LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Hà nội, ngày 12 tháng 6 năm 2016 TÁC GIẢ LUẬN VĂN LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Sau đại học, Học viện Ngân hàng đã tạo điều kiện trang bị kiến thức, kỹ năng cho tôi trong suốt quá trình học tập Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Ban Lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Tam Điệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi tìm hiểu, thu thập tài liệu, số liệu báo cáo phục vụ cho nghiên cứu Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Thanh Phương đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii LỜI MỞ ĐẦU 1 1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2.Tổng quan các công trình nghiên cứu 2 1.3.Mục đích nghiên cứu .3 1.4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 1.5.Phương pháp nghiên cứu .4 1.6.Kết cấu luận văn 5 CHƯƠNG 1 .6 CƠ SỞ LÝ LUẬN PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ 6 1.1.Một số khái niệm cở bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 6 1.1.1Ngân hàng thương mại và hoạt động của ngân hàng thương mại .6 1.1.2Ngân hàng bán lẻ 7 1.1.3Dịch vụ ngân hàng bán lẻ 8 1.1.3.1Khái niệm 8 1.1.3.2Các sản phẩm NHBL 10 1.1.3.3Các dịch vụ NHBL 11 1.1.3.4Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán chéo 13 1.2.Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15 1.2.1.Đối với ngân hàng 15 1.2.2.Đối với khách hàng và nền kinh tế 16 1.3.Các tiêu chi đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ .17 1.4.Các yếu tố tác động đến sự phát triển ngân hàng bán lẻ .19 1.4.1Nhóm nhân tố khách quan 19 1.4.2Nhóm nhân tố chủ quan .21 1.5.Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 26 Trên thế giới 26 1.5.1Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Singapore 26 1.5.2Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật bản 27 Tại Việt Nam 29 1.5.3Phát triển dịch vụ NHBL tại ANZ Việt Nam 29 1.5.4Phát triển dịch vụ NHBL tại Techcombank 30 1.5.5Phát triển dịch vụ NHBL tại Vietcombank .32 CHƯƠNG 2 34 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 34 CỦA BIDV TAM ĐIỆP THỜI GIAN QUA 34 2.1 Tổng quan về ngân hàng BIDV chi nhánh Tam Điệp 34 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây 36 Như vậy, giai đoạn 2013 – 2015, BIDV Chi nhánh Tam Điệp đã triển khai những hoạt động chủ động, tích cực, toàn diện và hiệu quả, cùng những đóng góp quan trọng cho đất nước và cộng động, BIDV đã luôn nhận được sự quan tâm và tình cảm tốt đẹp của Hội sở, đồng thơi BIDV Tam Điệp cũng đã vinh dự đón nhận nhiều phần thưởng cao quý của BIDV như đơn vị kinh doanh xuất sắc, đơn vị thi đua xuất sắc BIDV Tam Điệp đã góp phần giúp thương hiệu BIDV ngày càng được định hình vững chắc trong lòng khách hàng, công chúng 40 2.2 Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Tam Điệp thời gian qua 40 2.2.1 Dịch vụ huy động vốn 40 2.2.2 Dịch vụ cấp tín dụng 43 2.2.3 Dịch vụ thanh toán 48 2.2.4 Dịch vụ thẻ 50 2.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử 51 2.2.6 Dịch vụ khác 53 2.2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh khối NHBL 54 2.2.8.Kết quả khảo sát từ sự hài lòng của khách hàng liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ .56 2.3 Đánh giá thực trạng phát triển ngân hàng bán lẻ tại BIDV chi nhánh Tam Điệp .63 2.3.1 Những thành tựu đạt được 63 2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân .64 CHƯƠNG 3 71 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV CHI NHÁNH TAM ĐIỆP 71 3.1 Định hướng phát triển của BIDV chi nhánh Tam Điệp thời gian tới 71 3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Tam Điệp 71 3.2.1 Phát triển các sản phẩm ngân hàng .71 3.2.2 Tăng cường công tác marketing tới khách hàng 77 3.2.3 Cải tạo cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ 78 3.2.4 Nâng cao trình độ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp 80 3.2.5 Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả 82 3.2.6 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng 83 3.3 Kiến nghị 84 3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam 84 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 86 3.3.3 Kiến nghị với Chính phủ .88 TÀI LIỆU THAM KHẢO .92 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu 1 BIDV 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DVBL DNVVN KHCN NHBL NHNM NHTM SP TMCP TDCN 11 VCB Nguyên nghĩa Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam Dịch vụ bán lẻ Doanh nghiệp vừa và nhỏ Khách hàng cá nhân Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Sản phẩm Thương mại cổ phần Tín dụng cá nhân Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức BIDV chi nhánh Tam Điệp 36 Bộ máy tổ chức của BIDV Tam Điệp do TổngGiám đốc BIDV ký quyết định hoặc do Giám đốc chi nhánh sắp xếp bố trí trình TổngGiám đốc phê duyệt 36 Căn cứ quyết định của Tổng Giám đốc BIDV về việc điều hành“Quy chế tổ chức, hoạt động của chi nhánh BIDV trực thuộc, đến nay, Chi nhánh đã có 10 Phòng nghiệp vụ, 03 Phòng giao dịch với tổng số cán bộ năm 2015 là 79 người 36 Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn tại BIDV Chi nhánh Tam Điệp 37 Biểu đồ 2.2: Tình hình dư nợ tín dụng tại BIDV Chi nhánh Tam Điệp 38 Năm 2013, dư nợ của Chi nhánh đến 31/12/2013 đạt 2245,86 tỷ đồng, tăng so với năm 2012 là 12,70% Nguyên nhân là năm 2013, bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, cầu tín dụng thấp, các thị trường như bất động sản lắng đọng thì Chi nhánh duy trì mức tín dụng này được đánh giá là khá khả quan .38 Sang năm 2014, tín dụng tại Chi nhánh đã tăng lên 2536 tỷ, tăng 12,92% so với năm 2013 Điều này là do Ngân hàng Nhà nước tiếp tục triển khai chính sách tháo gỡ khó khăn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn tín dụng như Thông tư 09/2014/TT-NHNN cho phép tổ chức tín dụng (TCTD) tiếp tục được xem xét cơ cấu lại thời hạn trả nợ của DN và xem xét cho vay mới; phối hợp với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Khoa học và Công nghệ triển khai chương trình cho vay thí điểm phục vụ phát triển nông nghiệp đối với các mô hình liên kết, ứng dụng công nghệ cao .38 Cùng với hệ thống các chi nhánh của BIDV, chi nhánh Tam Điệp tiếp tục tập trung phát triển thể chế theo mô hình Ngân hàng TMCP hiện đại, từng bước hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp, quản lý chiến lược, điều hành KHKD theo thông lệ; tăng cường năng lực quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II, ứng dụng CNTT trong hoạt động; mô hình tổ chức, cung ứng sản phẩm dịch vụ hướng mạnh đến khách hàng đã tạo nên bước đột phá trong việc thu hút khách hàng đến với BIDV,chính vì vậy mà năm 2015 dư nợ tín dụng tiếp tục tăng lên mạnh mẽ với con số 3094,4 tỷ đồng, tăng so với cùng kỳ năm trước 22,03% 38 Ngoài ra, ngành ngân hàng nói chung và hệ thống BIDV trong đó có Chi nhánh Tam Điệp cũng đưa ra một số chương trình tín dụng đặc thù đối với các sản phẩm có thế mạnh của Việt Nam như cho vay thu mua tạm trữ lúa gạo, cà phê, cho vay đánh bắt xa bờ; hỗ trợ đối với lĩnh vực thủy sản, chăn nuôi, chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất trong nông nghiệp, chương trình cho vay hỗ trợ nhà ở Nhờ đó, Chi nhánh đã mở rộng được dư nợ tín dụng 39 Bên cạnh việc thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn, BIDV Tam Điệp còn tham gia làm tốt công tác an sinh xã hội trên địa bàn: đền ơn đáp nghĩa, xây dựng các công trình y tế, giáo dục 39 Biểu đồ 2.3: Tình hình thực hiện lợi nhuận tại BIDV Chi nhánh Tam Điệp .40 40 Vốn huy động khối dịch vụ NHBL tại BIDV Chi nhánh Tam Điệpbao gồm vốn huy động từ dân cư (khách hàng cá nhân), các hộ gia đình và các DN vừa và nhỏ Theo bảng 2.1 có thể thấy tỷ trọng huy động vốn có xu hướng tăng lên qua các năm với tốc độ tăng khá mạnh Năm 2013, vốn huy động từ khối khách hàng bán lẻ là 397.5tỷ đồng, chiếm 57.88%tổng vốn huy động toàn chi nhánh Năm 2014, vốn huy động tăng lên 417,8 tỷ đồng, tương ứng 56,95% Tuy nhiên sang năm 2015 vốn huy động từ khối bán lẻ tăng mạnh lên 1172,5 tỷ đồng, tương ứng 63,82% 40 Bảng 2.1 Tình hình phát triển dịch vụ huy động vốn khối bán lẻ tại BIDV Tam Điệp .41 Biểu đồ 2.4: Tốc độ tăng trưởng bình quân khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ huy động vốn giai đoạn 2013-2015 tại một số ngân hàng tại Tam Điệp .42 Bảng 2.2 Tình hình phát triển tín dụng bán lẻ tại BIDV Tam Điệp .44 ĐVT: tỷ đồng 44 Đồng thời, chi nhánh cũng nghiêm túc triển khai đầy đủ các sản phẩm dịch vụ cho vay bán lẻ theo chỉ đạo của BIDV Hiện nay, chi nhánh Tam Điệp đang cung cấp các sản phẩm cho vay như cho vay ngắn hạn, cho vay trung, dài hạn (đầu tư dự án, sản xuất kinh doanh), cho vay tiêu dùng (mua nhà, ô tô, ), cho vay đối với cán bộ nhân viên, cho vay thấu chi nhằm đáp ứng được nhiều nhu cầu vay vốn khác nhau của khách hàng 44 Biểu đồ 2.5 Tốc độ tăng trưởng khách hàng tín dụng cá nhân bình quân 45 giai đoạn 2013-2015 tại một số NH trên địa bàn Tam Điệp 45 Biểu đồ 2.6 Tình hình chất lượng tín dụng khối bán lẻ tại 45 Chi nhánh Tam Điệp .45 47 Bảng 2.3 Thị phần tín dụng khối KHBL trên địa bàn Tam Điệp giai đoạn 2013–2015 .48 ĐVT: % 48 Bảng 2.4 Số lượng KHBL trên địa bàn Tam Điệp giai đoạn 2013–2015 49 Biểu đồ 2.7 Số lượng thẻ ATM phát hành thêm giai đoạn 2013 – 2015 51 Biểu đồ 2.8 Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tăng thêm giai đoạn 2013 – 2015 52 74 quốc gia, mà còn giúp BIDV Tam Điệp thu phí và bán chéo các dịch vụ khác cho người nhận tiền kiều hối, đồng thời nâng cao uy tín thương hiệu với khách hàng Nhận thức được tầm quan trọng này, BIDV Tam Điệp đã đưa ra nhiều giải pháp chiến lược, đầu tư nguồn lực thích đáng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ kiều hối như: - Dịch vụ đa dạng: tức là KH có thể lựa chọn hình thức nhận tiền tại quầy, chi trả tại nhà cho từng khách hàng hoặc qua tài khoản và thẻ ATM của chính ngân hàng - Cùng với việc đảm bảo chi trả cho khách hàng thông qua nhiều phương thức thuận tiện, BIDV Tam Điệp cũng có những kế hoạch phát triển mạng lưới PGD của mình theo chiến lược kinh doanh cụ thể - Hiểu rõ tốc độ chính là một trong những yếu tố quan trọng thu hút khách hàng, BIDV Tam Điệp đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách rút ngắn thời gian chi trả, nâng cấp hệ thống xử lý dữ liệu, - Tăng cường công tác tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng khi mở tài khoản, KH chuyển tiền và nhận tiền kiều hối - Áp dụng chế độ tỷ giá linh hoạt đối với các khoản tiền kiều hối gửi tiết kiệm và phí chuyển tiền phù hợp nhằm thu đổi được lượng ngoại tệ rất lớn từ DV này Hoạt động dịch vụ thanh toán: - Hoạt động thanh toán trong nước:BIDV Tam Điệp tiếp tục thực thi các giải pháp nhằm đảm bảo an toàn hoạt động thanh toán Hoàn thiện, nâng cấp các tiện ích ứng dụng hỗ trợ người sử dụng, tăng khả năng xử lý tự động,… sử dụng các SP thanh toán chuyển tiền như thanh toán song phương, thanh toán IBPS để KH có thể nhận tiền một cách an toàn, nhanh chóng Ngoài ra BIDV Tam Điệp có chính sách phí cạnh tranh hơn so với các NHTMCP khác, đặc biệt là các KH lớn có quan hệ tín dụng, tiền gửi lớn tại chi nhánh - Hoạt động thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại: BIDV Tam Điệp tiến hành thay đổi cơ cấu KH; lựa chọn, tập trung vào các ngành có rủi ro 75 thấp, đổi mới cơ chế triển khai tài trợ thương mại theo hướng của NH hiện đại, dựa vào đánh giá dòng lưu chuyển hàng hóa, dòng tiền, thoát ly khỏi tư duy tín dụng truyền thống Nhanh chóng nghiên cứu và triển khai áp dụng DV bao thanh toán, xây dựng bộ SP tài trợ thương mại phong phú, đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu của từng nhóm KH và đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của BIDV Tam Điệp như triển khai các gói SP tài trợ xuất khẩu với các cơ chế và chính sách trọn gói nhằm thu hút ngoại tệ từ KH xuất khẩu, nổ lực thu hút KH tốt, KH có doanh số thanh toán xuất khẩu lớn đang sử dụng các DV ngân hàng của chi nhánh Giải pháp tốt nhất cho DV này là bán kèm, bán chéo các SP tín dụng, thanh toán quốc tế và mua ngoại tệ nhằm nâng cao hoạt động tài trợ thương mại, hướng tới đáp ứng trọn gói nhu cầu của KH Nhân viên phải nắm vững nghiệp vụ, cơ chế về tài trợ thương mại, có khả năng tư vấn và hỗ trợ KH để thúc đẩy hơn nữa hiệu quả bán hàng Dịch vụ thẻ: BIDV Tam Điệp tiếp tục duy trì các mối quan hệ với các công ty thanh toán lương qua thẻ và bảo hiểm xã hội chi trả tiền bảo hiểm thất nghiệp nhằm tăng cường hoạt động kinh doanh thẻ Cải tiến, nâng cao chất lượng các SPDV thẻ, các máy ATM nhằm tạo thuận tiện cho KH Đặc biệt vào những ngày cao điểm chi trả lương, cần phải có cán bộ chuyên trách theo dõi, xử lý máy móc thiết bị để luôn đảm bảo KH có thể rút được tiền, nhằm tạo ra sự khác biệt thông qua chất lượng phục vụ so với các NH khác Thẻ ATM là SP công nghệ cao trên nền tảng hệ thống tiên tiến, do đó cần phải củng cố lại hệ thống mạng và thiết lập đường truyền ổn định đảm bảo sự hoạt động thông suốt của hệ thống 24 giờ/ngày nhằm tạo lòng tin nơi KH khi sử dụng thẻ ATM của BIDV 76 Hiện tại BIDV Tam Điệp đã có những chính sách ưu đãi phí đối với các công ty phát hành thẻ để chi trả lương, các đơn vị hành chánh sự nghiệp… tuy nhiên phí duy trì thẻ vẫn là mối quan tâm của nhiều chủ thẻ, do đó, để có thể tiếp thị tốt hơn BIDV Tam Điệp cần có những chính sách phí duy trì hợp lý đối với từng đối tượng KH để nâng cao hơn khả năng cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình, đặc biệt là VCB NH cần tập trung phát triển thẻ ATM để khẳng định vị thế của mình trên thị trường, hiện tại thẻ ATM của VCB là đối thủ mạnh nhất đối với BIDV Tam Điệp Sau đó, khi thị trường thẻ nội địa đã chuyển sang xu hướng bão hòa, NH sẽ chuyển dần sang khai thác những dòng SP quốc tế (thẻ tín dụng quốc tế và thẻ ghi nợ quốc tế) 3.2.1.3 Phát triển các sản phẩm dịch vụ khác Dịch vụ ngân hàng điện tử: - DVNH điện tử là DV công nghệ cao đòi hỏi đối tượng sử dụng phải am hiểu và biết sử dụng công nghệ điện tử Trong xu hướng chung của tiến trình hội nhập, DVNH điện tử được triển khai phục vụ rộng rãi trong tất cả các đối tượng Do đó NH có chính sách khuyến khích những đối tượng KH sử dụng miễn phí các DV này như: - Hiện nay số lượng KH sử dụng DV SMS banking tại BIDV Tam Điệp rất lớn, cho nên BIDV Tam Điệp nên lấy SP SMS Banking làm SP chủ đạo Bởi lẽ, điện thoại di động từ lâu đã luôn gắn liền với mọi đối tượng khách hàng Từ đó, thực hiện các chương trình quảng bá, tuyên truyền về các DVNH điện tử khác, những tiện ích khi sử dụng của DV này trên các phương tiện thông tin đại chúng, sử dụng tờ rơi, áp phích để quảng cáo - Có kế hoạch bồi dưỡng, tập huấn về nghiệp vụ thao tác DVNH điện tử đối với các nhân viên giao dịch của NH để hướng dẫn cho KH sử dụng DV này Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ- đóng gói sản phẩm DVBL phải không ngừng thay đổi về hình thức, có thêm nhiều tiện ích, 77 tính năng linh hoạt phù hợp với thị trường và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của KH thì mới tồn tại và phát triển Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về các DV tài chính NH, các NH đã không ngừng đẩy mạnh phát triển các SP DV theo hướng NH bán lẻ đa năng Xu hướng tiêu dùng của người dân hiện nay là thuận tiện, sử dụng nhiều DV cùng một lúc ở cùng một nơi, vì vậy SPDV phải đa dạng để KH được lựa chọn, vì vậy đóng gói SP là một chiến lược thông minh cho NH, có nghĩa là NH cung cấp nhiều SPDV trong một gói chung Đóng gói SP thường được xem là phương tiện thích hợp để cạnh tranh, thu hút KH mới, bán chéo SP và giữ chân những KH hiện có Đóng gói SP giúp tăng lợi nhuận bằng cách tăng khả năng bán chéo và là một phương pháp tốt để tăng doanh số của các SP có ít KH Không phải tất cả các gói SPDV đều giống nhau BIDV Tam Điệp cần xác định phân khúc KH mục tiêu theo nhiều tiêu chí khác nhau Hiểu rõ những mối quan tâm của KH là điểm xuất phát để tạo ra các gói SPDV hợp lý và đưa chúng đến đúng đối tượng KH 3.2.2 Tăng cường công tác marketing tới khách hàng Do đối tượng phục vụ của các dịch vụ NHBL đa phần là các cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng Hiện nay, công tác marketing cho sản phẩm dịch vụ NHBL ở chi nhánh còn chưa được chú trọng Trên website của ngân hàng mới chỉ dừng lại ở mức độ liệt kê các sản phẩm, dịch vụ mà chưa đề cập đầy đủ về lợi ích, thủ tục, trình tự thực hiện các dịch vụ nên sẽ rất khó cho khách hàng trong việc tìm hiểu và so sánh với các dịch vụ NHBL của ngân hàng khác Vì vậy Chi nhánh cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng tốt qua các biện pháp sau: - Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có được các thông tin cập nhật, nhất quán, có được sự hiểu biết cơ 78 bản về cách thức sử dụng, lợi ích của các sản phẩm ngân hàng Thông qua các kênh thông tin đại chúng như: đài phát thanh, truyền hình, báo chí (báo điện tử, các trang web) các ấn phẩm như báo, tạp chí; marketing trực tiếp qua thư, điện thoại ; các quảng cáo ngoài trời - Tiến hành làm tờ rơi giới thiệu tính năng của từng sản phẩm dịch vụ, cũng như các chi dẫn cần thiết về quyền và nghĩa vụ của khách hàng một cách ngắn gọn dễ hiểu, giúp khách hàng hiểu được cơ bản về dịch vụ mình sẽ sử dụng và chủ động tìm đến ngân hàng khi có nhu cầu - Để hành động theo mong muốn của khách hàng, nhất thiết ngân hàng phải hiểu đối tượng phục vụ của mình Chi nhánh cần thu thập thông tin để xác định hợp lý cơ cấu thị trường và khách hàng mục tiêu, từ đó tiến hành giới thiệu sản phẩm, quảng bá dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng - Ngoài ra nên thường xuyên cung cấp các thông tin về khả năng tài chính, báo cáo kiểm toán của ngân hàng qua các phương tiện thông tin đại chúng để mọi người có thể tìm hiểu về năng lực tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàng, từ đó tạo cho khách hàng một cách nhìn tổng quát về ngân hàng, tăng lòng tin của khách hàng 3.2.3 Cải tạo cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ cần có sự hộ trợ của công nghệ cao mới có thể phát triển, vì Chi nhánh BIDV Tam Điệp cần tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy tính, hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh việc ứng dụng phần mềm vào việc cung cấp các sản phẩm bán lẻ cho khách hàng để đưa ngân hàng trở thành một đơn vị có trình độ công nghệ thông tin cao, nhằm đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ bán lẻ cho khách hàng, góp phần đẩy mạnh hình ảnh BIDV nói chung và uy tín của Chi nhánh nói riêng trong lòng công chúng Tuy nhiên BIDV Tam Điệp là một Chi nhánh 79 thuộc ngân hàng BIDV nên các quyết định về hệ thống công nghệ thông tin phải được duyệt từ trụ sở và áp dụng theo toàn hệ thống mới hoạt động được, do đó các biên pháp về ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại là biện pháp đưa ra với BIDV nói chung, từ đó tác động đến việc đổi mới công nghệ tại chi nhánh Tam Điệp Cụ thể: - Đầu tư vốn cho công tác phát triển công nghệ hiện đại và đổi mới công nghệ Song song với việc đổi mới công nghệ, Chi nhánh cần phải thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực để có khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào việc khai thác dịch vụ Việc đầu tư và việc đào tạo cán bộ phải mang tính chất lâu dài, đảm bảo cho sự phát triển trong tương lai - Nhìn chung so với thị trường ngân hàng Việt Nam hiện nay, BIDV là ngân hàng đón đầu về công nghệ hiện đại, tuy nhiên hệ thống lõi Icorebanking đã lỗi thời và khả năng tích hợp thông tin không còn phù hợp với thực tế nên ngân hàng BIDV cần có đề án thay đổi nâng cấp hệ thống này nói chung trên toàn hệ thống và BIDV Tam Điệp - Chi nhánh Tam Điệpcần biết khai thác tối đa công nghệ do Hội sở BIDV cung cấp, tránh các trường hợp lãng phí tài nguyên hệ thống Mặt khác thường xuyên có ý kiến phản hối về những bất hợp lý trong qua trình khai thác để hệ thống được chỉnh sửa phù hợp hơn - Phát triển công nghệ phải bảo đảm tính an toàn trong vận hành công nghệ vì tất cả các tài nguyên được lưu trữ trên mạng, một sự cố về công nghệ thông tin có thể gây mất dữ liệu, hoặc có thể làm cho hoạt động ngân hàng ngưng trệ ảnh hưởng đến khách hàng, đồng thời ảnh hưởng đến uy tín của ngành Củng cố duy trì hoạt động hệ thống máy tính, máy chủ, hệ thống truyền tin, tránh lỗi đường truyền gây ra trì trệ giao dịch toàn hệ thống - Chi nhánh cần tận dụng tối đa các phần mềm công nghệ phục vụ cho quản trị điều hành mà BIDV đã cung cấp để áp dụng thống nhất trong toàn 80 hệ thống - Đề ra các chương trình khen thưởng cho các sáng kiến, các phần mềm tin học sáng tạo góp phần vào việc phát triển công nghệ để khuyến khích cán bộ điện toán viết các chương trình phục vụ cho quản trị điều hành, các tiện ích phục vụ tác nghiệp cho các phòng ban, nâng cao hiệu quả công tác cũng như phục vụ khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong địa bàn Trên cơ sở nền tảng thông tin hiện đại, Chi nhánh có thể đa dạng hóa hình thức huy động vốn, cho vay, với những sản phẩm tiện ích ngân hàng hiện đại, mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng nhằm phục khách hàng tốt hơn 3.2.4 Nâng cao trình độ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp Các thống kê gần đây về chất lượng lao động trong ngành ngân hàng là những thông tin mang tính cảnh báo cao, nhất là trong điều kiện Việt Nam đã là thành viên của TPP và thời gian mở cửa cho các tổ chức tài chính quốc tế hoạt động tự do tại thị trường Việt Nam đang đến rất gần Tuy nhiên yếu tố thành công cho các NHBL lại không chỉ là trình độ nghiệp vụ, mà quan trọng không kém là thái độ phục vụ của ngân hàng trong việc cải thiện quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng Yếu tố then chốt để giữ vững thi trường bán lẻ là ngân hàng phải nắm bắt được nhu cầu, lợi ích, cũng như mong muốn của khách hàng để có những đề xuất phù hợp, những liên kết và cơ chế tạo thuận lợi cho cho hoạt động giao dịch theo sát hành vi của khách hàng Mối quan hệ thân thiện của ngân hàng với khách hàng là yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của ngân hàng với đối thủ của mình Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng rất dễ được sao chép, tính cá biệt cho mỗi sản phẩm của mỗi ngân hàng khó tồn tại lâu, cạnh tranh về giá cả rồi cũng có điểm dừng, nhưng điều mà các ngân hàng có thể tạo ấn tượng riêng, thu hút và giữ được chân khách hàng chính là thái độ thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng Là một doanh nghiệp kinh 81 doanh, chi nhánh phải đề cao phương châm “khách hàng là sự tồn tại và phát triển của ngân hàng” để hướng tới mục tiêu “bán được hàng” do đó nâng cao trình độ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp là điều hết sức cần thiết Những cán bộ quản lý, hoạch định chính sách đòi hỏi phải có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính cá nhân, có phẩm chất đạo đức tốt, có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết về văn hóa xã hội, có khả năng nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng Vì vậy cần có chương trình liên kết đào tạo tiên tiến do các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực ngân hàng giảng dạy kết hợp với việc đào tạo, tham quan mô hình hoạt động của các nước có hệ thống ngân hàng phát triển và tương đồng với ngân hàng Đối với cán bộ trực tiếp giao dịch với khách hàng thì cần phải có trình độ giao tiếp tốt thì mới có thể thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ Có một số mảng công việc truyền thống như công việc tác nghiệp cụ thể: Bán sản phẩm, giao tiếp với khách hàng, sử dụng các dịch vụ đơn giản, thì cán bộ của Chi nhánh có thể đáp ứng được Nhưng để phát triển hơn nữa dịch vụ NHBL của mình thì chi nhánh cần cần những chuyên gia để thiết kế và cập nhật cái mới, hoặc những chuyên gia trong những lĩnh vực mới phát sinh trong ngành ngân hàng như quản lý đầu tư, quản lý quỹ, tư vấn tài chính doanh nghiệp, cổ phần hóa, phân tích tài chính doanh nghiệp… Trong thời gian qua, Chi nhánh rất chú trọng đến công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ Hàng năm, chi nhánh đều cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo do BIDV hội sở, NHNN tổ chức Tổ chức các buổi học nghiệp vụ tại Chi nhánh: Ngiệp vụ tín dụng, thẩm dịnh, giao dịch Từ đó tạo nên đội ngũ nhân sự có năng lực chuyên môn cao và có khả năng thích ứng với các sản phẩm dịch vụ hiện đại Chi nhánh nên xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của cán bộ làm công tác ngân hàng, thang điểm này là căn cứ để đánh giá chất 82 lượng hoàn thành công tác hàng tháng Bên cạnh đó, cần gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng lao động cho phù hợp, đúng người, đúng việc Chi nhánh cũng cần xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp, hấp dẫn Thực hiện trả lương theo nguyên tắc tiền lương gắn liền với trình độ năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Thường xuyên động viên CBCNV bằng nhiều chế độ phúc lợi như thưởng vật chất, cho đi đào tạo, dự các lớp tập huấn nghiệp vụ trong và ngoài nước, nâng lương trước hạn…nhằm nuôi dưỡng nhân tài, giữ được cán bộ cốt cán tiến thân cùng với sự nghiệp phát triển ngân hàng 3.2.5 Đa dạng kênh phân phối và thực hiện phân phối hiệu quả Thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL được quyết định bởi mạng lưới các kênh phân phối, khả năng tiếp cận dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi lúc, mọi nơi qua mọi cách.Việc phát triển đa dạng hóa các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm dịch vụ sẽ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ thất bại trong cuộc cạnh tranh về dịch vụ NHBL trong tương lai Hiện nay, tại Chi nhánh phần lớn sử dụng các kênh phân phối dịch vụ trực tiếp qua quầy gây lãng phí thời gian và các chi phí khác Khi xã hội ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối này càng tăng như trả lương cho nhân viên.Vì vậy, bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như các chi nhánh, các phòng giao dịch thì chi nhánh cần thiết phải nghiên cứu phát triển và đưa vào ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu giao dịch ở mọi nơi, mọi lúc và mọi phương tiện phổ biến như: + Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ -hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với hàng chục nhân viên giao dịch 83 +Phone Banking: Đây là kênh phân phối rất phổ biến ở các nước phát triển và ở Việt Nam có nhiều NH TMCP đã triển khai và với rất nhiều tính năng của sản phẩm và đã thu được kết quả tốt đẹp Với sản phẩm này của BIDV thì mới dừng ở chức năng cung cấp thông tin giao dịch phát sinh, truy vấn số dư, đòi hỏi sản phẩm phải tiếp tục được bổ sung thêm nhiều tiện ích, chức năng như chuyển tiền, thanh toán hóa đơn …Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động như ngày nay tại thị trường Việt Nam thì đây là một kênh phân phối hiệu quả, tiềm năng mà chi nhánh cần tập trung khai thác +Ngân hàng qua máy tính, việc mở rộng kênh phân phối này có nhiều lợi thế như tăng khả năng an toàn, tiết kiệm chi phí thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng Internet là kênh phân phối hiệu quả mà các NHBL trên thế giới đem lại cho các khách hàng của họ Tuy nhiên, trong việc triển khai này, BIDV cần lưu ý các vấn đề như hỗ trợ các khách hàng về chi phí đầu tư ban đầu, tính toán chi phí thuê bao hợp lý, nâng cao tốc độ đường truyền Bên cạnh đó chi nhánh cần mở rộng kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM trên nguyên tắc các đại lý này được hưởng một khoản phí và tuân thủ các thỏa thuận của 2 bên Đa dạng các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hóa vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hướng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn đến thành công của NHBL 3.2.6 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ NHBL, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của mình, do đó mức độ trung thành của người tiêu dùng đối với ngân hàng cũng thay đổi theo chiều hướng giảm dần Dưới sự tác động của CNTT càng làm gia tăng khả năng lựa chọn sản phẩm của khách hàng Vì 84 vậy cần có chính sách chăm sóc khách hàng để giữ được khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển chiến lược dịch vụ NHBL Chi nhánh nên áp dụng các giải pháp tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng: - Nghiên cứu, cải tiến chất lượng dịch vụ, chất lượng hoạt động giao dịch đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ - Cần xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời nâng cao được nét văn hoá riêng có của BIDV tạo ấn tượng mạnh nơi khách hàng một ngân hàng thương mại có uy tín, có đủ khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ - Tổ chức tập huấn công tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ làm công tác ngân hàng, cán bộ ngân hàng luôn hướng tới phương châm “giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới” đến với ngân hàng Giáo dục cho nhân viên giao dịch ngân hàng luôn luôn biết cảm ơn khách hàng vì sự lựa chọn và quan tâm của họ dành cho Chi nhánh, điều này cũng tạo một nét khác biệt so với các ngân hàng khác 3.3 KIẾN NGHỊ 3.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam Để phát triển được dịch vụ NHBL trước hết BIDV cần chuyển đổi mô hình sang mô hình bán lẻ trên toàn quốc Trong chuyển đổi cần đề xuất phải có thêm chuẩn mực về diện mạo chi nhánh và chuẩn mực về Cán bộ nhân viên BIDV nên cần có các bước chuyển đổi sau trong mô hình kinh doanh sang NHBL: Xác định vai trò và nhiệm vụ rõ ràng theo mô hình chi nhánh mới để cải thiện hiệu quả làm việc, xây dựng quy trình kinh doanh hệ thống,nâng cao tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, hợp lý hoá quy trình nghiệp vụ nhắm tối ưu thời gian giao dịch tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng mức độ hài 85 lòng của khách hàng, trang bị cho nhân viên các công cụ bán hàng để tối đa hoá khả năng bán hàng Thông qua đó cũng tạo dựng văn hoá làm việc định hướng hiệu quả gắn phúc lợi và phần thưởng với hiệu quả công việc Thiết kế và cách bố trí tại chi nhánh tạo ra không khí năng động, hiện đại dễ tiếp cận và cuối cùng là thực hiện đào tạo chuyên sâu giúp cải thiện năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên chi nhánh Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị rủi ro: Trong kinh doanh Ngân hàng lợi nhuận luôn song hành với rủi ro, sự đánh đổi giữa lợi nhuận và rủi ro luôn là một vấn đề thách thức đối với các nhà quản trị Chính vì vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị rủi ro để đo lường tính hiệu quả kinh doanh của BIDV thông thường phải thông qua đánh giá lợi nhuận và rủi ro Để chạy được một báo cáo phải thông qua nhiều phần mềm khác nhau, chương trình khác nhau làm khó khăn trong khi làm báo cáo.BIDV cần xây dựng chương trình có chức năng đánh giá phụ thuộc vào mục đích phân tích , điều kiện hoạt động kinh doanh trong từng thời kỳ để giúp cho việc hoạch định kinh doanh một cách kịp thời Ngoài ra, chương trình CORE hiện nay của BIDV chạy rất chậm và quản lý danh mục trên nhiều màn hình khác nhau làm cho người dùng rất khó trong việc tiếp cận cũng như sử dụng Để phát triển dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ đáp ứng với nhu cầu kịp thời cho khách hàng cũng như đảm bảo việc cạnh tranh BIDV cần nghiên cứu đưa ra chương trình CORE mới đáp ứng kịp thời trong giai doạn hiện nay Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ hướng tới khách hàng: Chiến lược phát triển sản phẩm phải được hoạch định rõ ràng, cụ thể dựa trên phân khúc thị trường, định vị khách hàng và sản phẩm.Theo đó mỗi nhóm khách hàng cần thiết kế sản phẩm, dịch vụ riêng biệt và hệ thống hỗ trợ phát triển sản phẩm đó Trước hết BIDV cần chuẩn hoá sản phẩm,dịch vụ cho từng nhóm khách hàng Phát triển các sản phẩm cần kết hợp với công nghệ hiện 86 đại và hiện nay BIDV cần hướng thêm đến tầng lớp khách hàng trẻ tuổi, là sinh viên , học sinh… 3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước - Hoàn thiện các qui định pháp lý về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ quan ban hành, điều này đòi hỏi phải hoàn thiện môi trường pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng - NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sởđể xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành - Xây dựng văn bản hướng dẫn quy định về họat động cung ứng dịch vụ NHĐT (thanh tóan qua Phone,SMS, hay Internet) nhưđiều kiện thực hiện cam kết tuân thủ, xử lý giao dịch, kiểm sóat và lưu trữ hồ sơ.Xây dựng chếđộ quản lý và khai thác thông tin đảm bảo nhanh, chính xác,an tòan - Ban hành văn bản pháp lý quy định về thanh tóan kinh doanh tiền mặt với cơ chế khuếyn khích hơn là ngăn cấm ví dụ như cho phép thu phí các giao dịch lien quan đến tiền mặt cao hơn các giao dịch chuyển khoản - Để tiết kiệm chi phí trong phát triển mạng lưới họat động NHBL, NHNN cần có định hướng cho các NHTM VN trong việc phát triển kết nối mạng lưới thanh tóan quốc tế như Ngân hàng Đông Á đã kết nối mạng được với China Union Pay thì các NH khác được phép kết nối với Đông Á mà không phải kết nối mạng quốc tếđộc lập NHNN cũng cần có sựđiều tiết và chủ trương phát triển mạng lưới ATM tốt hơn để giảm chi phí cho các NH tăng tính xã hội của mạng lưới ATM đặc biệt trong bối cảnh tất cả các NH đã 87 kết nối được với Smarlink và Banknet - Tăng cường họat động thanh tra giám sát đối với hệ thống NHTM đặc biệt là về lãi suất vượt trần đang là vấn đề nhức nhối và làm lọan thị trường tài chính đối với các Ngân hàng nhỏ NHNN là người có trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kinh doanh của các NHTM, trong đó có hoạt động NHBL NHNN cần đôn đốc và giám sát hoạt động bán lẻ của các NHTM, nâng cao chất lượng của công tác thanh tra của NHNN đối với hoạt động bán lẻ của NHTM Tăng cường khung khổ pháp lý và kiểm soát, tập trung vào việc cải thiện khả năng giám sát của NHNN đối với các NHTM Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tếđể xác định một cách rõ ràng về sự an toàn và lành mạnh của các nghiệp vụ của NH, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh bằng đưa ra các lãi suât cao cho khách hàng gây lủng đoạn thị trường, cải tiến các tiêu chuẩn kế toán và thực hiện kiểm toán hàng năm do các công ty kiểm toán độc lập nước ngoài tiến hành, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế Việc tăng cường hiệu lực quản lý của NHNN trong hoạt động bán lẻ cũng cần được đề cập nhằm thúc đẩy hoạt động này phát triển và phòng ngừa rủi ro trong quá trình hoạt động Cần tăng cường trách nhiệm cũng như quyền hạn của các bên tham gia hoạt động NHBL Về phí dịch vụ cho hoạt động bán lẻ cũng cần được xác lập theo hướng giao quyền cho các tổ chức cung ứng và thực hiện dịch vụ thanh toán quy định cụ thể trong cơ chế cạnh tranh - Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ NH, sớm hoàn thiện trung tâm chuyển mạch tài chính quốc gia để liên thông các mạng lưới thanh toán giữa các NH NHNN cần đầu tưđồng bộ cho việc hiện đại hóa hạ tầng công nghệ kỹ thuật và hệ thống thanh toán NH bảo đảm an toàn, hiệu quả và tin cậy, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế Tiếp tục nâng cấp hệ thống thanh toán liên NH và các hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM theo hướng tựđộng hóa 88 nhằm phát triển hệ thống toán điện tử trong phạm vi toàn quốc kết nối đến hầu hết các NHTM để hình thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn Từđó nâng cao các tiện ích thanh toán qua NH, phát triển các dịch vụ thanh toán không dung tiền mặt nhằm khuyến khích KH các nhân sử dụng dịch vụ thanh toán qua NH và hạn chế sử dụng tiền mặt trong nền kinh tế - Hoàn thiện hệ thống thông tin báo cáo phản ánh đầy đủ các mặt hoạt động NHBL NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng Cục thống kê xây dựng danh mục phân loại dịch vụ KH các nhân theo chuẩn mực quốc tế vàđược rộng mở phù hợp với thực tiễ Việt Nam Từ đó xây dựng hệ thống báo cáo định kỳđầy đủ, thống nhất đối với các loại hình dịch vụ cụ thể trong hoạt động bán lẻ nhằm nâng cao hiệu quả công tác phân tích, dự báo, quản trị, điều hành tốt hơn 3.3.3 Kiến nghị với Chính phủ Sự quan tâm của Chính phủ đóng vai trò quan trọng đối với mọi ngành, mọi cấp vì Chính phủ có thể tạo ra sự hỗ trợ tổng hợp về thuế, các văn bản pháp luật, chính sách kinh tế xã hội Để tạo điều kiện cho BIDV nói riêng và các NH ở Việt Nam nói chung phát triển hoạt động NHBL trong thời gian tới, Chính phủ cần: Nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động ngân hàng: - Chính phủ cần ban hành các quy định về quan hệ dân sự trong hoạt động cho vay, trong đó cần xây dựng một thể chế rõ ràng, minh bạch trong quy định về nghĩa vụ của người vay và cũng cần có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của người cho vay Đồng thời, các cơ quan thực thi pháp luật cũng phải chú ý giải quyết các vụ tranh chấp, hỗ trợ, giúp NH thu hồi nợ tồn đọng ... sỹ kinh tế: ? ?Một số giải pháp chủ yếu góp phần phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng Ngoại thương Việt Nam giao đoạn hội nhập kinh tế quốc tế? ?? - LATHS kinh tế, 2007 Đại học Kinh tế Quốc. .. trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2005- 2007, đề xuất giải pháp đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Ngoại thương thời gian tới xu hội nhập. .. trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Việt Nam Ngân hàng Agribank Việt Nam giai đoạn từ 2008 – 2010, đề xuất số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thời gian tới cho ngân hàng thương mại Việt Nam