Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp

26 83 0
  • Loading ...
Loading...
1/26 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 26/04/2017, 22:37

Header Page of 149 CHƢƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý chọn đề tài “Tầm nhìn chiến lược” có vai trò quan trọng phát triển lâu bền doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp muốn có phát triển hướng ý thức thực tế Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt kết tốt Những kết tạo thử thách người lãnh đạo nhân viên Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng mức cao nhu cầu khách hàng làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà tập trung vào hoàn thành mục tiêu ngắn hạn Điều làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ phát triển Nếu bạn chủ doanh nghiệp, yếu tố giúp bạn nhận biết ngành kinh doanh lý tưởng Khách hàng mục tiêu bạn ai? Lợi tức bạn kiếm bao nhiêu? Và cách bạn đảm bảo chiến lược kinh doanh khả thi Bằng cách sáng tạo chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp kiểm soát ngành kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp hướng tiếp cận tiên phong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Khi hoạch định chiến lược kinh doanh phổ biến tới nhân viên cộng đồng, doanh nghiệp giúp khách hàng thân doanh nghiệp tin tưởng hành động theo niềm tin Sớm hay muộn, doanh nghiệp phát triển theo hướng cung cấp đáp ứng mà khách hàng mong muốn tìm kiếm Vì việc xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt mục tiêu chung vấn đề quan trọng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh 1.2 Mục tiêu phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài phân tích số liệu thống kê báo cáo tình hình xây dựng chiến lược thực chiến lược MHB Đồng Tháp phân tích đánh giá chiến lược cuối đưa giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cho MHB Đồng Tháp thời gian tới Về thời gian: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp vạch từ năm 2010 việc thực chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 1.3 Kết qủa nghiên cứu Mục tiêu quan trọng luận văn đưa giải pháp cụ thể nhằm giúp cho MHB Đồng Tháp xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 Mục tiêu thứ hai, đưa hạn chế tìm nguyên nhân hạn chế việc hoạch định chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp Footer Page of 149 Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân Mục tiêu thứ ba, đóng góp mặt lý thuyết thực tiễn cho mô hình Delta, mô hình đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng, từ đưa khoa học để phân tích đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp đóng góp phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 – 2020 1.4 Bố cục đồ án Đồ án kết cấu thành chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung đồ án trình bày từ chương đến chương Chương 2: Tổng quan lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích chiến lược MHB Đồng Tháp Chương 5: Đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp Chương 6: Đề xuất chiến lược MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 – 2020 Chương 7: Kết luận -/| - HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 2.1 Tổng quan chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc kinh doanh 2.1.1 Khái niệm chiến lƣợc Khi đề cập chiến lược, có nhiều khái niệm chiến lược, chẳng hạn “Chiến lược công ty bao gồm tập hợp hoạt động cạnh tranh hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty” Mặc dù có nhiều cách tiếp cận chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp khu vực hoạt động khả khai thác 2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lƣợc kinh doanh Quản trị chiến lược trình xếp linh hoạt chiến lược, tình hình hoạt động kết kinh doanh, bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật phương pháp xử lý Trong toàn cầu hóa nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết Đặc trưng giai đoạn chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược 2.1.3 Vai trò chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp: - Chiến lược sở để xác định rõ mục đích thực tế doanh nghiệp thiết lập mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ khung thời gian xác định nằm khả thực doanh nghiệp Chiến lược tảng mà từ đánh giá trình thiết lập chế thay đổi hợp lý cho thay đổi hợp lý cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu nguồn lực doanh nghiệp cách tập trung sử dụng vào kế hoạch chính, kết hợp khả tốt người với nỗ lực hợp lý có ý nghĩa quan trọng việc thống phương hướng hoạt động toàn doanh nghiệp, đưa mục tiêu rõ ràng để doanh nghiệp hoạt động hiệu - Quản trị chiến lược có vai trò định tồn phát triển doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thấy hướng phát triển bền vững tương lai, sở để xác định tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể đo lường kết sản xuất kinh doanh qua thời kỳ định Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự báo thay đổi môi trường kinh doanh tương lai, giúp nhà quản trị vận dụng hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa định phù hợp kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững đạt hiệu tối ưu Quản trị chiến lược bao gồm nhóm yếu tố: + Nhóm yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược trình định nhằm liên kết khả bên doanh nghiệp với hội đe dọa môi trường bên HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân + Nhóm yếu tố liên quan đến thực tiễn biện pháp thực doanh nghiệp: Quản trị chiến lược phận định họat động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp + Nhóm yếu tố liên quan đến họat động doanh nghiệp: Quản trị chiến lược tiến hành xem xét môi trường tương lai, tạo mục tiêu doanh nghiệp, định, thực thi định kiểm soát việc thực định, đạt mục tiêu môi trường tương lai 2.2 Các lý thuyết quản trị chiến lƣợc 2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM) Mô hình Delta tác giả Arnoldo C Hax & Dean L: sử dụng làm sở để hiểu cách đầy đủ toàn diện chiến lược công ty, bao gồm tất giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược hoạt động theo dõi, giám sát Trọng tâm mô hình Delta cạnh tranh dựa gắn kết giá trị chiến lược cạnh tranh trực diện Mô hình xây dựng phát triển thời đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng việc tạo dựng trì giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện tối ưu hóa cấu tổ chức công ty để nâng cao lực cạnh tranh toàn cầu hóa Tổ chức máy hiệu quả: Chiến lược xác định dựa sản phẩm, dịch vụ tối ưu giải pháp khách hàng toàn diện Mục tiêu để dẫn đầu ngành sản phẩm thuận tiện Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược xác định vật liệu hình dạng sản phẩm dịch vụ để phù hợp với khách hàng Mục tiêu khách hàng trung thành lợi nhuận khách hàng lâu dài Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược xác định dựa chi phí hợp lý sản xuất dòng sản phẩm dịch vụ khác biệt Mục tiêu thương mại hóa ý tưởng 2.2.2 Lý thuyết đồ chiến lƣợc (DM) Lý thuyết cần thiết việc đánh giá chiến lược giúp xem xét kết nối yếu tố hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cấu tổ chức đồ, từ giúp trình trao đổi giao tiếp nhà điều hành với với nhân viên, cho phép thành viên tổ chức bên liên quan khác để hiểu hỗ trợ chiến lược, cho phép đo lường tiến mục tiêu nêu (Phụ lục 1) Việc sử dụng đồ chiến lược họat động doanh nghiệp nhằm giải vấn đề sau đây: HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân - Mô tả chiến lược hình ảnh nhất, làm rõ chiến lược truyền thông đến cho nhân viên - Xác định quy trình nội (Key internal processes) - Gắn kết đầu tư vào người, công nghệ, vốn tác động tối đa - Phát khoảng trống chiến lược để có hành động khắc phục sớm thực thi - Xác định rõ ràng đề xuất giá trị khách hàng - Tạo quy trình nội quan trọng cho việc tạo cung cấp đề xuất giá trị, hình thành giá trị cổ đông - Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin văn hóa tổ chức cho quy trình nội Từ việc vận dụng lý thuyết mô hình này, phạm vi đồ án, với thực tế phân tích chiến lược doanh nghiệp chọn lựa, phân tích yếu tố môi trường bên môi trường bên ngòai hay đồ chiến lược bao gồm đại diện yếu tố nội bên tác động ảnh hưởng đến thành công chiến lược kinh doanh tổ chức mô tả qua ma trận , từ soạn thảo sản phẩm, khách hàng thị trường tối ưu cho doanh nghiệp thời gian định 2.2.3 Mô hình tác lực M Porter Mô hình tác lực M Porte xuất lần đầu tạp chí Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận kinh doanh Mô hình cung cấp chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp trì hay tăng lợi nhuận Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Các nhà kinh tế đánh giá khả cạnh tranh theo số mức độ tập trung ngành, tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) số phải kể đến Theo Porter để có lợi cạnh tranh so với đối thủ, doanh nghiệp chọn số động thái cạnh tranh sau: - Thay đổi giá - tăng giảm giá để có lợi ngắn hạn - Tăng khác biệt sản phẩm - cải thiện đặc tính, đổi trình sản xuất đổi sản phẩm - Sử dụng kênh phân phối cách sáng tạo - Khai thác mối quan hệ với nhà cung cấp Nguy Thay (Threat of Substitutes) HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân Trong mô hình Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” đề cập đến sản phẩm thuộc ngành sản xuất khác Theo nhà kinh tế, nguy thay xuất nhu cầu sản phẩm bị ảnh hưởng thay đổi giá hàng hóa thay Độ co giãn nhu cầu theo giá sản phẩm chịu tác động thay đổi giá hàng hóa thay Càng có nhiều hàng hóa thay đồ thị thể nhu cầu sản phẩm có độ co giãn cao (có nghĩa thay đổi nhỏ giá sản phẩm dẫn đến thay đổi lớn lượng cầu sản phẩm) lúc người mua có nhiều lựa chọn Vì vậy, tồn hàng hóa thay làm hạn chế khả tăng giá doanh nghiệp ngành sản xuất định Sức mạnh khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng ảnh hưởng khách hàng ngành sản xuất Nhìn chung, sức mạnh khách hàng lớn, mối quan hệ khách hàng với ngành sản xuất gần với mà nhà kinh tế gọi độc quyền mua – tức thị trường có nhiều nhà cung cấp có người mua Trong điều kiện thị trường vậy, khách hàng có khả áp đặt giá Sức mạnh nhà cung cấp (Supplier Power) Theo Porter yếu tố định sức mạnh nhà cung cấp kể đến sau: - Mức độ tập trung nhà cung cấp - Mức độ chuẩn hóa đầu vào - Chi phí thay đổi nhà cung cấp - Nguy tăng cường hợp nhà cung cấp đơn vị sản xuất Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không đối thủ tạo nguy đe dọa doanh nghiệp ngành, mà khả hãng gia nhập ngành ảnh hưởng đến cạnh tranh Xét mặt lý thuyết, công ty tham gia rút lui khỏi thị trường, tồn “cổng vào” “cổng ra” tự Khi đó, lợi nhuận ngành không đáng kể Tuy nhiên thực tế, ngành có biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao đơn vị có mặt thị trường, đồng thời ngăn cản đối thủ tiềm gia nhập vào thị trường Những biện pháp gọi rào cản gia nhập 2.2.4 Vòng tròn Deming Vòng tròn Deming thực tế công cụ hữu ích để giúp hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt Tuy nhiên, thực xong chu trình P-D-C-A so sánh kết đạt với mục tiêu đề ban đầu, thấy chưa đạt kết mong muốn, liệu kinh nghiệm rút từ chu trình trước yếu tố cần thiết giúp xây dựng chu trình P-D-C-A vòng HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân tròn lập lại Sau vòng tròn, kết công việc tốt hơn, cải tiến nhiều -/| - HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu Để hoàn thành đồ án, sử dụng phương pháp tư hệ thống kết hợp với tích tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh tại, từ đề xuất giải pháp cho chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp phát triển đủ sức cạnh tranh mang tính toàn cầu Ngoài ra, đồ án sử dụng số phương pháp khác như: - Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế chiến lược MHB Đồng Tháp, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi gửi câu hỏi cho khách hàng - Phương pháp phân tổ thống kê, từ số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh MHB Đồng Tháp năm 2010, 2011, 2012 2013, chiến lược kinh doanh tác giả phân tích đưa đánh giá - Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu thu thập vào phân tích so sánh thực trạng năm dựa số liệu Trên sở rút đánh giá, kết luận nhận định thân - Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức (SWOT): Sử dụng để phân tích yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp - Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi vấn nhân viên MHB Đồng Tháp thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề giải pháp chiến lược kinh doanh cho MHB Đồng Tháp thời gian tới Các câu hỏi vấn đặt cho 100 nhân viên MHB Đồng Tháp Sau thống kê tổng hợp lại để phân tích đề phương hướng (Phụ lục phụ lục 4) 3.2 Những khó khăn gặp phải trình nghiên cứu - Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ nguồn báo cáo tài đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập - Quá trình khảo sát thời điểm khảo sát có ảnh hưởng đến kết khảo sát -/| - HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page of 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐỒNG THÁP 4.1 Giới thiệu MHB Đồng Tháp Là Chi nhánh Ngân hàng trực thuộc MHB Đã kiểm toán hàng năm đến công ty kiểm toán Quốc tế Hoà nhịp độ phát triển đất nước, MHB bước xây dựng trưởng thành; đặc biệt từ năm 2010 trở lại thực đề án phát triển hoạt động kinh doanh địa bàn thành phố Cao Lãnh MHB Đồng Tháp có bước vững đường đổi hoạt động, hội nhập gặt hái thành đáng mừng phương diện Tầm nhìn chiến lƣợc: Là chi nhánh trực tuyến MHB tầm nhìn MHB Đồng Tháp phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, đại có uy tín nước, vươn tầm ảnh hưởng thị trường tài khu vực giới Mục đích kinh doanh: - Trở thành đối tác tài lựa chọn đáng tin cậy khách hàng nhờ khả cung cấp đầy đủ dịch vụ tài đa dạng dựa sở coi khách hàng trọng tâm - Luôn tạo dựng cho cán nhân viên môi trường làm việc tốt với nhiều hội để phát triển lực, đóng góp giá trị tạo dựng nghiệp thành đạt - Mang lại cho khách hàng lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng thông lệ quản trị doanh nghiệp quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế Năng lực cốt lõi: “MHB Đồng Tháp - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng” Là ngân hàng thương mại với lực tài mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ năng, mạng lưới rộng khắp 4.2 Phân tích cấu trúc ngành 4.2.1 Áp lực cạnh tranh nội ngành Cường độ cạnh tranh ngân hàng tăng cao có xuất nhóm ngân hàng 100% vốn nước Họ phục vụ khách hàng từ lâu thị trường khác khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam ngân hàng mở văn phòng đại diện theo Hệ thống tổ chức tài chính, tín dụng địa bàn (bao gồm ngân hàng thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, Ngân hàng Liên doanh, Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân ) không ngừng mở rộng màng lưới, tăng cường sở vật chất kỹ thuật, công nghệ tiện ích, dịch vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh hoạt động ngân hàng tất lĩnh HVTH : Lê Văn Trung Trực Footer Page of 149 Trang Header Page 10luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân vực như: huy động vốn, cho vay, toán dịch vụ ngân hàng khác ngày gay gắt 4.2.2 Áp lực khách hàng ngƣời bán (gửi tiền), ngƣời mua (vay tiền) Vấn đề sống ngân hàng dựa đồng vốn huy động khách hàng Nếu không thu hút dòng vốn khách hàng ngân hàng tất nhiên bị đào thải Trong đó, nguy thay ngân hàng Việt Nam, khách hàng tiêu dùng cao Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần không mát muốn chuyển nguồn vốn khỏi ngân hàng đầu tư vào nới khác 4.2.3 Đe dọa từ sản phẩm thay Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy ngân hàng bị thay không cao đối tượng khách hàng cần rõ ràng chứng từ, hóa đơn gói sản phẩm dịch vụ ngân hàng Đối với khách hàng tiêu dùng nguy ngân hàng bị thay cao bất tiện toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt khiến họ muốn giữ sử dụng tiền mặt thông qua ngân hàng 4.2.4 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Nếu ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường mức độ cạnh tranh lúc gia tăng Nguy từ ngân hàng phụ thuộc vào “độ cao” rào cản gia nhập Theo cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng mở cửa dần theo lộ trình bảy năm Ngành ngân hàng có thay đổi tổ chức tài nước nắm giữ cổ phần ngân hàng Việt Nam xuất ngân hàng 100% vốn nước Đã có ngân hàng 100% vốn nước cấp phép thành lập Việt Nam Tuy nhiên nhìn vào số ngân hàng nước có văn phòng đại diện Việt Nam ngân hàng nước có vốn cổ phần ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước định tăng lên tương lai 4.2.5 Quyền lực thƣơng lƣợng từ nhà cung ứng Quyền lực cổ đông ngành ngân hàng Không nhắc đến cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà nói đến đại cổ đông tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh ngân hàng Nhìn chung hầu hết ngân hàng Việt Nam nhận đầu tư từ ngân hàng khác, quyền lực nhà đầu tư tăng lên nhiều họ có đủ cổ phần việc sáp nhập với ngân hàng đầu tư xảy Ở khía cạnh khác ngân hàng đầu tư có tác động định đến ngân hàng đầu tư 4.2.6 Tồn rào cản gia nhập ngành Những điều kiện liên quan đến việc gia nhập ngành khắt khe mà tổ chức, cá nhân đáp ứng Nếu ngân hàng dễ dàng gia HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 10 of :149 Trang 10 Header Page 12luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Chiến tỷ trọng/Tổng nhân (%) HDKH: PGS TS Đào Duy Huân 4.7 5.8 6.7 Trình độ Cao đẳng, Đại học 104 109 111 115 Chiếm tỷ trọng/Tổng nhân (%) 74.4 73.1 72.4 70.6 30 33 34 37 24.6 24.1 23.5 22.7 Trình độ Trung cấp Chiếm tỷ trọng/Tổng nhân (%) Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán MHB Đồng Tháp 4.3.2 Phân tích hội thách thức (ma trậnSWOT) Các điểm mạnh Các điểm yếu - Văn hóa công ty có chất - Hiệu suất hoạt động lượng marketing chưa cao - Có nhà quản trị có - Đội ngũ nhân viên tầm nhìn chiến lược - Vị thị trường - Vị tài quốc tế - Thương hiệu - Công nghệ, hệ thống thông tin Cơ hội - Thị trường thẻ toán hấp dẫn - Việt Nam gia nhập WTO - Nhu cầu vốn thị trường VN lớn - Công nghệ ngành ngân hàng ngày phát triển Thách thức Xu hướng mở rộng Sự tham gia ngân Từng bước đại hóa, ngân hàng ngoại Việt hàng nước vào thị ứng dụng phần mềm Nam trường Việt Nam công nghệ đại Rủi ro hoạt động thẻ HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 12 of :149 việc quản lý ngân hàng nói Trang 12 Header Page 13luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân Những biện pháp điều chung hoạt động chỉnh Nhà nước nghiệp vụ TTQT nói riêng Thị trường chứng khoán, BĐS Việt Nam phát triển mạnh Tâm lý người Việt Nam 4.4 Chƣơng trình hành động 4.4.1 Cải thiện chất lƣợng tín dụng – Vòng tròn quản lý Deming Xác định mục tiêu Mục tiêu thị trƣờng: - Trở thành ngân hàng thương mại lớn mạnh địa bàn Thành phố Cao Lãnh, đủ sức cạnh tranh thích ứng nhanh trình hội nhập - Trở thành người bạn đồng hành cuả khách hàng có uy tín địa bàn, với doanh nghiệp vừa nhỏ khu chế xuất, khu công nghiệp có tình hình tài lành mạnh, có tài sản chấp đầy đủ, có hàng xuất thu ngoại tệ sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng Đối tƣợng khách hàng: - Quan hệ với khách hàng có đủ điều kiện đem lại lợi ích cho Chi nhánh - Quan hệ với khách hàng thuộc tất ngành nghề thành phần kinh tế khác Các phƣơng pháp đạt mục tiêu Giữ vững thị trường có, chiếm dần thị trường trống:Trên sở giữ vững thị phần có, Chi nhánh tiếp tục chiếm lĩnh nhiều thị phần doanh nghiệp quốc doanh hộ cá thể, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ khu công nghiệp Đây thị phần nhiều tiềm năng, khó tiếp cận cản trở vị trí địa lý, quy chế riêng cuả khu công nghiệp thị phần tương đối trống Phát triển dịch vụ ngân hàng: Việc phát triển dịch vụ ngân hàng giúp cho khách hàng tìm đến MHB Đồng Tháp từ làm tăng doanh thu chi nhánh Tích cực quảng bá thương hiệu cuả MHB Đồng Tháp địa bàn: Làm cho người biết rõ ngân hàng sản phẩm ngân hàng Tuyên truyền để làm bật hình ảnh, góp phần nâng cao uy tín ngân hàng Quảng cáo chuyển thông tin sản phẩm đến khách hàng thu hút quan tâm, ý họ, thuyết phục họ lợi ích, đặc tính riêng sản phẩm, làm tăng ham thích, lòng tin tưởng khách hàng sản phẩm HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 13 of :149 Trang 13 Header Page 14luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân Nâng cao lực quản trị, điều hành theo yêu cầu chung: Cập nhật thực tốt yêu cầu chung quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế, theo yêu cầu cuả Ngân hàng nhà nước MHB nhằm giúp cho Chi nhánh phát triển nhanh trình hội nhập Nâng cao suất lao động cuả đội ngũ cán công nhân viên:Chú trọng nhiều đến khâu đào tạo, thường xuyên bồi dưỡng huấn luyện nghiệp vụ tín dụng, ý thức đạo đức nghề nghiệp cho cán tín dụng, tổ chức hội thảo phòng chống rủi ro tín dụng để trao đổi rút kinh nghiệm Chi nhánh trực thuộc Xây dựng sở hạ tầng, mạng lưới công nghệ thông tin đủ đáp ứng yêu cầu kinh doanh: Xây dựng hệ thống phòng giao dịch đại theo phát triển công nghệ thông tin Liên tục cải tiến sử dụng công nghệ ngân hàng 4.4.2 Thực trạng thực chiến lƣợc MHB Đồng Tháp từ 2010 – 2015 Định hƣớng tài - Tỷ lệ thu dịch vụ tín dụng 10% trở lên - Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn bình quân 7->10% /năm Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân ->9% /năm - Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ: 40%- 30% - Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ: tối đa 5% - Tỷ lệ huy động vốn từ dân cư/tổng nguồn: 20->25% - Tốc độ tăng trưởng chênh lệch thu - chi bình quân -> 10% - Chênh lêch lãi suất tối đa 0.2% Định hƣớng khách hàng - Phân loại khách hàng theo ba nhóm bao gồm nhóm Công ty lớn, doanh nghiệp vừa nhỏ tổ chức tài tổ chức phi lợi nhuận - Nghiên cứu thành lập phận chuyên môn quản lý nhóm khách hàng phục vụ nhóm khách hàng Định hƣớng tổ chức - Quản lý nhân đào tạo: Tăng cường công tác quản lý nhân sự, thường xuyên theo dõi kiểm tra trình độ nhân viên chi nhánh Thường xuyên tổ chức lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên chi nhánh nhằm phục vụ khách hàng tốt - Nâng cao lực quản trị, điều hành Ban lãnh đạo theo hướng quốc tế hóa Học hỏi phát triển HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 14 of :149 Trang 14 Header Page 15luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân - Cử nhân viên sang Singapore, Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm quản lý kỹ chuyên môn nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển chi nhánh - Liên kết với ngân hàng quốc tế, từ học hỏi kinh nghiệm chuyển giao công nghệ ngân hàng để trang bị cho chi nhánh 4.5 Kế hoạch thực Để triển khai thành công chiến lược MHB Đồng Tháp Các giải pháp lộ trình triển khai sau cần phải thực theo giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn “Kiện toàn máy tổ chức, nhân sự, tăng lực tài chính, nâng câp công nghệ, mở rộng mạng lưới”, nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn tìm biện pháp để nâng cao lực tài chính, xây dựng triển khai chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ chân thu hút người giỏi Giai đoạn 2: Giai đoạn “ Tăng tốc nhanh bền vứng tất hoạt động”, nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn phát triển triển khai trện thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần khách hàng để tăng quy mô tài sản, nguồn vốn lợi nhuận Kết luận: Qua phân tích chiến lược yếu tố môi trường bên trong, MHB Đồng Tháp có điểm mạnh hiểu biết khách hàng tiềm năng, kênh phân phối sản phẩm ngân hàng mạnh rộng khắp, chất lượng dịch vụ tốt lợi thương hiệu MHB, ngân hàng hàng đầu Việt Nam Bên cạnh điểm yếu MHB Đồng Tháp hiệu suất hoạt động marketing chưa cao, chưa có vị trường quốc tế, đội ngũ nhân viên chưa tinh thông kỹ phần mềm… Đây công cụ cần thiết làm sở cho việc đề xuất chiến lược MHB Đồng Tháp thời gian tới -/| - HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 15 of :149 Trang 15 Header Page 16luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC MHB ĐồNG THÁP 5.1 Sự gắn kết sứ mệnh qúa trình thực thi chiến lƣợc - MHB Đồng Tháp trở thành đối tác tài lựa chọn đáng tin cậy khách hàng nhờ khả cung cấp đầy đủ dịch vụ tài đa dạng dựa sở coi khách hàng trọng tâm - Luôn tạo dựng cho cán nhân viên môi trường làm việc tốt với nhiều hội để phát triển lực, đóng góp giá trị tạo dựng nghiệp thành đạt - Mang lại cho khách hàng lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng thông lệ quản trị doanh nghiệp quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế - Góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng 5.2 Tính hiệu chiến lƣợc mối quan hệ với môi trƣờng bê bên MHB Đồng Tháp: 5.2.1 Huy động vốn Huy động vốn năm qua có tăng lên, năm gần huy động vốn giảm xuống so với năm trước 2.095 tỷ đồng, tương đương giảm 24,4% Một điểm đáng lưu ý nguồn vốn không kỳ hạn chiếm tỷ trọng cao so với tổng nguồn vốn năm có xu hướng tăng dần, điều không tốt ngân hàng việc chủ động sử dụng nguồn vốn cho hoạt động đầu tư ngân hàng Nguyên nhân khách quan tổ chức rút tiền để đầu tư vào vàng đem gửi ngân hàng thương mại khác có lãi suất cao Bên cạnh yếu tố chủ quan ngân hàng cán làm công tác nguồn vốn chưa thực tốt việc chăm sóc khách hàng chưa làm tốt công tác tìm khách hàng Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Tổng nguồn vốn 7,065 11,936 8,571 6,499 Tiền gửi không kỳ hạn 3,403 6,286 4,555 3,645 48.2 52.6 53 56 1,474 1,924 1,475 1.917 Tỷ lệ % tổng nguồn vốn Tiền gửi có kỳ hạn 12 tháng HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 16 of :149 Trang 16 Header Page 17luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tỷ lệ % tổng nguồn vốn Tiền gửi có kỳ hạn 12 tháng HDKH: PGS TS Đào Duy Huân 20.8 16.1 17.2 29.0 2,187 3,725 1,889 915 31 31.3 22 14 Tỷ lệ % tổng nguồn vốn Nguồn: Bảng báo cáo kết kinh doanh MHB Đồng Tháp Xét cấu huy động vốn theo thành phần kinh tế năm gần tỷ lệ có xu hướng giảm tiền gửi dân cư chiếm tỷ trọng nhỏ tổng nguồn vốn Thông thường nước nguồn vốn thường nguồn vốn ổn định lâu dài điểm tốt cho ngân hàng chủ động việc sử dụng nguồn vốn Tuy nhiên, ngân hàng có dịch vụ sản phẩm tốt việc bán chéo sản phẩm tận dụng nguồn vốn từ tổ chức kinh tế kinh tế Theo số liệu thống kê nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn tổng huy động vốn qua năm Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Tổng nguồn vốn 7,065 11,936 8,571 6,499 Tiền gửi dân cư 1,447 2,050 1,116 1.027 20.5 17.2 13.6 15.8 5,450 9,630 7,327 4,896 Tỷ lệ % tổng nguồn vốn 76.2 80.7 85.5 75.3 Tiền gửi TCTD 557 255 77 598 Tỷ lệ % tổng nguồn vốn 3.6 2.1 0.9 Tỷ lệ % tổng nguồn vốn Tiền gửi TCKT Nguồn: Bảng báo cáo kết kinh doanh MHB Đồng Tháp 5.2.2 Dƣ nợ cho vay Bảng 5.3: Dƣ nợ tín dụng phân theo thời hạn Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Tổng dư nợ HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 17 of :149 3,428 5,801 4,759 4,320 Trang 17 Header Page 18luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Ngắn hạn Tỷ trọng % tổng dư nợ Trung dài hạn Tỷ trọng % tổng dư nợ HDKH: PGS TS Đào Duy Huân 1,793 4,047 2,878 2,233 52.3 69.8 60.5 52 1,635 1,754 1,880 2,087 47.7 30.2 39.5 48 Nguồn: Bảng báo cáo kết kinh doanh MHB Đồng Tháp Dư nợ tín dụng tăng trưởng qua năm, nhiên năm gần dư nợ giảm tình hình kinh tế giới giảm sút ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam Mặt khác năm 2008 2009 tốc độ lạm phát có tăng lên, Chính phủ thực chích sách thắt chặt tiền tệ nên mức dư nợ tín dụng giảm tình hình chung thị trường Tuy nhiên, nhìn vào cấu dư nợ qua năm cho thấy dư nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn tổng dư nợ, điều đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thực mục tiêu sử dụng vốn hiệu có nhiều khoản vay cho hiệu kinh tế cao Xét cấu dư nợ theo thành phần kinh tế MHB Đồng Tháp cho thấy dư nợ thành phần kinh tế quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn qua năm 72% tổng dư nợ Điều này, đòi hỏi công tác giám sát xét duyệt khoản vay phải quy trình lấy hiệu kinh tế hàng đầu Nhìn chung kế hoạch hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thực tốt theo kế hoạch thực tốt chủ trương chuyển dịch đối tượng dư nợ theo hướng đa dạng hóa ngành, thành phần kinh tế Bảng 5.4: Dƣ nợ tín dụng phân theo thành phần Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Tổng dư nợ 3,428 5,801 4,759 4,320 Doanh nghiệp nhà nước 956 873 1,212 728 Tỷ trọng % tổng dư nợ 27.9 15 25.5 16.9 2,471 4,927 3,545 3,592 Tỷ trọng % tổng dư nợ 72.1 85 74.5 83.1 Nợ xấu 72.8 58.3 180.6 40 1.2 3.8 0.9 Doanh nghiệp QD Tỷ lệ nợ xấu Nguồn: Bảng báo cáo kết kinh doanh MHB Đồng Tháp HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 18 of :149 Trang 18 Header Page 19luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân 5.2.3 Sản phẩm dịch vụ Trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, MHB Đồng Tháp nhận thức cách sâu sắc cần phải phát triển ứng dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ để thực kinh doanh Nhưng việc triển khai sản phẩm chưa nhiều chưa nhắm tới việc cung cấp sản phẩm cho đối tượng khách hàng cụ thể 5.2.4 Chất lƣợng tín dụng MHB Đồng Tháp quan tâm đến vấn đề chất lượng tín dụng an toàn vốn, điều chứng minh qua việc tỷ lệ nợ hạn mức cho an toàn luật định Tuy nhiên, tỷ lệ nợ hạn chủ yếu tập trung nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, chiến lược kinh doanh tới ngân hàng cần phải trọng đến nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có thương hiệu thị trường 5.2.5 Về phát triển ứng dụng công nghệ thông tin Trong chiến lược phát triển công nghệ mình, MHB Đồng Tháp trọng đền việc trang bị ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý, cung cấp sản phẩm, cụ thể ngân hàng tiếp nhận quản lý trực tiếp máy ATM cho phòng giao dịch Trang bị máy chủ Hội sở, máy tính xách tay, 47 máy trạm, UPS Switch Trang bị router trụ sở cung cấp Ngoài triển khai thực giao dịch trực tuyến qua điện thoại, internet 5.2.6 Về hoạt động dịch vụ Marketing - Về phát triển dịch vụ thẻ: Dịch vụ thẻ chi nhánh triển khai cách nhanh chóng, MHB Đồng Tháp triển khai kịp thời dịch vụ mobilebanking trung ương - Công tác thông tin, tuyên truyền: MHB Đồng Tháp nâng tần suất quảng cáo thương hiệu sản phẩm dịch vụ Chi nhánh đảm bảo liên tục phương tiện thông tin đại chúng Ngoài MHB Đồng Tháp mở rộng hình thức tài trợ với nhiều hoạt động mang tính xã hội nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ thương hiệu ngành MHB Đồng Tháp 5.2.7 Hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội - Công tác tự kiểm tra, kiểm soát hoạt động nghiệp vụ phận chấp hành nghiêm túc, góp phần ngăn ngừa sai phạm Chi nhánh tích cực chấn chỉnh chỉnh sửa sai sót tồn theo kiến nghị tra, kiến nghị kiểm tra nội khuyến nghị kiểm tóan 5.2.8 Đào tạo nguồn nhân Nhân yếu tố định làm nên thành bại doanh nghiệp, thời gian qua MHB Đồng Tháp không ngừng tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán viên chức Tính đến số cán có trình độ HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 19 of :149 Trang 19 Header Page 20luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân thạc sĩ dooanh nghiệp chiến 5.8%, cán có trình độ cao đẳng đại học chiếm tỷ trọng 67.4% cao trung sơ cấp chiếm tỷ trọng 10.8% Nhìn chung với đội ngũ nhân tiếp cận sản phẩm hữu Tuy nhiên, để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới, cung cấp sản phẩm đa dạng tham gia kỹ thuật cung cấp sản phẩm đồi hỏi cán bộ, nhân viện phải có nghiệp vụ tinh thông kỹ mềm 5.3 Những khó khăn triển khai chiến lƣợc MHB Đồng Tháp 5.1.1 Yếu tố bên Khủng hoảng tài giới: Trong giai đoạn kinh tế giới có nhiều bất ổn, khủng hoảng tài suy thoái kinh tế giới tác động lớn đến hoạt động chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp giai đoạn 2010 – 2015 5.1.2 Yếu tố bên Trình độ cán công nhân viên hạn chế: Sự bùng nổ công nghệ thông tin yêu cầu nhân viên phải học tập tiếp thu công nghệ ngân hàng để làm việc cách hiệu nhất, nhiên nhiều nguyên nhân nên số đội ngũ nhân viên MHB kỹ kiến thức tốt để làm việc cách hiệu Hệ thống sở vật chất thiếu trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh MHB Đồng Tháp -/| - HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 20 of :149 Trang 20 Header Page 21luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐồNG THÁP GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 Từ việc phân tích kết hợp với việc khảo sát vấn nhân viên MHB Đồng Tháp tổng hợp lại xin đề xuất chiến lược giải pháp để thực thành công chiến lược MHB Đồng Tháp thời gian tới 6.1 Các chiến lƣợc giải pháp thực chiến lƣợc 6.1.1 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Với chiến lược này, ngân hàng tập trung nguồn nhân lực vật lực hữu vàothị trường tại, khai thác mạnh bật ngân hàng để tận dụng hội, dùng sách linh hoạt, phong cách phục vụ tận tình, thủ tục đơn giản, nắm bắt chế thông thoáng nhà nước, chủ trương cổ phần hóa để tiếp cận khách hàngmục tiêu tiềm mời gọi khách hàng đặt quan hệ với ngân hàng Hiện thị trường lớn MHB Đồng Tháp chủ yếu thành phố Cao Lãnh, nơi tập trung đối tượng khách hàng mục tiêu ngân hàng doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa nhỏ Để thực tốt chiến lược xâm nhập thị trường, theo ngân hàng cần thực số biện pháp sau: Thứ nhất, nâng cao công tác huy động vốn Hiện đa số ngân hàng xem sách lãi suất công cụ hữu hiệu để tăng nguồn tiền gửi từ dân cư Ngoài ngân hàng áp dụng sách khuyến với giải thưởng trị giá lớn Tuy nhiên, theo việc cạnh tranh lãi suất lúc tốt, ngược lại tạo chiến không lành mạnh để giành giật khách hàng ảnh hưởng đến sách điều hành lãi suất ngân hàng nhà nước Vì vậy, để thu hút nguồn vốn từ dân cư, biện pháp cần ưu tiên thực là: - Tiến hành chương trình thu hút vốn tầng lớp dân cư-doanh nghiệp cách mở nhiều hình thức huy động tiền gửi với nhiều kỳ hạn khác nhau, huy động tiền gửi theo lãi suất bậc thang, thưởng lãi lũy tiến theo số dư tiền gửi… - Tăng cường tìm kiếm nguồn tài trợ, ủy thác Chính phủ, tổ chức kinh tế dự án phát triển nông thôn, dự án hỗ trợ doanh nghiệp vừa nhỏ,… Thứ hai, nâng cao chất lƣợng dịch vụ tín dụng Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng, giải pháp quan trọng ngân hàng thương mại nói chung MHB Đồng Tháp nói riêng cần thiết phải đưa nhiều sản phẩm tín dụng đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng Tận HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 21 of :149 Trang 21 Header Page 22luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân dụng mạnh ngân hàng trình độ đội ngũ cán bộ, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu cải thiện quy trình nghiệp vụ cho rút ngắn thời gian giao dịch đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng Thứ ba, đa dạng hóa nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Các sản phẩm dịch vụ MHB Đồng Tháp hầu hết sản phẩm tài truyền thống, phần hạn chế hoạt động ngân hàng làm giảm tính cạnh tranh Đưa vào sử dụng dịch vụ cao cấp tiện lợi cho người dân để vừa đảm bảo khả phục vụ khách hàng nhanh chóng, vừa tăng cường khả quản trị Đây giải pháp nhằm mục đích bổ sung giá trị gia tăng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng 6.1.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Đây chiến lược mà ngân hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ sẵn có để tham gia vào thị trường nhằm mở rộng thị phần, tăng doanh số hoạt động tạo điều kiện tiếp cận khác hàng tiềm Với mạnh mạng lưới MHB, MHB Đồng Tháp có nhiều hội để phát triển khách hàng tỉnh thông qua đại lý chi nhánh MHB Một số giải pháp quan trọng: Thứ nhất, tăng cƣờng xây dựng sở vật chất kỹ thuật Đẩy mạnh xây dựng sở vật chất phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh Mua sắm tài sản cần dùng, đặc biệt thiết bị tin học, đường truyền, máy phát điện, tủ, két sắt phương tiện làm việc cần thiết phục vụ yêu cầu kinh doanh Bổ sung hoàn chỉnh lý lịch kho tiền Hội sở phòng Giao dịch Thứ hai, phát triển mạng lƣới hoạt động kinh doanh Trong năm tới, ngân hàng cần tiếp tục thành lập thêm phòng giao dịch để xây dựng thương hiệu tạo điều kiện phát triển nghiệp vụ Thứ ba, nâng cao chất lƣợng nhân Công tác nhân quan trọng, đặc biệt chiến lược mở rộng thị trường, để chuẩn bị đội ngũ nhân cho chi nhánh, ngân hàng cần phải trọng công tác tuyển dụng, tiếp tục thực sách đãi ngộ xứng đáng để thu hút nhân tài, thực đào tạo đạo tạo lại cho đội ngũ nhân đảm bảo yêu cầu đòi hỏi thị trường canh tranh hội nhập kinh tế quốc tế Trong thời gian phát triển mạng lưới, ngân hàng điều số cán chủ chốt phòng giao dịch để vừa phát triển nghiệp vụ, vừa đào tạo huấn luyện cho lớp cán kế cận cho đảm đương công việc thời gian ngắn Thứ tƣ, đẩy mạnh hoạt động marketing Bất kể chiến lược MHB Đồng Tháp phải cần đến hoạt động marketing góp phần cho việc phát triển thương hiệu ngân hàng đưa sản phẩm dịch vụ công chúng Do giải pháp phát triển HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 22 of :149 Trang 22 Header Page 23luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân hoạt động marketing cho chiến lược phát triển thị trường cần áp dụng cho chiến lược khác ngân hàng - Sản phẩm: hoàn thiện sản phẩm dịch vụ truyền thống, rút ngắn quy trình giao dịch, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng - Lãi suất, phí: cung cấp nhiều biểu phí, lãi suất tương ứng cho đối tượng khách hàng, nghiên biểu phí ngân hàng khác để có sách đối phó - Địa điểm: chọn địa điểm thuận tiện cho hoạt động giao dịch tiện cho khách hàng trụ sở phải đặt khu vực trung tâm Huyện, Thị xã, có bãi đậu xe cho khách hàng,… - Chiêu thị: trọng công tác quảng cáo thông qua phương tiện truyền thông đại chúng báo, đài, ti vi Loại hình quảng cáo chi phí lớn hiệu cao Ngoài giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng nhiều hình thức gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang web Chính thân phong cách phục vụ, chất lượng dịch vụ yếu tố “quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu cao, có tác dụng giữ chân khách hàng cũ mà hiệu việc lôi kéo khách hàng mới, điều kiện kinh doanh cạnh tranh Thứ năm, tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát nội Công tác kiểm tra, kiểm soát nội không đơn kiểm tra tài chính, tài sản nội ngân hàng mà kiểm tra chất lượng tín dụng, tính hiệu quả, an toàn, minh bạch hồ sơ pháp lý, tài chính, thông qua giúp nhà quản trị phát chấn chỉnh kịp thời lệch lạc, bổ sung khiếm khuyết tổ chức đạo điều hành quy chế nội 6.2 Các kiến nghị - Chính phủ cần thành lập quan đánh giá mức độ tín nhiệm sớm tốt Cơ quan nghiên cứu có đánh giá độc lập lành mạnh tài doanh nghiệp ngân hàng, công khai thông tin nhằm giúp giao dịch thương mại tài trở nên minh bạch - Chính phủ cần tăng cường hiệu lực máy thi hành án nhằm giúp ngân hàng nhanh chóng thu hồi khoản nợ xấu - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ràng buộc khắt khe vốn pháp định, công nghệ, nhân sự, sở hạ tầng, … Ngân hàng Thương mại cổ phần nhằm tránh tình trạng có nhiều Ngân hàng Thương mại cổ phần với quy mô nhỏ bé công nghệ lạc hậu Nếu không, điều dẫn đến canh tranh không lành mạnh ví dụ yếu tố tăng lãi suất mà chứng kiến thời gian qua chưa dứt HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 23 of :149 Trang 23 Header Page 24luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân - Hiệp hội ngân hàng Việt Nam cần phát huy vai trò liên kết ngân hàng nước nhằm tăng cường khả cạnh tranh so với đối thủ nước Các sách lãi suất, sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ đại, sản phẩm mới, … phụ thuộc vào chiến lược riêng ngân hàng nên nằm khuôn khổ thỏa thuận chung hiệp hội, tránh “chiến tranh giá cả” không cần thiết chiến lãi suất diễn cuối năm 2010 -/| - HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 24 of :149 Trang 24 Header Page 25luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 7: KẾT LUẬN Qua nghiên cứu lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược Môi trường kinh doanh, thực trạng kinh doanh, đề xuất chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp giai đoạn tiếp theo, rút kết luận chủ yếu sau đây; là: Quản trị chiến lược trọng tâm doanh nghiệp, chiến lược mô hình Delta có giá trị phân tích thời doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Việt Nam thay đổi ngày nhanh chóng, đặc biết giai đoạn gia nhập tổ chức WTO vào cuối năm 2006, mang đến cho doanh nghiệp nói chung, ngành ngân hàng MHB Đồng Tháp nói riêng nhiều hội đan xen với thách thức vô khốc liệt Xu hướng hội nhập quốc tế ngành tài ngân hàng ngày phát triển, rào cản, phân biệt đối xử, bảo hộ dần bãi bỏ Trong xu đó, ngân hàng cạnh tranh công với trọng giới “ phẳng” Thế giới phân biệt đối xử thuế, luật, sách doanh nghiệp, ngân hàng Việt Nam ngân hàng nước Trong môi trường phẳng, MHB Đồng Tháp có nhiều hội để tăng tốc phát triển đồng thời đương đầu với nhiều thách thức Bên cạnh hội tăng lực tài chính, tiếp cận công nghệ đại, học tập trình độ quản lý tiên tiến, gia tăng lợi nhuận MHB Đồng Tháp nhiều ngân hàng khác việt Nam đối mặt với hiểm họa lớn, cạnh tranh không ngang sức với đối thủ nước ngoài, thị phần, khách hàng, kinh doanh hiệu Do ngân hàng Việt Nam nói chung MHB Đồng Tháp nói riêng khó tồn phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả, mang tính dài hạn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng hội trình hội nhập mang lại, tăng trưởng cao cho ngành kinh tế, ổn định hệ thống trị Việt Nam để đưa hoạt động ngân hàng phát triển bền vững Với sứ mệnh, định hướng phát triển rõ ràng mục tiêu dựa tảng nội lực vững MHB Đồng Tháp giữ vị trí lớn hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung, địa bàn thành phố Cao Lãnh nói riêng năm tới, góp phần đưa hệ thống Ngân hàng Việt Nam phát triển vững vàng trình hội nhập kinh tế quốc tế Việc phân tích đánh giá chiến lược đòi hỏi phải có kiến thức hiểu biết sâu rộng kinh tế nước quốc tế, sử dụng lý thuyết, công cụ để đối chiếu Do thời gian nghiên cứu để hoàn thành đồ án có hạn cộng với hiểu biết hạn chế tất không tránh khỏi thiếu sót, mong nhận đóng góp để đồ án hoàn thiện đưa vào áp dụng vào đơn vị nơi công tác HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 25 of :149 Trang 25 Header Page 26luận of 149 Tiểu : Phân tích & đánh giá chiến lƣợc HDKH: PGS TS Đào Duy Huân -/| - HVTH Lê Văn Trung Trực Footer Page 26 of :149 Trang 26 ... nghiên cứu Chương 4: Phân tích chiến lược MHB Đồng Tháp Chương 5: Đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp Chương 6: Đề xuất chiến lược MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015 – 2020 Chương 7: Kết luận -/|... tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng, từ đưa khoa học để phân tích đánh giá chiến lược MHB Đồng Tháp đóng góp phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh MHB Đồng Tháp giai đoạn 2015... 149.: Phân tích & đánh giá chiến lƣợc Tiểu luận HDKH: PGS TS Đào Duy Huân CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CỦA MHB ĐỒNG THÁP 4.1 Giới thiệu MHB Đồng Tháp Là Chi nhánh Ngân hàng trực thuộc MHB Đã
- Xem thêm -

Xem thêm: Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp, Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp, Tiểu luận Phân tích và Đánh giá về chiến lược kinh doanh của MHB Đồng Tháp

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nhận lời giải ngay chưa đến 10 phút Đăng bài tập ngay
Nạp tiền Tải lên
Đăng ký
Đăng nhập