Header Page of 166 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ MỸ HẠNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 Footer Page of 166 Header Page of 166 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS LÂM MINH CHÂU Phản biện 1: TS Phạm Thị Lan Hương Phản biện 2: PGS TS Trần Đình Thao Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Footer Page of 166 Header Page of 166 -1- MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài "Thương trường chiến trường" Đúng vậy, kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn Muốn tồn đứng vững tình hình cạnh tranh gay gắt thị trường nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Để tiêu thụ sản phẩm, phải có sản phẩm mình, doanh nghiệp phải xây dựng quản trị cho hệ thống kênh phân phối thật tốt để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cách nhanh với chi phí thấp nhất; xây dựng chương trình xúc tiến phù hợp với khu vực thị trường Có hoạt động tiêu thụ có hiệu Nhận thấy tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối hoạt động tiêu thụ nên việc quản trị hệ thống kênh phân phối vấn đề cấp thiết Xuất phát từ vấn đề đó, học viên sâu nghiên cứu đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng” nhằm giúp cho Công ty có giải pháp kịp thời trước khó khăn đặt Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa vấn đề sở lý luận quản trị kênh phân phối - Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng b Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Các vấn đề lý luận thực tiễn quản trị kênh phân phối doanh nghiệp Về không gian: thị trường tiêu thụ nội địa Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Về thời gian: Đề tài nghiên cứu từ số liệu thu thập giai đoạn 2011 - 2013 Footer Page of 166 Header Page of 166 -2- Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, liệu; - Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh; - Phương pháp tư quy nạp Bố cục đề tài Ngoài phần mục lục, mở đầu, tài liệu tham khảo luận văn có cấu trúc gồm chương, cụ thể: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm, chức vai trò kênh phân phối a Khái niệm kênh phân phối Kênh phân phối tập hợp doanh nghiệp cá nhân có tư cách độc lập phụ thuộc lẫn tham gia vào trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng b Chức kênh phân phối - Thông tin - Cổ động - Tiếp xúc - Cân đối - Thương lượng - Phân phối vật phẩm - Tài trợ - Chia sẻ rủi ro c Vai trò kênh phân phối Kênh phân phối cầu nối người sản xuất người tiêu dùng Kênh phân phối trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng dài hạn trở thành phần tải sản công ty Footer Page of 166 Header Page of 166 -3- Kênh phân phối tăng cường liên kết hợp tác cá nhân tổ chức hoạt động lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Sử dụng kênh phân phối, khối lượng bán tăng đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu cách nhanh chóng Sử dụng kênh phân phối giảm nguồn tài đầu tư cho trình phân phối cho doanh nghiệp Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa quy mô hoạt động, thông qua kênh phân phối làm lời cho nhà sản xuất nhiều người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm cho d Các thành viên kênh phân phối Nhà sản xuất Người trung gian Người tiêu dùng Các tổ chức hỗ trợ 1.1.2 Cấu trúc kênh phân phối a Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối không thông qua trung gian phân phối b Kênh gián tiếp Kênh cấp 1: kênh có trung gian bán hàng thị trường tiêu dùng, trung gian thường người bán lẻ Kênh cấp 2: kênh có hai trung gian thị trường người tiêu dùng nhà bán sỉ hay bán lẻ Kênh cấp 3: kênh sử dụng có nhiều người bán lẻ nhỏ, đại lý sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn 1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối toàn công việc quản lý điều hành hoạt động hệ thống kênh nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh lựa chọn, qua thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp 1.2.2 Mục tiêu quản trị kênh phân phối Đảm bảo quy trình vận động hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng nhằm đáp ứng mục tiêu công ty Footer Page of 166 Header Page of 166 -4- Đảm bảo giảm đến mức thấp tổng chi phí kênh tương ứng với mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn 1.2.3 Các yêu cầu quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối cần lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp với phương thức dịch vụ bán tối ưu Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu thị trường, điều tiết hiệu hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp Đảm bảo khả bao quát thị trường phân phối 1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối: gồm bước sau: Bước 1: Tìm kiếm thành viên có tiềm Những nguồn cung cấp thông tin quan trọng bao gồm: + Quảng cáo + Tham gia hội chợ thương mại hội nghị + Thông tin thương mại + Các điều tra qua người bán lại + Các khách hàng + Các nguồn thông tin khác Bước 2: Xác định tiêu chuẩn để lựa chọn Để lựa chọn thành viên kênh, nhà sản xuất phải đặt hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn mặt sau: + Điều kiện tín dụng tài + Sức mạnh bán hàng + Danh tiếng + Khả chiếm lĩnh thị trường + Hoạt động bán + Thành công quản trị + Khả quản lý + Quy mô + Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu có đủ mặt giao dịch Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên Sau xác định danh sách tiêu chuẩn, doanh nghiệp tổ chức đánh giá theo phương pháp cho điểm tiêu chuẩn Footer Page of 166 Header Page of 166 -5- xác định cho thành viên kênh STT Tiêu chuẩn Điều kiện tài tín dụng Sức mạnh bán hàng Danh tiếng Khả chiếm lĩnh thị trường Hoạt động bán Thành công quản trị Quy mô Địa điểm Tổng cộng Hệ số 0,25 0,25 0,15 0,18 0,05 0,03 0,04 0,05 1,0 Điểm Dựa sở tính điểm cho thành viên kênh theo tiêu chuẩn xác định, sau tổng điểm lại Căn vào tình hình doanh nghiệp, doanh nghiệp xác định số lượng thành viên kênh cần tuyển chọn lấy theo tổng số điểm xác định từ thấp đến cao đủ số người yêu cầu dừng lại 1.3.2 Khuyến khích thành viên kênh phân phối Để thành viên kênh hợp tác chặc chẽ lâu dài hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh doanh nghiệp phải giải ba vấn đề có liên quan tới việc quản lý hoạt động kênh Thứ nhất, tìm nhu cầu khó khăn thành viên kênh Thứ hai, sở nhu cầu vướng mắc đó, đưa trợ giúp thành viên kênh Thứ ba, lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực cách hiệu 1.3.3 Giải mâu thuẫn kênh phân phối a Các loại mâu thuẫn kênh phân phối b Nguyên nhân gây mâu thuẫn c Các biện pháp giải mâu thuẫn kênh 1.3.4 Đánh giá thành viên kênh a Quá trình đánh giá hoạt động thành viên kênh: Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đo lường hoạt động thành viên kênh kênh Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường đánh giá hoạt động thành viên kênh, hầu hết nhà sản xuất sử dụng kết hợp tiêu chuẩn: - Kết bán hàng Footer Page of 166 Header Page of 166 -6- - Duy trì tồn kho - Các khả lực lượng bán hàng - Thái độ thành viên kênh - Cạnh tranh - Các tiêu chuẩn khác tình trạng tài thành viên kênh, đặc điểm uy tín thành viên kênh, chất lượng phục vụ khách hàng… Bước 2: Đánh giá theo giai đoạn hoạt động thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn đo lường hoạt động Bước 3: Kiến nghị đổi bổ sung điều chỉnh hoạt động thành viên kênh nhằm giảm thiểu hoạt động sai lệch b Các phương pháp đánh giá hoạt động kênh Phương pháp cho điểm Phương pháp so sánh Phương pháp thống kê Phương pháp khảo sát lấy ý kiến khách hàng c Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá: gồm nhân tố Mức độ kiểm soát người sản xuất tới thành viên kênh Tầm quan trọng thành viên kênh Bản chất sản phẩm Số lượng thành viên kênh 1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô CHƯƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Công ty gạch men Cosevco Đà Nẵng doanh nghiệp nhà nước thuộc tổng Công ty xây dựng miền Trung – Bộ xây dựng, Công ty thành lập từ ngày 04/06/1981 với tên gọi nhà máy khí xây dựng số (nay tổng Công ty xây dựng Miền Trung) Footer Page of 166 Header Page of 166 -7- Năm 1999, Bộ xây dựng định số 1314/QĐ-BXD ngày 28/10/1999 thành lập Công ty gạch men Cosevco sở xếp, tổ chức lại hai đơn vị trực thuộc tổng Công ty xây dựng Miền Trung nhà máy gạch ốp lát Ceramic Đà Nẵng nhà máy xi măng Cosevco Đà Nẵng Ngày 26/12/2006, Bộ xây dựng ban hành định số 1783/QĐ-BXD phê duyệt phương án cổ phần hóa chuyển Công ty gạch men Cosevco thành Công ty cổ phần Công ty thực chức sau: - Sản xuất vật liệu xây dựng kinh doanh gạch ốp lát - Khai thác sản xuất vật liệu xây dựng Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng doanh nghiệp có quy mô lớn 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty a Mô hình cấu tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty xây dựng theo kiểu trực tuyến – chức b Chức năng, nhiệm vụ phận quản lý 2.1.3 Nguồn lực công ty a Cơ sở vật chất kỹ thuật Tổng diện tích mặt Công ty 83.297,16 m2 Trong diện tích nhà máy gạch lát văn phòng làm việc 46.929,6 m2, diện tích nhà máy gạch ốp 36.367,56 m2 Việc bố trí mặt sản xuất đáp ứng quy mô sản phẩm, thay đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Về thiết bị quản lý, ngày với hệ thống máy tính nối mạng toàn Công ty, tất công việc thực máy tính Điều giúp cho Công ty giải công việc nhanh chóng hơn, hiệu giúp tăng suất lao động Thiết bị với động diesel hoạt động hiệu suất có ích cao đạt 70% Hệ thống máy móc thiết bị vận hành an toàn, khả gây hỏa hoạn nổ vỡ thiết bị hoạt động ổn định trình sản xuất b Nguồn nhân lực Công ty Hằng năm Công ty đào tạo tuyển dụng thêm lao động để đáp ứng yêu cầu quy mô mở rộng sản xuất Công ty có lực lượng lao động trẻ Ngày số lao động bị cắt giảm chủ Footer Page of 166 Header Page 10 of 166 -8- yếu phần đến tuổi hưu, phần Công ty mua thêm cải tiến máy móc thiết bị, kết hợp công đoạn với Công ty trọng củng cố máy quản lý lao động có trình độ tay nghề cao Phân theo tính chất lao động: Lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao lao động gián tiếp, bố trí phù hợp với điều kiện việc làm Công ty Phân theo hợp đồng lao động: tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng không xác định thời hạn chiếm tỉ lệ cao, tiếp đến tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng theo mùa vụ thời hạn năm Công ty dần giảm bớt tỷ trọng loại hợp đồng thời vụ năm để tạo ổn định lực lượng lao động dễ dàng quản lý Phân theo giới tính: Theo cách bố trí Công ty ta thấy nhân viên nam chiếm tỉ lệ cao nhân viên nữ đặc thù ngành sản xuất gạch men c Nguồn tài Công ty Nhìn chung ta thấy Công ty chưa chủ động việc sử dụng nguồn vốn lệ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay từ bên 2.1.4 Tình hình kinh doanh Công ty giai đoạn 2011 - 2013 a Mặt hàng kinh doanh Công ty Mặt hàng Công ty là: loại sản phẩm gạch ốp, gạch lát với nhiều kích cỡ khác nhau, mẫu mã phong phú, đa dạng cỡ gạch ốp 25x40, gạch lát 25x25, 40x40… phù hợp với loại công trình nhu cầu khách hàng Trong cấu mặt hàng Công ty, gạch lát luôn chiếm tỷ trọng lớn tổng giá trị (trên 60%) b Thị trường tiêu thụ sản phẩm Công ty Thị trường nội địa thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu Công ty (chiếm 98%) Hiện sản phẩm gạch men Công ty có mặt hầu hết khắp thị trường miền Trung Tây Nguyên Định hướng Công ty đưa sản phẩm gạch men từ thị trường miền Trung thâm nhập vào thị trường miền Nam, lấy thành phố Hồ Chí Minh làm trung tâm c Kết hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2011 – 2013 Qua bảng báo cáo kết kinh doanh thấy lợi nhuận Footer Page 10 of 166 Header Page 12 of 166 - 10 - 2.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối Hiện sản phẩm Công ty lưu thông thị trường chủ yếu qua trung gian phân phối, trung gian phân phối có ảnh hưởng lớn đến doanh thu tiêu thụ phát triển Công ty Cho nên việc tuyển chọn nhà phân phối phù hợp khó khăn a Quy trình tuyển chọn Công ty: gồm bước ª Bước 1: Tìm kiếm thành viên có khả Công ty thông qua đội ngũ tuyển chọn, giám sát nhân lực tiến hành tư vấn tìm kiếm thành viên kênh có đủ khả Ưu tiên tuyển dụng em cán công nhân viên làm việc Công ty cá nhân đáp ứng yêu cầu tuyển chọn Công ty Công ty đưa thông tin tuyển dụng tới trung tâm giới thiệu việc làm phương tiện thông tin báo, tạp chí, truyền hình… ª Bước 2: Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn Công ty lựa chọn trung gian phân phối phải đảm bảo điều kiện, tiêu chuẩn sau: - Điều kiện pháp lý Nhà nước: trung gian phân phối phải có tư cách pháp nhân có giấy đăng kí kinh doanh - Khả toán sau mua hàng - Có cửa hàng kinh doanh - Có tài sản chấp - Nhân viên có kĩ bán hàng: kĩ Công ty đào tạo thêm qua khoá đào tạo Công ty tổ chức cho nhân viên - Nhân viên hiểu biết sản phẩm, Công ty ª Bước 3: Đánh giá lựa chọn thành viên kênh Công ty áp dụng tiêu chuẩn trình lựa chọn theo phương pháp cho điểm Dựa sở tính điểm cho thành viên kênh theo tiêu chuẩn xác định Nếu có nhiều thành viên kênh đạt tổng số điểm tối thiểu theo yêu cầu (5 điểm) Công ty chọn đại lý xếp theo tổng số điểm từ cao đến thấp 2.3.2 Khuyến khích thành viên kênh phân phối Thời gian qua Công ty áp dụng số biện pháp khuyến khích thành viên kênh cụ thể sau: a Chính sách hỗ trợ sở vật chất ban đầu Công ty cung cấp kệ hàng để trưng bày sản phẩm theo Footer Page 12 of 166 Header Page 13 of 166 - 11 - ngăn thứ tự, loại xếp theo loại Từ tạo ấn tượng thẫm mỹ cho sản phẩm để thu hút khách hàng Ngoài Công ty cung cấp pano, áp phích ẩn phẩm quảng cáo nêu bật thương hiệu sản phẩm hàng tiêu dùng nhà sản xuất, nhà phân phối b Chính sách hỗ trợ bán hàng: Công ty có sách hỗ trợ cho đại lý bán hàng cách chiết khấu, giảm trừ khuyến cho nhà phân phối theo khối lượng hàng bán Công ty áp dụng mức chiết khấu khác cho khối lượng hàng tiêu thụ, khách hàng mua khối lượng nhiều mức chiết khấu cao c Thưởng định kỳ hàng tháng - Điều kiện thưởng: + Nhà bán lẻ: doanh thu phát sinh tháng ≥ 15 triệu + Nhà bán buôn: doanh thu phát sinh tháng ≥ 30 triệu + Đại lý: doanh thu phát sinh tháng ≥ 50 triệu - Tỷ lệ thưởng: Mức tiền thu tính thưởng (TTTT)= tổng tiền thu bán hàng tháng - công nợ tháng d Thưởng quy định quản lý tiền hàng - Nộp tiền mặt Công ty hay toán qua ngân hàng thưởng 0.2% (giảm trừ vào công nợ) - Nếu tất toán công nợ = vào ngày cuối tháng thưởng thêm 0.5%/tiền thu tính thưởng tháng e Chính sách hỗ trợ vận chuyển: Trong hoạt động giao nhận hàng, Công ty hỗ trợ vận chuyển hàng hóa đến kho đại lý (đối với đại lý đại lý có đơn đặt hàng lớn) đại lý có yêu cầu đổi trả hàng Công ty hỗ trợ đại lý chi phí Trường hợp đơn hàng không đủ điều kiện hỗ trợ vận chuyển (hoặc thời gian khuyến mại không áp dụng đồng thời hỗ trợ vận chuyển) khách hàng chịu phí chuyển tùy theo địa điểm nhận hàng Công ty giao hàng sau nhận đầy đủ tiền toán không nhận trường hợp giao hàng thu tiền qua trung gian nhà xe Thời gian nhân viên giao hàng là: từ 8h - 16h ngày Footer Page 13 of 166 Header Page 14 of 166 - 12 - 2.3.3 Những mâu thuẫn hệ thống kênh phân phối Công ty Trong trình phân phối hàng hóa, có vấn đề mà Công ty thường xuyên gặp phải mâu thuẫn thành viên kênh Các mâu thuẫn thường gặp Công ty: Mâu thuẫn theo chiều ngang: tượng bán lấn địa bàn dẫn đến mâu thuẫn đại lý đại lý tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng Công ty giải mâu thuẫn cách đưa điều khoản cam kết thị trường mục tiêu, giá bán, nguồn hàng… để tránh cạnh tranh đại lý Mâu thuẫn theo chiều dọc: mâu thuẫn Công ty đại lý - Mâu thuẫn vai trò: đại lý chờ đợi Công ty cung cấp trợ giúp quản lý biện hỗ trợ xúc tiến bán cho họ Ngược lại đại lý phải cam kết hoạt động theo tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu Tuy nhiên đại lý vi phạm cam kết Công ty phải có biện pháp xử lý cảnh cáo hay ngừng cung cấp hàng… - Mâu thuẫn khác nhận thức: Công ty yêu cầu đại lý phải trưng bày kệ trưng bày sản phẩm Công ty hỗ trợ, treo pano không khuất tầm nhìn khách hàng Nhưng đại lý bán nhiều sản phẩm nhiều Công ty ngành vật liệu xây dựng có tiềm lực tài mạnh nên công ty khó cạnh tranh hoạt động Mặt khác họ không muốn treo tốn diện tích có treo chủ yếu với mục đích che nắng, che mưa nên thiếu tính thẩm mỹ 2.3.4 Đánh giá thành viên kênh phân phối Để việc kinh doanh khách quan, Công ty thường xuyên tổ chức kiểm tra đánh giá định kì, thước đo giúp cho Công ty nhận xét kết hoạt động thành viên kênh giúp cho Công ty có nhìn đắn Công ty thực a Thời gian Công ty thường tiến hành đánh giá thưởng phạt thành viên vào cuối thời điểm (tháng, quý, năm) sau kế hoạch giao thực b Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối - Kết bán hàng thành viên - Chấp hành kỷ luật, nội quy làm việc - Tiến độ hoàn thành công việc Footer Page 14 of 166 Header Page 15 of 166 - 13 - - Khả giao tiếp, quan hệ với khách hàng - Thái độ khách hàng c Phương pháp đánh giá Công ty tiến hành lấy số liệu theo tiêu chuẩn mà Công ty dùng để đánh giá thành viên kênh tiến hành phân tích đánh giá vào cuối thời điểm Căn vào số liệu trên, Công ty tiến hành so sánh thành viên kênh theo tiêu chuẩn Công ty so sánh thành viên kênh với Qua đó, Công ty biết thành viên kênh bán mạnh, thành viên bán thành viên không bán sản phẩm Công ty thời gian qua Từ đưa cách giải hợp lý để kích thích hay thưởng phạt cửa hàng 2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 2.4.1 Những kết đạt - Trong sách tuyển chọn thành viên kênh, tiêu chuẩn tuyển chọn mà Công ty đưa bản, mang tính ràng buộc cao, phù hợp với môi trường kinh doanh - Chính sách khuyến khích tạo động lực để thành viên kênh cố gắng làm việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp thành viên kênh thành viên kênh với Công ty - Nắm bắt tốt tình hình hoạt động thành viên kênh - Các tiêu chuẩn mà Công ty đưa để đánh giá thành viên kênh bản, phù hợp với tình hình thực tế 2.4.2 Những hạn chế - Trong sách tuyển chọn thành viên kênh: + Các tiêu chuẩn tuyển chọn mà Công ty đưa thiếu, mang tính ràng buộc chưa cao + Qui trình tuyển chọn không thực theo qui trình việc tuyển chọn Công ty, chưa khoa học chưa chặt chẽ dễ xảy tình trạng lý hợp đồng Công ty bỏ qua thành viên có khả mà Công ty chưa biết đến + Phương pháp tuyển chọn: Công ty tuyển chọn theo kinh nghiệm theo cảm tính người thực công tác tuyển chọn - Các sách khuyến khích Công ty dùng Footer Page 15 of 166 Header Page 16 of 166 - 14 - chưa đủ mạnh để tạo thu hút cho thành viên - Những mâu thuẫn tồn hệ thống kênh phân phối Công ty mâu thuẫn giá, địa bàn lợi ích thành viên thành viên với Công ty chưa giải thỏa đáng - Trong công tác đánh giá thành viên kênh: + Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá thành viên ít, chưa kiểm soát ảnh hưởng lực tiêu thụ thực tế mạng lưới phân phối + Chưa có quy trình phương pháp đánh giá cụ thể văn để đánh giá thành viên kênh 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế công tác quản trị kênh phân phối Công ty - Nhiều yếu tố môi trường kinh doanh biến động không ngừng gây nên khó khăn thách thức lớn cho công ty tổ chức quản trị kênh phân phối - Đội ngũ cán nhân viên công ty nói chung, t h nh vi ê n kê n h n ó i r i ê n g chưa quan tâm đến công tác quản trị kênh phân phối, chưa đào tạo kỹ - Công ty chưa xác định mục tiêu chiến lược, phương pháp phân phối rõ ràng để làm sở cho việc quản trị kênh phân phối - Công tác quy hoạch kênh chưa sát với thực tế, sách phát triển kênh chưa đảm bảo quyền lợi kinh tế theo thực tế Phân chia địa bàn quản lý cho nhân viên quản lý địa bàn rộng dẫn đến chưa thực tốt công tác tuyển chọn, quản lý, chăm sóc đánh giá hệ thống kênh - Hệ thống đánh giá nhân viên quản lý địa bàn chưa thực thường xuyên, định kỳ nghiêm túc - Trong thời gian qua tình trạng giá nguyên liệu vật liệu biến động liên tục (tăng) Và mâu thuẫn đại lý chạy theo doanh số hưởng phần giá trị tăng thêm mà bán hạ giá để chạy theo doanh số dẫn đến mâu thuẫn Footer Page 16 of 166 Header Page 17 of 166 - 15 - CHƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Phân tích yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng a Các yếu tố môi trường vĩ mô - Môi trường trị - pháp luật - Môi trường kinh tế - Môi trường tự nhiên - Môi trường công nghệ - Môi trường văn hóa Cơ hội thách thức kinh doanh Công ty * Cơ hội + Nhu cầu sản phẩm gạch men tăng mạnh, sản phẩm gạch men thay nhiều loại sản phẩm từ nguyên vật liệu khác + Việc mở cửa kinh tế tạo điều kiện cho ta chuyển giao công nghệ nâng cấp từ công nghệ thấp lên công nghệ cao, hội giúp Công ty nâng cấp trang thiết bị máy móc lên mức cao + Môi trường trị, xã hội, pháp luật ổn định + Ngoài ra, mở cửa làm cho kinh tế phát triển, thu nhập người dân gia tăng, từ nhu cầu họ tăng kéo theo việc xây dựng nhà cửa gia tăng + Đồng thời, nước ta gia nhập AFTA, WTO tạo điều kiện cho doanh nghiệp nước mở rộng thị trường khu vực Đây hội cho Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng * Thách thức + Trong ngành vật liệu xây dựng nói chung sản xuất gạch men nói riêng Việt Nam, gạch men Dacera mà phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh ngành có kỹ thuật công nghệ cao ngành phải cạnh tranh không ngừng với ngành Sứ, Gỗ… + Việc xóa bỏ hàng rào thuế quan để gia nhập AFTA làm cho ngành sản xuất vật liệu xây dựng người bảo hộ, Footer Page 17 of 166 Header Page 18 of 166 - 16 - công việc ngành giải Khi sản phẩm gạch men khu vực thâm nhập vào Việt Nam cạnh tranh khốc liệt giá, chất lượng sản phẩm công ty có kỹ thuật công nghệ tiên tiến, sản phẩm họ làm có chất lượng, kiểu dáng mẫu mã đẹp, phù hợp chẳng hạn xâm nhập gạch men Trung Quốc,… + Yêu cầu thị trường ngày khắt khe chất lượng sản phẩm + Nguyên vật liệu sản xuất gạch men ngày cạn kiệt + Giá nguyên liệu nhập liên tục tăng cao + Sản phẩm dễ dàng bị đối thủ chép cho đời sản phẩm với chức tương tự b Các yếu tố môi trường vi mô - Đặc điểm sản phẩm - Khách hàng - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh Điểm mạnh, điểm yếu Công ty - Điểm mạnh: + Có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi, có khả tiêu thụ tiềm lực tương đối cao, có hệ thống trung gian tương đối ổn định ngày gia tăng + Có kinh nghiệm nắm bắt nhu cầu, thị hiếu khu vực thị trường + Có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, nhiệt tình, nổ với công việc + Đạt nhiều giải thưởng bình chọn "Hàng Việt Nam chất lượng cao" + Với phương thức kinh doanh lấy uy tín đảm bảo chất lượng cao sản phẩm nên trình kinh doanh Công ty tạo uy tín thị trường + Ngoài ra, với điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển trang thiết bị đại nên sản phẩm Công ty sản xuất có chất lượng cao + Công ty có đội ngũ cán quản lý động sáng tạo, có sức trẻ nhiệt tình công việc + Sản phẩm Công ty đứng vững thị trường nội địa với nhiều bạn hàng truyền thống mà vươn xuất Footer Page 18 of 166 Header Page 19 of 166 - 17 - (Lào, Campuchia, Thái Lan) - Điểm yếu: + Cơ sở hạ tầng Công ty cũ chưa cải tạo xây dựng + Việc quản lý sản phẩm chưa hoàn thiện Điều biểu chỗ công ty chưa phân tích nhận thức nhóm hàng giai đoạn chu kỳ sống chưa có sách marketing phù hợp cho mặt hàng + Mặt giá bán cao làm giảm sức cạnh tranh Công ty + Hệ thống thông tin chưa đầy đủ, phản ánh không kịp thời nên thời gian tới Công ty cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn hơn, kịp thời 3.1.2 Mục tiêu phương hướng kinh doanh Công ty thời gian tới a Mục tiêu Công ty - Mở rộng thị trường nước, đến năm 2020 phấn đấu tăng thị phần lên 10% thị trường miền Nam - Đảm bảo sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, phù hợp với nhu cầu khách hàng - Tiết kiệm khoản chi phí phát sinh khoản hao phí vô ích sản xuất nhằm tối đa lợi nhuận giá thành sản phẩm - Đảm bảo uy tín với đối tác khách hàng ký kết hợp đồng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng nơi, cung cấp đủ số lượng chất lượng hàng hóa b Phương hướng kinh doanh Công ty - Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang thiết bị, sở vật chất cho sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm - Tập trung đẩy mạnh thiết kế, sáng tạo cải tiến liên tục mẫu mã sản phẩm, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng - Tiếp tục giữ vững thị trường tại, bước mở rộng thị trường sang Nhật Bản, Singapore - Tiếp tục đầu tư, tăng ngân sách cho hoạt động xúc tiến yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm Công ty, tăng khả cạnh tranh với sản phẩm đối thủ cạnh tranh khác - Tạo dựng hình ảnh Công ty lòng người cung cấp khách hàng - Tích cực tìm kiếm thông tin tư khách hàng, đối thủ cạnh Footer Page 19 of 166 Header Page 20 of 166 - 18 - tranh, thay đổi môi trường vĩ mô… để từ có bước phát triển hiệu quả, hạn chế đe dọa từ môi trường - Không ngừng hoàn thiện máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ tăng mức thu nhập cho cán công nhân viên Đồng thời tích lũy để mở rộng mạng lưới kinh doanh thực nghĩa vụ nhà nước 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh a Mở rộng nguồn tìm kiếm thành viên kênh có khả Ngoài việc tuyển chọn thông qua cán nhân viên làm công ty, trung tâm giới thiệu việc làm hay phương tiện truyền thông Để việc tuyển chọn đạt kết cao hơn, Công ty cần mở rộng nguồn tìm kiếm thành viên kênh có khả Lực lượng bán có sẵn Công ty thị trường: họ cung cấp nguồn thông tin trung gian kênh, trung gian tiềm vùng Khách hàng nguồn cho thông tin xác thực, thực nghiên cứu người tiêu dùng để tìm thành viên kênh tiềm b Bổ sung tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh Ngoài tiêu chuẩn Công ty áp dụng, Công ty cần bổ sung tiêu chuẩn sau: - Kinh nghiệm khả chiếm lĩnh thị trường - Có phương tiện vận chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng xe tải nhỏ, xe ba gác… - Uy tín, đạo đức kinh doanh: Phải có đạo đức kinh doanh để tạo uy tín bạn hàng, khách hàng trung gian thời gian kinh doanh mặt hàng trước c Áp dụng phương pháp vấn trực tiếp đánh giá lựa chọn thành viên kênh Để quy trình đánh giá hoàn chỉnh hơn, trước thực đánh giá theo phương pháp cho điểm, Công ty nên sử dụng phương pháp vấn trực tiếp thành viên kênh Đối tượng vấn: thành viên kênh phân phối Footer Page 20 of 166 Header Page 21 of 166 - 19 - Sau thành viên kênh nộp hồ sơ xong Công ty nhận thấy thành viên kênh có tiêu chí tuyển chọn đáp ứng yêu cầu Công ty đưa sau Công ty hẹn lịch để tiến hành vấn trực tiếp Quy trình thực vấn trực tiếp: tiến hành vấn Bước 1: Xây dựng kế hoạch vấn bao gồm: mục đích, đối tượng, địa điểm, thời gian, kinh phí Bước 2: Xây dựng nội dung vấn Nội dung vấn liên quan đến động xin việc quan tâm đến công việc, công việc cũ, kiến thức, kinh nghiệm công việc, khả hoà đồng giao tiếp, tự nhận xét thân, ý thức trách nhiệm cầu tiến, quan điểm, sở thích chung… Bước 3: Tiến hành vấn, gặp trực tiếp ứng viên + Giới thiệu thân + Phỏng vấn thành viên kênh theo nội dung chuẩn bị trước thông qua nội dung đánh giá khả thành viên kênh có phù hợp với tiêu chí mà Công ty yêu cầu hay không Bước 4: Hẹn thời gian trả lời kết cho thành viên kênh qua mail điện thoại 3.2.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích thành viên kênh phân phối a Tìm trở ngại công tác phân phối sản phẩm Để tìm trở ngại tiêu thụ sản phẩm thành viên kênh, Công ty cần đưa biện pháp điều tra tìm hiểu cho chi phí thấp Các biện pháp tìm hiểu thành viên kênh: Cách thứ nhất: Công ty tiến hành nghiên cứu cửa hàng đại lý cách thiết kế số câu hỏi đóng mở, lời lẽ rõ ràng, dễ hiểu, trả lời đơn giản để họ tham gia trả lời Cách thứ hai: Công ty thông qua công ty chuyên nghiên cứu thị trường để thuê họ làm dịch vụ thăm dò b Tăng cường sách hỗ trợ thành viên kênh ª Chính sách hỗ trợ xử lý đơn hàng Vòng quay đơn đặt hàng gồm: Chuyển giao đơn đặt hàng cho khách, chấp nhận toán, chuẩn bị sẵn hàng hoá, vận chuyển, Footer Page 21 of 166 Header Page 22 of 166 - 20 - làm hoá đơn giao hàng Mục đích việc hỗ trợ nhằm rút ngắn vòng quay đơn đặt hàng Để rút ngắn thời gian cho vòng quay đơn đặt hàng, Công ty tổng hợp yêu cầu khách hàng theo tên chủng loại sau so sánh với tồn kho có làm hoá đơn chuyển xuống kho xuất hàng cho khách cần trang bị hệ thống mạng máy tính Giúp khách hàng tiếp nhận cách xác kịp thời thông tin mở đơn đặt hàng, yêu cầu khác có liên quan đến dịch vụ Nhanh chóng giải vấn đề xảy hàng hoá thất thoát, hư hỏng ª Chính sách hỗ trợ tuyển chọn, đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng cho thành viên kênh Sự hiểu biết sản phẩm, thái độ phục vụ nhân viên bán hàng yếu tố quan trọng để tạo niềm tin, uy tín thu hút khách hàng Do để giúp thành viên kênh nâng cao hiệu hoạt động bán hàng, Công ty hỗ trợ cách: - Giới thiệu nhân viên bán hàng có lực cho thành viên kênh - Hàng năm Công ty mở lớp huấn luyện cho nhân viên bán hàng cho phép thành viên kênh tham gia để giúp trung gian đào tạo lực lượng bán hàng - Hàng năm Công ty tổ chức hội thi người bán hàng giỏi thành viên kênh với có phần thưởng xứng đáng để động viên họ ª Chính sách hỗ trợ giao hàng Công ty cần tăng lực lượng nhân viên giao hàng để san sẻ bớt công việc nhân viên giao hàng để phục vụ thành viên kênh ngày tốt c Áp dụng sách thưởng, phạt thỏa đáng Chính sách thưởng phạt tạo công thành viên kênh Các hình thức xét thưởng tạo động lực to lớn cho thành viên phấn đấu bán hàng tăng doanh số bán ª Chính sách thưởng Bên cạnh mức thưởng mà Công ty áp dụng, để khuyến khích cố gắng trung thành thành viên kênh đẩy mạnh hiệu hoạt động bán hàng, kỳ định vào doanh thu đạt được, công ty tiến hành xét thưởng năm thưởng cho thành viên kênh Footer Page 22 of 166 Header Page 23 of 166 - 21 - Trong năm hoạt động bán hàng, vào doanh thu mà thành viên kênh đạt được, công ty có mức thưởng du lịch nước dành riêng cho hai người, hỗ trợ vận chuyển hàng cho lần mua hàng tiếp theo, gửi thư cảm ơn, quà, mời tham dự hội nghị, có chuyến tham quan học hỏi kinh nghiệm… Ngoài Công ty cần tổ chức buổi giao lưu khách hàng công ty, doanh nghiệp hay đại lý để thăm dò hài lòng khách hàng sản phẩm công ty Bên cạnh sách thưởng, Công ty có sách phạt để hạn chế sai phạm nhắc nhở thành viên kênh vi phạm qui định trung tâm ª Chính sách phạt Do trễ hạn toán: Phạt 0,1% / ngày tổng số tiền chậm trả công nợ dây dưa, khó đòi Vi phạm đơn hàng hợp đồng: thành viên kênh tiền cọc thưởng định kỳ 3.2.3 Giải mâu thuẫn kênh phân phối a Thiết lập mối quan hệ thành viên kênh Công ty cần thiết lập mối quan hệ sở hợp tác có lợi thành viên kênh phải có ràng buộc giá cả, trợ giúp phân chia rủi ro mối quan hệ Công ty thành viên kênh ngày trở nên chặt chẽ, phải làm cho họ thấy hợp tác thành viên kênh có lợi cho họ nhiều mặt khiến họ trung thành, tích cực việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Công ty Để việc thúc đẩy quan hệ Công ty đại lý tốt cần làm công việc sau: - Tạo mối quan hệ tốt đẹp nhân viên quản lý khu vực đại lý - Công ty cần yêu cầu đại lý cần phải thực nghĩa vụ cam kết b Các sách giải mâu thuẫn kênh kênh phân phối Công ty Để xử lý tượng mâu thuẫn kênh, Công ty áp dụng số biện pháp sau: + Trước hết hợp đồng Công ty phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm đại lý việc toán tiền hàng + Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh kênh, đảm bảo Footer Page 23 of 166 Header Page 24 of 166 - 22 - thông tin thông suốt từ Công ty người tiêu dùng cuối + Tổ chức thường xuyên hội nghị khách hàng nhằm gặp mặt đại lý để nhắc nhở, động viên, giải mâu thuẫn tinh thần bàn bạc, quy định quyền nghĩa vụ thành viên kênh + Giao cho nhân viên quản lý kênh giám sát hoạt động phát mâu thuẫn kênh địa bàn phụ trách để có báo cáo kịp thời công ty để có biện pháp xử lý + Phạt tiền với đại lý vi phạm quy ước ký kết hợp đồng với Công ty + Kiểm soát trình lưu thông hàng hóa + Công ty cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá có cam kết không Nếu đại lý không thực việc bán theo quy định khung giá Công ty Công ty chấp dứt hợp đồng với họ 3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh phân phối a Bổ sung tiêu đánh giá thành viên kênh Ngoài việc tiếp tục sử dụng tiêu tại, Công ty cần bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh để công việc đạt hiệu - Sự am hiểu sản phẩm, dịch vụ Công ty - Tốc độ tăng doanh thu tiêu thụ thành viên kênh - Khả chiếm lĩnh thị trường trung gian - Thời hạn toán - Sáng kiến công việc - Khả lập hoàn thành kế hoạch làm việc b Áp dụng phương pháp tính điểm đánh giá thành viên kênh Sau ký kết hợp đồng với đại lý cần phải giao cho phận chức theo dõi đánh giá thường xuyên để kịp thời có sách điều chỉnh cần thiết trình đánh giá giống cách thức trình tuyển chọn Để công việc đánh giá thành viên kênh có kết tốt đảm bảo tính khách quan, việc so sánh tiêu chuẩn thành viên kênh, Công ty sử dụng phương pháp đánh giá thành viên kênh theo phương pháp chấm điểm Footer Page 24 of 166 Header Page 25 of 166 - 23 - Bước 1: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá Bước 2: Xác định mức độ quan trọng tiêu chuẩn Bước 3: Lập bảng đánh giá thành viên kênh + Cho điểm thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn (từ - 10) + Lấy điểm tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng tiêu chuẩn + Tính tổng điểm để xếp hạng hoạt động toàn thành viên Bước 4: Đánh giá nhà phân phối cách so sánh tổng điểm thành viên kênh để biết thành viên hoạt động tốt, thành viên kênh cần phải đầu tư thêm để phát triển Việc đánh giá phải thực định kỳ chặt chẽ để phòng ngừa kiểm soát chặt chẽ đại lý trình tiêu thụ hàng hóa Công ty từ có biện pháp, kế hoạch phát tiếp tục hay cắt giảm đại lý gây khó khăn cho Công ty kịp thời Sử dụng kết đánh giá: Căn vào kết đánh giá thành viên kênh phân phối, công ty đưa sách thưởng phạt thỏa đáng tùy vào mức độ hoàn thành công việc họ 3.2.5 Giải pháp hỗ trợ quản trị kênh phân phối a Giải pháp sách sản phẩm Sản xuất tiêu thụ hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với để nâng cao hiệu hoạt động xây dựng quản trị kênh phân phối nói riêng hoạt động tiêu thụ nói chung Công ty cần phải cải thiện việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000: 2000 Ngoài Công ty cần phải quan tâm đến số yếu tố sau: - Duy trì làm tốt việc áp dụng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng - Đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh với nhiều mẫu mã, hoa văn, kích thước phù hợp với nhu cầu thị trường - Giao hàng tận nơi, giao hàng giờ, tăng cường dịch vụ tư vấn sản phẩm… - Thu thập thông tin từ phía khách hàng sản phẩm sau cải tiến, thay sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu khách hàng b Giải pháp sách giá Để tăng thị phần, Công ty cần định rõ giá bán đồng thời phải thay đổi theo thời gian điều kiện để phù hợp với thay đổi thị trường khách hàng Bên cạnh Công ty cần phải xây dựng mức giá phân biệt cho Footer Page 25 of 166 Header Page 26 of 166 - 24 - đại lý thị trường khác nhau, cho loại khách hàng… c Giải pháp sách xúc tiến bán hàng Công ty phải đẩy mạnh việc sử dụng công cụ xúc tiến truyền thông sử dụng khuyến mãi, quảng cáo, quan hệ công chúng… Công ty sử dụng công cụ khác báo chí, gửi thư trực tiếp đến khách hàng… Ngoài sách khuyến mãi, Công ty cần tiến hành xây dựng kế hoạch khuyến tổng thể KẾT LUẬN Vấn đề xây dựng quản trị hệ thống kênh phân phối oạt động quan trọng doanh nghiệp hoạt động chế thị trường Trong xu hội nhập toàn cầu vấn đề trở nên cấp thiết cạnh tranh ngày gay gắt nước, doanh nghiệp có kênh phân phối mạnh chiến thắng Qua thời gian hoạt động mình, Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng ngày khẳng định uy tín, lực vị thị trường Với thị trường vật liệu xây dựng ngày phát triển, nhu cầu khách hàng không ngừng tăng lên, Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng nhận rằng: “không có đường khác, muốn tồn phát triển Công ty phải không ngừng tìm kiếm thị trường, thăm dò thị trường để từ phát nhu cầu khách hàng thỏa mãn nhu cầu tốt đối thủ cạnh tranh” Một công cụ góp phần vào thành công chiến lược hệ thống kênh phân phối sản phẩm Thấy rõ tầm quan trọng nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế, em sâu nghiên cứu hệ thống kênh phân phối Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng để tìm biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm hoàn thiện hoạt động tiêu thụ Công ty, tăng cường vị cạnh tranh nhà máy thị trường Tuy nhiên kiến thức thực tiễn hạn chế, lại thiếu kinh nghiệm chuyên môn biện pháp đề phiến diện, tạm thời Em hy vọng gợi mở cho Ban lãnh đạo quan tâm nảy sinh ý tưởng mới, tìm biện pháp thiết thực phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ Mặc dù có nhiều có gắng không tránh khỏi thiếu sót, em mong nhận góp ý thầy cô giáo, anh chị Footer Page 26 of 166 ... trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần. .. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty cổ phần gạch men Cosevco. .. gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng - Đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Đối tượng