu: Hãy làm cho nhân viên đánh giá cảm thấy thoải mái, bắt đầu câu nói có ý nghĩa tích cực, mỉm cười, nồng ấm thân thiện f Rà soát công việc đo lường: Rà soát lại tất hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu thành tích, phân định việc rõ ràng – tránh lạc đề vào quan điểm không cụ thể g Thống kế hoạch hành động: Một kế hoạch tổng quát cần thống với nhân viên kế hoạch phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp nhân viên, Phòng, Trung tâm h Thống mục tiêu cụ thể: Đối với nhiệm vụ giao hay mục tiêu thống cần gắn với qui tắc SMARTER – cụ thể, đo lường, thống nhất, thực tế, gắn với thời gian thực hiện, tạo thú vị dễ ghi nhận i Thống hỗ trợ cần thiết: Đây hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để đạt mục tiêu bao gồm đào tạo nhiều hình thức (ngoại khoá, hội thảo, nội khoá, huấn luyện, truyền đạt kinh nghiệm…) j Kết thúc với thái độ tích cực:Cần cảm ơn nhân viên đóng góp họ buổi họp nỗ lực họ suốt năm qua cam kết hỗ trợ họ hình thức Footer Page 23 of 126 Header Page 24 of 126 22 l Ghi nhận mục tiêu, nội dung công việc thống lãnh đạo nhân viên: Xác nhận mục tiêu nội dung công việc thời gian tới lãnh đạo nhân viên cần thiết, làm sở phục vụ cho kỳ đánh giá 3.2.8 Nâng cao hiệu công tác đánh giá thành tích a Xây dựng quan điểm việc đánh giá nhân viên - Đánh giá thành tích nhân viên, dù hình thức yếu tố sống doanh nghiệp, giúp quản lý việc thực công việc người tổ chức Kết công tác đánh giá thành tích nhân viên phụ thuộc nhiều vào nhận thức từ phía lãnh đạo Văn phòng - Phòng Kế hoạch hành phải tham mưu cho lãnh đạo cấp nhìn nhận tầm quan trọng, lợi ích hậu công tác đánh giá thành tích b Đào tạo người đánh giá: Những người đánh giá thành tích cần hướng dẫn cách làm để đưa phản hồi có giá trị khách quan Nên áp dụng thang điểm từ đến 7, mà tương đương “không chấp nhận được” “xuất sắc” c Cách thức tăng cường thành tích công tác nhân viên: Sau số nội dung tác giả đề xuất lãnh đạo cần thực để nâng cao thành tích nhân viên: - Xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến thành tích nhân viên: Thực công việc thường bị ảnh hưởng ba yếu tố: lực, động viên môi trường làm việc Những nhà nghiên cứu khuyên lãnh đạo tìm nguyên nhân làm việc yếu nhân viên nên tập trung vào ba nhân tố nêu - Chẩn đoán mức độ hoàn thành công việc nhân viên: hệ thống đánh giá thành tích cho biết nhân viên làm Footer Page 24 of 126 Header Page 25 of 126 23 việc tốt, không tốt cho lãnh đạo biết nguyên nhân Bằng cách sử dụng nhiều cách đo lường khác nhau, lãnh đạo tìm nguyên nhân nhân viên thực công việc chưa tốt - Quản lý nguyên nhân không hoàn thành công việc nhân viên: Khi xác định nguyên nhân, lãnh đạo nên đào tạo nhằm bổ sung kiến thức/kỹ để nhân viên thực công việc hiệu - Những động viên hiệu quả: + Đó vật chất, thiết bị văn phòng, đào tạo… + Cố gắng hiểu suy nghĩ viễn cảnh họ + Hãy để nhân viên lựa chọn cách thức đạt kết d Yêu cầu lãnh đạo: Một mục tiêu quan trọng cấp lãnh đạo thu hút giữ nhân viên tốt Vì vậy, đòi hỏi lãnh đạo phải có đặc tính quan trọng để trở thành nhà lãnh đạo nhân viên yêu quý - Mang nhiệm vụ xác định - Có tầm nhìn rộng - Biết tin tưởng nhân viên đồng nghiệp - Đối mặt với mạo hiểm bình tĩnh - CEO phải vừa chuyên gia, vừa người hướng dẫn Footer Page 25 of 126 Header Page 26 of 126 24 KẾT LUẬN Dù doanh nghiệp hoạt động đánh giá thành tích nhân viên nhằm ba mục tiêu sau đây: - Xem xét kết luận cách công khách quan thành tích nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp để có chế độ thưởng phạt xứng đáng - Dựa đánh giá cấp quản lý, nhân viên đặt mục tiêu cụ thể nâng cao suất lao động thăng tiến công việc - Phát triển mục tiêu nghề nghiệp nhằm mục tiêu thúc đẩy lực nhân viên để trở thành người làm việc hiệu tương lai Hy vọng qua khái quát công tác đánh giá thành tích nhân viên gợi mở cho Lãnh đạo Văn phòng khu vực miền Trung có thêm phương tiện nâng cao hiệu quản lý sử dụng nguồn nhân lực, kết hoạt động sản xuất kinh doanh tốt Kết nghiên cứu đề tài thể nội dung sau: Hệ thống hóa lý luận công tác đánh giá thành tích nhân viên Đề tài phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên áp dụng Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines Đề tài nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Văn phòng thời gian tới Footer Page 26 of 126 ... đánh giá thành tích nhân viên Chương 2: Tổng quan Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines công tác đánh giá thành tích nhân viên Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên. .. VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG – VIETNAM AIRLINES VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 2.1 GIỚI THIỆU VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG – VIETNAM AIRLINES 2.1.1 Quá trình hình thành. .. đến 479 tập trung yếu thị trường Đà lạt 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VIETNAM AIRLINES 2.3.1 Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Mục tiêu