Đang tải... (xem toàn văn)
Các khái niệm về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: Marketing, tài chínhkế toán, sản phẩmtác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp. Các chiến lược gia (nhà quản trị): là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Họ đảm nhận những công việc như: Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sơ hữu hay các nhà doanh nghiệp. Chức năng, nhiệm vụ: là việc trình bày mục đích lâu dài của doanh nghiệp, đây chính là sự khác biệt giữa nó và các doanh nghiệp cùng hoạt động. Chức năng, nhiệm vụ chỉ ra phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường (vạch ra hướng đi trong tương lai của một doanh nghiệp).Chức năng, nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi mà các nhà quản trị chiến lược đều phải trả lời “Công việc của chúng ta là gì?” Một bản trình bày rõ ràng sẽ định được giá trị và những ưu tiên trong một doanh nghiệp. Những cơ hội và thách thức từ bên ngoài bao gồm hai nửa: cơ hội từ bên ngoài và thách thức từ bên ngoài. Cả hai đều đề cập tới kinh tế, xã hội, chính trị; Chính phủ, công nghệ, các xu hướng cạnh tranh và các sự kiện, tất cả đều có thể đem lại lợi ích to lớn hoặc ngược lại, những nguy hiểm khôn lường cho doanh nghiệp trong tương lai.Cơ hội và thách thức nhằm vược xa khỏi khả năng tác động của doanh nghiệp, chính vì thế nó được gọi là “từ bên ngoài”. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp: có thể được kiểm soát thông qua những hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Chúng thường ở hai thái cực: hoặc là rất tốt, hoặc là rất kém. Tuy nhiên, các đối thủ cũng có liên quan đến việc định ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu có thời gian dài hơn 1 năm, những mục tiêu có thể được coi là những kết quả cụ thể mà một tổ chức mưu cầu đạt được trong khi theo đuổi những bước công việc cơ bản của nó.Mục tiêu dài hạn mang lại sự thành công của doanh nghiệp bởi vì: Chúng sẽ chỉ ra phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu điểm cần thiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở cho những kế hoạch tốt, tổ chức, động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển.Mục tiêu cần phải ở tầm cao, có thể đo lường được, nhất quán, hợp lý rõ ràng (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận). Chiến lược: là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Mục tiêu thường niên: là những mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được.Mục tiêu thường niên có thể đo lường được, có thể tính toán định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với các bộ phận, kiên định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu này tồn tại ở ba cấp: Cấp toàn công ty, cấp cơ sở và đơn vị chức năng).Một tập hợp các mục tiêu thường niên thì cần thiết đối với mỗi mục tiêu dài hạn. Mục tiêu thường niên thì đặc biệt quan trọng đối với việc thực thi chiến lược, trong khi các mục tiêu dài hạn thì có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược. Chính sách: nó chỉ ra những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu thường niên của doanh nghiệp. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra
BÀI GIẢNG MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trang Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Số tiết: 06) 1.1 Khái niệm, vai trò mô hình quản trị chiến lược 1.1.1 Các khái niệm quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược đạt mục tiêu tổ chức - Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức: đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai - Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược trọng vào việc phối kết hợp mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin để hướng tới thành công cho doanh nghiệp - Các chiến lược gia (nhà quản trị): cá nhân chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Họ đảm nhận công việc như: Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sơ hữu hay nhà doanh nghiệp - Chức năng, nhiệm vụ: việc trình bày mục đích lâu dài doanh nghiệp, khác biệt doanh nghiệp hoạt động Chức năng, nhiệm vụ phạm vi hoạt động doanh nghiệp lĩnh vực sản phẩm thị trường (vạch hướng tương lai doanh nghiệp) Chức năng, nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi mà nhà quản trị chiến lược phải trả lời “Công việc gì?” Một trình bày rõ ràng định giá trị ưu tiên doanh nghiệp - Những hội thách thức từ bên bao gồm hai nửa: hội từ bên thách thức từ bên Cả hai đề cập tới kinh tế, xã hội, trị; Chính phủ, công nghệ, xu hướng cạnh tranh kiện, tất đem lại lợi ích to lớn ngược lại, nguy hiểm khôn lường cho doanh nghiệp tương lai Cơ hội thách thức nhằm vược xa khỏi khả tác động doanh nghiệp, gọi “từ bên ngoài” Trang - Điểm mạnh điểm yếu bên doanh nghiệp: kiểm soát thông qua hoạt động bên doanh nghiệp Chúng thường hai thái cực: tốt, Tuy nhiên, đối thủ có liên quan đến việc định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp - Mục tiêu dài hạn: mục tiêu có thời gian dài năm, mục tiêu coi kết cụ thể mà tổ chức mưu cầu đạt theo đuổi bước công việc Mục tiêu dài hạn mang lại thành công doanh nghiệp vì: Chúng phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá, ưu điểm cần thiết, cho phép có phối hợp, sở cho kế hoạch tốt, tổ chức, động viên khuyến khích hoạt động điều khiển Mục tiêu cần phải tầm cao, đo lường được, quán, hợp lý rõ ràng (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu lập cho toàn doanh nghiệp cho phận) - Chiến lược: cách thức mà nhờ mục tiêu dài hạn đạt Chiến lược kinh doanh chiến lược mở rộng mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm từ bỏ, thôn tính liên doanh - Mục tiêu thường niên: mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt Mục tiêu thường niên đo lường được, tính toán định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với phận, kiên định xếp theo thứ tự ưu tiên (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu tồn ba cấp: Cấp toàn công ty, cấp sở đơn vị chức năng) Một tập hợp mục tiêu thường niên cần thiết mục tiêu dài hạn Mục tiêu thường niên đặc biệt quan trọng việc thực thi chiến lược, mục tiêu dài hạn có vai trò quan trọng hoạch định chiến lược - Chính sách: phương cách vận dụng để đạt tới mục tiêu thường niên doanh nghiệp Chính sách bao gồm hướng dẫn, quy định, phương thức lập để phụ giúp cho nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu đề 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược - Vai trò: Trang + Quá trình quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai, nỗ lực khả chúng; + Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng cách tốt thay đổi dài hạn; + Để tạo định hiệu (tuần báo kế hoạch thống kê ngày có 75% công ty sử dụng kỹ thuật quản trị chất lượng, năm 1979 25%); + Giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình; cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng môi trường hoạt động, vậy, vận dụng hết khả để kiểm soát vượt khỏi thiên kiến; Đóng góp quản trị chiến lược vào trình thực quan trọng nhiều so với đóng góp việc định hay văn đơn lẻ + Quản trị chiến lược tạo cho người nhận thức quan trọng Mục tiêu chủ yếu trình đạt thấu hiểu cam kết thực ban giám đốc đội ngũ người lao động - Những lợi ích: Lợi ích tiền lợi ích không tiền + Lợi ích tiền: * QTCL đem lại cho công ty thành công nhìn xa tương lai, việc đoán trước xu hướng không đơn việc xẩy ngắn hạn; * QTCL giúp cho công ty thực tốt mục tiêu ngắn hạn (thành số doanh thu lợi nhuận, thị phần mức độ gia tăng giá trị cổ phiếu công ty thị trường chứng khoán) + Lợi ích không tiền: * Sự nhạy cảm thay đổi môi trường; * Sự am hiểu chiến lược đối thủ cạnh tranh; * Nâng cao suất người lao động; Trang * Làm giảm bớt e ngại thay đổi; * Việc hiểu rõ thực đãi ngộ; * Ngăn chặn nguy tổ chức thức tỉnh người lao động công việc đem lại thành không ngờ; * Làm sống lại niềm tin vào chiến lược áp dụng cần thiết phải có sửa đổi Như vậy, quản trị chiến lược đem lại lợi ích sau: (1) Giúp nhận dạng, xếp ưu tiên tận dụng hội (2) Đưa nhìn thực tế khó khăn công tác quản trị (3) Đưa đề cương cho việc phát triển đồng hoạt động điều khiển (4) Làm tối thiểu hoá rủi ro (5) Giúp cho định chủ chốt phục vụ tốt cho việc đề mục tiêu (6) Giúp cho có phân bổ tốt thời gian nguồn lực cho hội xác định (7) Cho phép giảm thời gian nguồn lực cần thiết để sửa đổi lỗi lầm định thời điểm (8) Tạo khung sườn cho mối liên hệ cá nhân nội công ty (9) Giúp kết hợp hành vi đơn lẻ thành nỗ lực chung (10) Cung cấp sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân (11) Đem lại khuyến khích cho suy nghĩ tiến (12) Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, hăng say việc xử lý vấn đề hội (13) Khuyến khích thái độ tích cực thay đổi (14) Đem lại mức kỷ luật thức công tác quản trị công ty 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược thường nghiên cứu sử dụng thông qua mô hình Mỗi mô hình biểu diễn loại trình khác biệt Mô hình sau cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Vạch nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược công ty bước khởi đầu logíc cần thiết quản trị chiến lược, lẽ vị trí tình trạng công ty ngăn áp dụng số chiến lược, mà chí có ngăn cản loạt công việc Trang Quá trình quản trị chiến lược trình phức tạp liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực tế phân tách cách rõ ràng thực cách chặt chẽ mô hình đề Các nhà quản trị chiến lược không thực yêu cầu cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn theo thứ tự ưu tiên họ Hình1.1 Mô hình chi tiết quản trị chiến lược Trang THỰC THI CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Trang Mô hình tồn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp 1.2 Nội dung quản trị chiến lược 1.2.1 Hoạch định chiến lược Mô hình bước công việc giai đoạn hoạch định chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực Chỉ ravụvai trò, chất nội dung doanh nghiệp Chức nhiệm bảntrường chất đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung cô ĐánhChỉ giáramôi bênviệc Hoạch định chiến lược chấttrường đánh ĐánhBản giá môi nộigiá bộnội bộ, công tác đánh giá mặt hoạt động chín Sử dụng mô hình, kết hợp đánh giá định tính định lượng, chọn mô hình c Phân tích lựa chọn chiến lược - Là trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực điều tra nghiên cứu để xác định yếu tố khuyết điểm bên bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn lựa chọn chiến lược thay - Giai đoạn bao gồm: hoạt động nghiên cứu; hợp trực giác phân tích; đưa định + Hoạt động nghiên cứu: bao gồm việc thu thập thông tin lĩnh vực thị trường công ty Quá trình gọi rà soát môi trường Xác định nhân tố bên doanh nghiệp: Tính tiêu đánh giá mức độ thực hiện, so sánh với kết khứ mức độ trung bình ngành Tinh thần Trang làm việc người lao động, hiệu trình sản xuất, tính hiệu hoạt động quảng cáo mức độ trung thành khách hàng + Kết hợp trực giác với phân tích để sản sinh lựa chọn chiến lược hợp lý tập hợp chiến lược sử dụng + Các định giai đoạn hoạch định chiến lược đề cho doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm cụ thể, thị trường, nguồn lực công nghệ suốt khoảng thời gian định rõ 1.2.1.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ - Chức nhiệm vụ tảng cho ưu tiên chiến lược, kế hoạch bước công việc Đây điểm khởi đầu cho việc đề công việc quản trị, điểm khởi đầu để xây dựng nên cấu quản trị - Đối với doanh nghiệp đời, chức nhiệm vụ nguyên nhân cho đời doanh nghiệp - Đối với tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bản, báo cáo thường niên thường thấy thông tin cáo bạch nhiệm vụ - Xác định chức nhiệm vụ diễn tả mục đích tổ chức, khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thị trường, triết lý kinh doanh kỹ thuật sử dụng - Sáu lý sau để xây dựng chức nhiệm vụ tốt: (1) Để đảm bảo đồng thuận với mục tiêu tổ chức (2) Để cung cấp sở chuẩn mực cho phân bổ nguồn lực tổ chức (3) Thiết lập nên môi trường doanh nghiệp (4) Để dùng tiêu điểm cá nhân việc định phương hướng nhiệm vụ doanh nghiệp (5) Trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cấu công việc liên quan tới phân công công việc cho thành phần có trách nhiệm bên tổ chức (6) Để định rõ mong muốn tổ chức chuyển từ mong muốn thành mục tiêu, mà thời gian, chi phí, thực mục tiêu đánh giá điều khiển Trang - Chức nhiệm vụ cho người thấy quan điểm hướng khách hàng công ty việc phát triển sản phẩm tìm kiếm thị trường cho sản phẩm - Những thành tố chức nhiệm vụ: (1) Khách hàng: Ai khách hàng doanh nghiệp? (2) Sản phẩm dịch vụ: Những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp? (3) Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động nơi nào? (4) Công nghệ: Công nghệ mối quan tâm hàng đầu công ty hay không? (5) Nguyên tắc cho tồn tại, phát triển có lợi nhuận: Công ty có cam kết thực mục tiêu kinh tế hay không? (6) Triết lý: Những niềm tin bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm ưu tiên doanh nghiệp? (7) Quan điểm cá nhân: Cái khả cạnh tranh đặc trưng lợi cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp? (8) Quan tầm hình ảnh công ty xã hội: Đây có phải mối quan tâm lớn không? (9) Quan tâm phía người lao động: Thái độ doanh nghiệp người lao động? 1.2.1.2 Đánh giá môi trường bên - Bản chất việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề danh sách tóm gọn hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời nguy từ môi trường mang lại, gây thách thức cho doanh nghiệp, mà cần phải tránh - Những nhân tố tác động môi trường: + Các nhân tố thuộc kinh tế; + Các nhân tố thuộc xã hội, văn hoá, dân cư địa lý; + Các nhân tố thuộc trị, quyền; + Các nhân tố khoa học công nghệ; Trang 10 7.2 Quy trình đánh giá chiến lược Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược việc nhận thức phù hợp phương án, chiến lược chọn với môi trường kinh doanh với khả nguồn lực Nếu có thay đổi lớn hai nhóm yếu tố chấp nhận điều chỉnh chiến lược Nếu thay đổi lớn hai nhóm yếu tố tiếp tục triển khai chiến lược theo cách định Việc tiến hành phân tích môi trường kinh doanh nguồn lực tiến hành cụ thể với tất nhóm nhân tố nguồn lực; phải trọng theo chiều hướng tích cực theo chiều hướng không tích cực, xu hướng lẫn mức độ thay đổi - Kiểm tra đánh giá chiến lược tiến hành theo trình bước: Bước Xác định đối tượng, phạm vi đánh giá chiến lược: Có tác động chi phối đến việc xác định nội dung, phương pháp tiêu chuẩn kiểm tra Đây yếu tố bảo đảm hiệu công tác kiểm tra đánh giá chiến lược Bước Xác định nội dung kiểm tra đánh giá chiến lược: Phải phù hợp với nội dung chiến lược nội dung kế hoạch thực thi chiến lược doanh nghiệp Bước Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra: Vừa để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá; vừa sở xác lập hiệu kết công tác kiểm tra đánh giá Tiêu chuẩn kiểm tra phải xây dựng theo nội dung kiểm tra, bán sát thay đổi theo giai đoạn quản lý chiến lược, loại hình chiến lược chương trình kế hoạch Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá: Tiêu chuẩn định tính định lượng Bước Thực kiểm tra đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn xây dựng lựa chọn: Nó cần thiết giai đoạn trình quản trị chiến lược + Các phương pháp kiểm tra đánh giá chiến lược như: • • Phương pháp lập ma trận đánh giá tổng quát; Phương pháp cho điểm hệ thống câu hỏi tiêu chuẩn đưa kiểm tra, đánh giá 7.2.1 Xác lập hệ thống tiêu đánh giá 7.2.2 Các phương pháp đánh giá chiến lược 7.2.3 Xử lý sai biệt Trang 113 7.3 Điều chỉnh chiến lược Điều chỉnh chiến lược bước trình kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Thực điều chỉnh chiến lược phải xác định xu hướng mức độ thay đổi yếu tố môi trường yếu tố nội công ty so với yêu cầu thực chiến lược xác lập Các giai đoạn trình điều chỉnh chiến lược Xác định cần thiết phải điều chỉnh lược Thực Xác định cảnchiến trở điều chỉnh chiến lược Đánh giá lại điều chỉnh chiến lượcsự điều chỉnh chiến lược Bước Xác định cần thiết phải điều chỉnh chiến lược: Thiết lập khoảng cách tình trạng hoạt động mong muốn doanh nghiệp với tình hình thực tế doanh nghiệp diễn thị trường Chúng ta áp dụng ma trận SWOT Bước Xác định cản trở tới điều chỉnh chiến lược: Phải phân tích nhân tố gây chậm trễ tổ chức cản trở đạt trạng thái tương lai doanh nghiệp Sự cản trở xẩy cấp: Doanh nghiệp, phận, chức cá nhân Các yếu tố cản trở: Nguồn lực (Tài chính, vật chất…), cấu tổ chức động, môi trường biến động bất lợi, văn hoá tổ chức… Bước Thực điều chỉnh chiến lược: Khi điều kiện cần thiết cho thay đổi diện * Sự điều chỉnh từ xuống thường bắt nguồn từ yếu tố bên ngoài; * Sự điều chỉnh từ lên bắt nguồn từ yếu tố nội doanh nghiệp Bước Đánh giá lại điều chỉnh chiến lược: Tức đánh giá tác động điều chỉnh chiến lược cấu trúc tổ chức để thực mục tiêu chiến lược Hoặc sử dụng qui mô cấu doanh thu để xem xét điều chỉnh qui mô cấu sản phẩm tiêu thụ… Trang 114 Xem xét lại mục tiêu Các số thường sử dụng là: Giá thị trường cổ phiếu; thị phần… - Ba nguyên nhân cần thiết phải cấu lại doanh nghiệp: + Thực đa dạng hoá mức, dẫn đến phân tách nguồn lực gây khó khăn cho trình thực chiến lược; + Ngày có nhiều doanh nghiệp kinh doanh bị doanh nghiệp khác công lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, điều chỉnh chiến lược dẫn đến tái cấu lại doanh nghiệp vào lĩnh vực kinh doanh chủ yếu mới; + Thành tựu đổi quản lý làm dần ưu liên hợp hoá sản xuất đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh Trường hợp này, doanh nghiệp giảm qui mô hoạt động họ thông qua việc tái cấu giảm đầu tư + Thứ nhất, điều chỉnh lại cấu sản xuất kinh doanh: Thực chất điều chỉnh lĩnh vực ngành nghề kinh doanh Điều chỉnh theo hai hướng: Xác định thực chiến lược rút lui khỏi thị trường: Giảm bớt đầu tư: Tức thu lại phần vốn đầu tư từ khoản đầu tư ban đầu không phù hợp Ba đối tượng mua: Các nhà đầu tư độc lập, doanh nghiệp khác ban quản lý phận doanh nghiệp bán • Thu hồi: Được áp dụng doanh nghiệp lưỡng lự đầu tư vào phận để tối da hoá luồng tiền ngắn hạn tới trung hạn từ phận trước lý Thanh lý: Được áp dụng không áp dụng chiến lược kinh doanh khác Chuyển hướng chiến lược: giảm bớt đầu tư vào hoạt động đa dạng hoá, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chủ chốt Các nguyên nhân giảm bớt hoạt động lĩnh vực kinh doanh: Quản lý kém, mở rộng mức lĩnh vực phạm vi kinh doanh, kiểm soát tài không thích hợp, chi phí cao, xuất cạnh tranh mới, dịch chuyển nhu cầu dự đoán được, chậm chạp tổ chức Có • Các bước chuyển hướng chính: Thay đổi lãnh đạo, xác định lại trọng tâm doanh nghiệp, bán bớt đóng cửa tài sản không cần thiết, tiến Ko hành bước cải Không thiện mua lại để tái đầu tư xây dựng lại hoạt động chủ chốt Có + Thứ hai, điều chỉnh lại cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp: Tức rà soát xét lại thay đổi chức quản lý Là sở quan trọng cho việc điều chỉnh Trang 115 Xem xét lại tiêu chuẩn Có Không Xem xét lại cấu chiến lược - Nội dung tái cấu doanh nghiệp Có cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Đảm bảo quán hữu nội dung hình thức trình quản lý doanh nghiệp Trang 116 Chương 8: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ (Số tiết 09: Trong đó: 06 tiết lý thuyết, 03 tiết thảo luận) 8.1 Kinh doanh môi trường toàn cầu 8.1.1 Các lợi ích - Các doanh nghiệp hoạt động thị trường quốc tế có thể: + Đạt mức doanh số lớn từ khả riêng biệt mình; + Thực lợi theo vị trí việc phân tán hoạt động tạo giá trị đến địa điểm mà chúng hoạt động cách hiệu nhất; + Thắng lợi việc trước đối thủ việc thực đường cong kinh nghiệm, nhờ hạ thấp chi phí việc tạo giá trị - Chuyển giao khả riêng biệt: khả riêng biệt điểm mạnh cho phép doanh nghiệp đạt hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng cao Những điểm mạnh thường thể sản phẩm đưa mà doanh nghiệp khác khó làm theo bắt chước - Hiện thực hóa theo vị trí: Là lợi phát sinh từ việc thực hoạt động tạo giá trị vị trí tối ưu hoạt động đó, lơi giới (với chi phí vận chuyển hàng rào thương mại cho phép) - Hạ thấp chi phí: Lợi qui mô sở đường cong kinh nghiệm vận động xuống phía đường cong kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí việc tạo giá trị 8.1.2 Các rủi ro, áp lực - Các áp lực giảm chi phí: + Rất căng thẳng ngành sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa (toàn cầu), mà việc khác biệt hóa (thích nghi với thị trường) có ý nghĩa yếu tố phi giá khó khăn giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu Trang 117 + Rất khó ngành mà đối thủ cạnh tranh lớn có mức chi phí thấp, có công suất dư thừa, nơi quyền lực người tiêu dùng mạnh chi phí vận chuyển thấp - Các áp lực tính thích nghi với địa phương: Các mục tiêu chung + Sự khác thị hiếu sở thích tiêu dùng thị trường nước ngoài: (chức năng, nhiệm vụ chính) doanh nghiệp phải áp dụng thay đổi sản phẩm sách marketing cho phù hợp với khác biệt thị trường đê hấp dẫn thị hiếu sở thích người tiêu dùng địa phương.Phân tích chiến lược (môi trường nội bộ) + Sự thích nghi với tình hình chỗ: sở hạ tầng, truyền thống Cácbiệt phương án chiến + Sự khác kênh phânlược phối đòi hỏi doanh nghiệp phải thích nghi với chiến lược marketing + Những đòi hỏi phủ nước sở đòi hỏi doanh nghiệp phải Tổ chức thực nâng cao tính thích nghi với môi trường tình hình chỗ 8.1.3 Môi trường kinh doanh nước sở Kiểm tra đánh giá Kiểm tra - Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô nước sở đến hiệu kinh (đối tượng) doanh doanh nghiệp: + Môi trường kinh tế: Quyết định khả sứckiểm muatravà cấu chi tiêu Xácmua địnhsắm tiêuhay chuẩn khách hàng (Liên quan đến tiền công) + Môi trường luật pháp - trị: ChiĐịnh phốilượng điều tiết mối quan hệ hợp tác đánh giá thành tích kinh doanh doanh nghiệp với đối tác địa phương (Chính sách biện pháp khuyến khích hay hạn chế lĩnh vực sản xuất đó) Thái độ phủ Các nhà tiêu đầuchuẩn tư nước ngoài: đề có đápLuật ứng pháp không?thức, thủ tục hành kích thích hay cản trở nước đầu tư vào • Sự ổn đinh trị: Mất ổn định làm cho doanh nghiệp khó dự đoán xu hướng tương lai • Quy định tỷ giá hối đoái Các tiêu chuẩn đề có thích hợp không? • Thủ tục hành chính: Hải quan, thu thập thông tin tiếp xúc thương mại + Môi trường văn hóa - xã hội: ảnh hưởng trực tiếp đến sở thích, thói quen, thái độ việc mua sắm sử dụng sản phẩm (Việc làm, mức sống ảnh hưởng đến qui mô lực lực lượng lao động địa phương).Mục tiêu đề có • thích hợp không? Trang 118 Cơ cấu tổ chức chiến lược có thích hợp không? + Môi trường công nghệ: liên quan đến việc xuất hay thị trường số loại sản phẩm (Chất lượng sản phẩm) + Môi trường tự nhiên: ảnh hưởng đến nhu cầu qui mô thị trường số loại sản phẩm (ảnh hưởng đến sản xuất vận chuyển) - Khi thực chiến lược quốc tế, doanh nghiệp cần phải xác định hiểu biết nguy cơ, rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế như: + Nợ nước nước sở tại: tác động đến rủi ro tài + Rủi ro gắn liền với ổn định Chính phủ: Lạm phát, thất nghiệp dẫn đến rủi ro xuất khẩu, quốc hữu hóa hạn chế chuyển dịch vốn + Sự trao đổi không công bằng: sụt giá đồng tiền quốc gia tác động xấu đến hiệu trao đổi thương mại đầu tư + Nhiều hàng rào ngăn cản việc thâm nhập thị trường: Sự kiểm soát dạng độc quyền hay biện pháp sách Nó làm cho doanh nghiệp đầu tư khoản tiền lớn giảm quyền tự chủ thâm nhập thị trường + Nạn hối lộ nhiều nước (các nước phát triển): Làm tăng chi phí sản xuất + Thuế nhập cao: Nhằm mục đích bảo vệ ngành công nghiệp nước + Hiện tượng bị cưỡng đoạt công nghệ: lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thuốc hóa chất + Chi phí thích ứng cao: Thay đổi sản phẩm giao tiếp nhằm thích ứng với nhu cầu chỗ + Sự đảo lộn hệ thống tiền tệ quốc tế: Sự thả đồng tiền quốc tế - Để phân tích dự báo thay đổi yếu môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý Điều giúp cho doanh nghiệp biết hội rủi ro có thị trường quốc tế Doanh nghiệp nên hiểu biết đầy đủ tổng thể môi trường nước sở tại, doanh nghiệp tiến hành hoạt động lựa chọn đối tác kinh doanh (liên minh chiến lược) để giảm bớt rủi ro kinh doanh Trang 119 8.2 Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 8.2.1 Các tiếp cận chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế Tiếp cận theo trục áp lực chi phí áp lực thích nghi có chiến lược: - Chiến lược quốc tế: doanh nghiệp thực chiến lược cố gắng tạo giá trị việc chuyển giao kỹ có giá trị sản phẩm thị trường nước mà doanh nghiệp nước sở Doanh nghiệp theo đuổi sách quốc tế có xu hướng tập trung hóa việc phát triển chức sản phẩm trụ sở trì giám sát chặt chẽ chiến lược marketing sản phẩm Chiến lược quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả riêng biệt có giá trị mà đối thủ cạnh tranh địa thị trường nước doanh nghiệp gặp áp lực tương đối yếu tính thích nghi giảm chi phí Nếu áp lực tính thích nghi áp lực chi phí cao chiến lược có hiệu không cao - Chiến lược đa quốc gia: lợi quốc gia độc lập với quốc gia khác Những thể chế chặt chẽ hạn chế việc chuyển giao kinh nghiệm tri thức từ nước sang nước khác, điều ngăn cản việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm Doanh nghiệp phải thích nghi với điều kiện cạnh tranh thị trường địa lý đặc biệt mà phát triển hoạt động (đây thống trị chiến lược bên trong) Doanh nghiệp thường tối đa hóa mức độ thích nghi với địa phương: doanh nghiệp thường tạo gia giá trị từ hoạt động sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa áp lực giảm chi phí thấp thích nghi cao với điều kiện thị trường Doanh nghiệp công ty đa quốc gia thường khả chuyển giao kỹ sản phẩm có khả riêng biệt - Chiến lược toàn cầu: doanh nghiệp ngành cung cấp sản phẩm giống cạnh tranh với để thống trị thị trường giới + Nó bao gồm hai yếu tố: Tiêu chuẩn hóa sản phẩm đồng hóa nhu cầu người mua + Khó khăn chiến lược toàn cầu: * Chi phí vận chuyển, bảo quản làm triệt tiêu lợi qui mô; Trang 120 * Thị trường nước đòi hỏi phải cung cấp chủng loại sản phẩm rộng lớn hơn; * Cần thiết phải thâm nhập kênh phân phối ổn định trường hợp khách hàng phân tán khối lượng mua ít; * Đòi hỏi chi phí đào tạo cho lực lượng bán chỗ sản phẩm phức tạp, kỹ thuật cao; * Có thể phải thành lập sở bảo dưỡng, sửa chữa chỗ; * Các yếu tố chu kỳ cầu ngắn, nhịp độ phát triển công nghệ cao cản trở doanh nghiệp việc thỏa mãn nhu cầu; * Những cản trở bắt nguồn từ môi trường luật pháp - trị nước sở Doanh nghiệp thực chiến lược toàn cầu phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D phải tập trung vào số vị trí hay địa điểm thuận lợi - Chiến lược đa quốc gia: Khai thác lợi chi phí dựa vào kinh nghiệm lợi vị trí, thực chuyển giao khả riêng biệt phạm vi doanh nghiệp, đồng thời chu ý đến áp lực tính thích nghi với địa phương + Ưu điểm: Hiệu ứng knh nghiệm; Lợi theo vị trí; Tính thích nghi cao; Tận dụng lợi ích kinh nghiệm toàn cầu + Nhược điểm: Phức tạp quản lý chi phí cao Tiếp cận theo trục phát triển thị trường: Nước đoạn thị trường có chiến lược sau: - Chiến lược 1: tập trung vào số sản phẩm số thị trường; - Chiến lược 2: tập trung vào số nước đa dạng hóa đoạn thị trường; - Chiến lược 3: đa dạng hóa theo nước tập trung đoạn thị trường; - Chiến lược 4: đa dạng hóa theo nước sản phẩm; 8.2.2 Chiến lược cạnh tranh kinh doanh thị trường quốc tế - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: - Chiến lược khác biệt hóa: Trang 121 - Chiến lược trọng tâm hóa: 8.2.3 Sự tác động đến phương thức kinh doanh thị trường quốc tế - Tăng doanh số bán Mục tiêu tăng doanh số bán tỏ hấp dẫn công ty phải đối mặt với hai vấn đề: hội tăng doanh số bán hàng quốc tế lực sản xuất dư thừa + Cơ hội tăng doanh số bán hàng quốc tế: Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tăng doanh số bán hàng yếu tố như: thị trường nước bóo hũa kinh tế suy thoái, thu nhập bấp bênh công ty tin khách hàng văn hóa khác có thái độ tiếp nhận sản phẩm mua chúng + Tận dụng lực sản xuất dư thừa: Đôi công ty có khả sản xuất nhiều hàng hóa dịch vụ mức thị trường nội địa tiêu thụ - Tiếp cận nguồn lực nước Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tiếp cận nguồn lực mà nước sẵn đắt đỏ (nguyên vật liệu lao động) 8.3 Các phương thức phát triển kinh doanh quốc tế 8.3.1 Xuất - Khái niệm: Xuất hoạt động đưa hàng hóa dịch vụ từ quốc gia sang quốc gia khác - Các hình thức xuất khẩu: + Xuất trực tiếp hoạt động bán hàng trực tiếp công ty cho khách hàng thị trường nước Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất trực tiếp, công ty sử dụng hai hình thức chủ yếu đại diện bán hàng đại lý phân phối + Xuất gián tiếp: hình thức bán hàng hóa dịch vụ công ty nước thông qua trung gian Các trung gian chủ yếu xuất gián tiếp gồm có: đại lý, công ty quản lý xuất công ty kinh doanh xuất nhập Các trung gian lực trợ giỳp công ty xuất hàng hóa công ty sang thị trường nước Trang 122 +Ưu điểm: tăng doanh số bán, tiếp thu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, rủi ro, chi phí thấp nên dễ áp dụng giai đoạn đầu thâm nhập thị trường quốc tế + Nhược điểm: không tiếp xúc với người tiêu dùng cuối nên biện pháp mạnh để cạnh tranh 8.3.2 Bán giấy phép - Khái niệm: hình thức thâm nhập thị trường nước bên bán giấy phép trao cho bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vô hình mà họ sở hữu khoảng thời gian xác định Bên mua giấy phép phải trả tiền quyền cho bên bán Số tiền thường tính sở doanh thu bán hàng trả theo kỳ vụ trả lần Các tài sản vô hình gồm có quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương pháp, chương trình, thương hiệu… - Các loại hợp đồng sử dụng giấy phép: + Hợp đồng sử dụng giấy phép độc quyền cho phép bên mua giấy phép độc quyền sử dụng tài sản vô hình việc sản xuất bán sản phẩm khu vực địa lý xác định + Hợp đồng sử dụng giấy phép thông thường cho phép bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vô hình bên bán phạm vi lãnh thổ định không cho quyền độc lãnh thổ + Hợp đồng sử dụng giấy phép chéo hình thành công ty muốn trao đổi tài sản vô hình với - Ưu điểm: Tiếp cận nhanh chóng với nguồn lực bên mua có doanh thu sớm bình thường, rủi ro thấp với thị trường có rủi ro cao - Nhược điểm: Có thể làm giảm tương đồng phạm vi toàn cầu chất lượng phương pháp tiếp thị, tạo đối thủ cạnh tranh tương lai người mua giấy phép 8.3.3 Bán quyền kinh doanh Khái niệm, doanh nghiệp bán cho người mua quyền kinh doanh quyền hữu hạn việc sử dụng tên nhãn hiệu với khoản toán gói chia sẻ lợi Trang 123 nhuận người mua Nhưng người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuõn theo qui tắc nghiờm ngặt cách thức kinh doanh Ưu điểm: Người bán quyền kinh doanh tự chịu chi phí phát triển rủi ro việc mở rộng thị trường nước ngoài, người mua quyền kinh doanh phải chịu chi phí rủi ro Nhược điểm: Cản trở khả doanh nghiệp đạt phối hợp chiến lược toàn cầu; Vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm 8.3.4 Liên doanh - Khái niệm: Liên doanh công ty riêng biệt thành lập đồng sở hữu hai pháp nhân độc lập để đạt mục tiêu kinh doanh chung - Ưu điểm: Ít rủi ro công ty sở hữu toàn bộ, cách tiếp cận thị trường mục tiêu tốn kém, tận dụng hiểu biết thị trường bên tham gia liên doanh, tận dụng ưu đói phủ sở tại… - Nhược điểm: Lợi nhuận bị chia gây tranh chấp quyền sở hữu bên 8.3.5 Đầu tư trực tiếp Là việc xây dựng công ty sử hữu hoàn toàn thị trường nước (thành lập mua lại doanh nghiệp nước sở tại) - Ưu điểm: + Khi lợi cạnh tranh doanh nghiệp dựa giám sát với khả công nghệ, đầu tư trực tiếp phương thức phát triển ưu thích ; + Cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động nước khác mà cần để có phối hợp toàn cầu ; + Khi doanh nghiệp muốn thức lợi vị trí ảnh hưởng đường cong kinh nghiệm - Nhược điểm: Sự phụ thuộc công ty vào số định quan trọng công ty mẹ đưa ra; Công ty mẹ phải chịu tất chi phí rủi ro việc thành lập công ty nước Trang 124 8.4 Liên minh chiến lược toàn cầu 8.4.1 Khái niệm liên minh chiến lược Liên minh chiến lược hình thành công ty hợp tác với không thành lập thêm pháp nhân riêng biệt để đạt mục tiêu bên 8.4.2 Lợi bất lợi Ưu điểm: công ty chia sẻ chi phí dự án đầu tư quốc tế VD hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm Nhược điểm: Có thể tạo đối thủ cạnh tranh sở hay chí toàn cầu tương lai, tranh chấp nảy sinh làm xói mòn quan hệ hợp tác 8.4.3 Hoàn thiện liên minh chiến lược - Chọn đối tác có đặc trưng sau: + Phải có khả giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược mình, tiếp cận với thị trường, chia sẻ chi phí rủi ro phát triển sản phẩm đạt khả quan trọng; + Đối tác phải chia sẻ quan điểm mục đích doanh nghiệp mục đích liên minh, không liên minh khó mà đạt được; + Đối tác phải người không cố gắng khai thác liên minh theo cách hội mục đích riêng mình, chiếm đoạt bí công nghệ doanh nghiệp, không chịu đánh đổi - Doanh nghiệp phải nghiên cứu toàn diện đối tác: thu thập thông tin công bố có liên quan đối tác tiềm năng, thu thập thông tin từ nhà liên minh với đối tác tiềm năng, thông tin từ ngân hàng đầu tư làm việc với đối tác tiềm năng, phải biết đối tác tiềm trước liên minh - Cấu trúc liên minh theo cách cho rủi ro gắn liền với tổn thất, mát giảm đến mức chấp nhận được: + Các liên minh thiết kế để khó, chuyển giao công nghệ mà không quyền chuyển giao; + Những bảo vệ mang tính chất hợp đồng đưa vào hiệp định liên minh; Trang 125 + Cả hai bên liên minh thống trước trao đổi kỹ công nghệ mà bên muốn từ bên nhờ đảm bảo công bằng; + Rủi ro chủ nghĩa hội bên đối tác giảm doanh nghiệp chọn trước cam kết đáng tin cậy quan trọng từ đối tác - Quản lý liên minh nhằm tối đa hóa lợi ích từ liên minh có khác văn hóa Các tiêu chí làm rừ khác biệt văn hóa quản lý liên minh: + Khoảng cách phân cấp mức độ bất bình đẳng thứ bậc khác hệ thống phân cấp xem bình đẳng; + Kiểm soát không chắn tức mức độ động tình bất định, không dự kiến; + Tính cá nhân chủ nghĩa mức độ mà thành viên nhóm hoạt động với tư cách cá nhân với tư cách thành viên nhóm; + Nền văn hóa nam tính hay nữ tính xác định mức độ phân biệt bên phẩm chất mang “tính cách đàn ông” tỏ mạnh mẽ… với bên phầm chất mang “tính cách đàn bà” trọng đến quan hệ, đời sống, đoàn kết… + Mật độ ngữ cảnh, mật độ ngữ cảnh cao thể tính không rõ ràng, “nước đôi” giao tiếp, người ta thường lúc làm nhiều công việc khác nhau, dễ chấp nhận thay đổi, ngắt quãng Ở mật độ ngữ cảnh thấp, vấn đề giao tiếp thường dễ dàng với lối trình bày trực tiếp, có cân nhắc; toàn thông tin cần thiết thấy văn bản, lời phát biểu…; người ta thường tập trung làm công việc, việc trước xong làm việc sau; kế hoạch phân thành nhiều phần việc thực tuân theo qui tắc chặt chẽ Trang 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát (2) (3) (4) (5) triển lợi cạnh tranh, NXB Giáo dục, 1998 Rudolf Grunig & Pichard Kunh, Hoạch định chiến lược theo trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2003 Fred R David (Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall), Concepts of Strategic Management (Sách dịch sang tiếng Việt có tên Khái luận Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 5th edition, 1995 Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1996 Philippe Lasserre Joseph Putti, Chiến lược quản lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 1996 Trang 127 ... QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Số tiết: 06) 1.1 Khái niệm, vai trò mô hình quản trị chiến lược 1.1.1 Các khái niệm quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định... Các nhà quản trị chiến lược hệ thống thông tin 1.3.1 Các nhà quản trị chiến lược Nhà quản trị chiến lược có vai trò to lớn việc soạn thảo thực thi chiến lược Nhà quản trị bao gồm: Nhà quản trị chung... Hình1.1 Mô hình chi tiết quản trị chiến lược Trang THỰC THI CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Trang Mô hình tồn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược doanh nghiệp, quy