Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp tư nhân thương mại tân an 66

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, điều có ý nghĩa quan trọng đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một phương thức quản lý vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Vì thế, việc nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Khi nền kinh tế Việt Nam đang hòa cùng với xu hướng phát triển của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới thì các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển và thách thức mới. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau để có thể khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Để làm được điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc thiết bị hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Hơn nữa, việc thực hiện tốt công tác quản trị nhân sự sẽ góp phần to lớn vào sự tồn tại và phát triển, tạo động lực làm việc và động viên nhân viên, người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên quý giá, là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xuất phát từ yêu cầu đó mà công tác tuyển dụng nhân lực đóng góp vai trò then chốt. Hiểu rõ được tầm quan trọng đó, Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 luôn quan tâm đến việc làm sao phải không ngừng đứng vững, tồn tại và phát triển liên tục tương xứng với vị thế và tiềm năng của mình là chuyên phục vụ và mang lại niềm vui cho khách hàng một cách hoàn hảo nhất. Với mục tiêu đó doanh nghiệp đã xác định cho mình những vấn đề then chốt và cơ bản, quyết định sự tồn tại, phát triển chính là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó có thể đưa ra giải phát nhằm sử dụng hợp lý nguồn lao động là một biện phát hữu hiệu. Xuất phát từ mục tiêu đó của doanh nghiệp, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66”, để làm chuyên đề tốt nghiệp. Đề tài này nhằm mục đích trình bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động tuyển dụng ở doanh nghiệp, từ đó nhằm tìm hiểu, đánh giá, và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66. 2. Mục tiêu nghiên cứu Việc lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66” nhằm các mục tiêu sau: + Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66, làm rõ những ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng. + Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu  Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại trong nội bộ Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66. Thời gian nghiên cứu: Năm 2016  Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng và các kiến nghị nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn quy trình tuyển dụng nhân sự tại doanh nghiệp. 4. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp cơ bản được sử dụng như phương pháp phân tích dữ liệu, phương pháp thu thập thông tin, tổng hợp thống kê và sắp xếp. Ngoài ra còn áp dụng phương pháp thực tế, thực nghiệm thông qua quá trình thực tập tại doanh nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu, tùy thời điểm và nội dung mà các phương pháp được sử dụng để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:  Chương 1. Giới thiệu tổng quan về Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66  Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66  Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 Chương 1 Giới thiệu tổng quan về Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 1.1. Quá trình ra đời và phát triển của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 1.1.1. Lịch sử hình thành Tên doanh nghiệp: Doanh Nghiệp Tư Nhân Thương Mại Tân An 66 Địa chỉ: Số 26C, phố Phạm Ngũ Lão, Phường Phạm Ngũ Lão, Thành phố Hải Dương, Tỉnh Hải Dương Mã số thuế: 0800300531 Đại diện pháp luật: Ngô Thanh Nga Điện thoại: 03203840559 Fax:03203845776 1.1.2. Sự thay đổi của doanh nghiệp cho đến nay Kinh doanh dịch vụ là hoạt động cung ứng dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu sinh hoạt đời sống của người dân cũng như nhu cầu sản xuất kinh doanh của xã hội. Hoạt động kinh doanh dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân như kinh doanh vận tải, bưu điện, du lịch, dịch vụ tư vấn, ẩm thực, may đo, chụp ảnh, vui chơi, giải trí, …. Khi đời sống người dân ngày càng được nâng cao cùng với sự phát triển đi lên của xã hội thì hoạt động kinh doanh phục vụ ăn uống cũng ngày càng phát trển đa dạng và phong phú, nó đóng một vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn nhiều thu cầu mới phát sinh trong nền văn hóa ẩm thực chung của toàn xã hội. Đó cũng là động lực thúc đẩy các nhà hàng kinh doanh dịch vụ ăn uống ra đời. Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 hay gọi tắt là Tân An 66 cũng ra đời từ đó. Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 được thành lập theo hình thức Doanh nghiệp Tư Nhân với vốn kinh doanh ban đầu là 1.680.000.000 đồng. Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0800300531 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hải Dương cấp ngày 13102005 và chính thức đi vào hoạt động ngày 03112005 1.2. Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 1.2.1 Sơ đồ tổ chức (Nguồn: Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66) Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy quản lý 1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 là đơn vị hạch toán độc lập với hệ thống bộ máy quản lý của doanh nghiệp được tổ chức thành phòng ban, mỗi phòng ban thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhất định như sau: • Giám đốc: là người trực tiếp lãnh đạo mọi chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, đồng thời luôn theo dõi và kiểm tra hiệu quả thực hiện công việc của các bộ phận. Trong doanh nghiệp Giám đốc là người giữ vai trò quan trọng nhất trong việc điều hành, quản lý chung cho toàn bộ nhà hàng. Là đại diện pháp nhân cho mọi hoạt động của nhà hàng và chịu trách nhiệm trước pháp luật. • Phó giám đốc: là người truyền đạt các mệnh lệnh, quyết định đến các bộ phận có liên quan và nhận những thông tin phản hồi từ các bộ phận đó và cùng Giám đốc xử lý giải quyết công việc. Là người được ủy quyền thay mặt Giám đốc điều hành hoạt dộng kinh doanh của nhà hàng khi Giám đốc vắng mặt. • Phòng kinh doanh: nắm các chính sách chiến lươc kinh doanh, chịu trách nhiệm giao dich với khách hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh, nghiên cứu,mở rộng thị trường; dự báo tiêu thụ, đề xuất ý kiến, kế hoạch sản xuất phù hợp nhu cầu thị trường. Tham mưu giúp viêc cho Giám Đốc trong việc xúc tiến xây dựng các chính sách bán hàng, bao gồm các chính sách về giá, khuyến mãi, chiết khấu, và các chương trình quảng cáo, tiếp cận khách hàng. • Phòng kế toán: chịu trách nhiệm quản lý tiền vốn, tài sản của doanh nghiệp, tổ chức hạch toán kế toán theo đúng chế độ ban hành, giúp cho giám đốc thực hiện công tác giám đốc tài chính nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. Đồng thời cung cấp thông tin kịp thời chính xác,tham mưu cho Giám đốc trong các quyết định,kế hoạch sản xuất • Bộ phận bếp – Tổ chế biến: chịu trách nhiệm chế biến ra các món ăn ngon chất lượng đảm bảo an toàn thực phẩm phục vụ nhu cầu, các cuộc liên hoan, tiệc cưới, hội nghị... theo yêu cầu của khách hàng. Bộ phận này giữ vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp, đầu bếp phải luôn chế biến, sáng tạo ra các món mới hấp dẫn thu hút được khách hàng và quan trọng hơn giữ được khách, khách đến một lần, lần sau lại nhớ. • Bộ phận bếp – Quầy Bar: chịu trách nhiệm cung cấp, pha chế các đồ uống, đồ tráng miệng theo yêu cầu của khách hàng từ khi khách đến dùng bữa tới khi khách ra về. • Bộ phận bảo vệ: chịu trách nhiệm về sự an toàn cho khách hàng và tài sản của doanh nghiệp. • Tổ tiếp tân: chịu trách nhiệm quan hệ trực tiếp với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và là cầu nối giữa khách với các bộ phận trực tiếp khác như quản lý, kế toán, bộ phận bàn, bếp... • Tổ phục vụ: có trách nhiệm phục vụ nhiệt tình chu đáo bữa ăn, các bữa tiệc cưới, hội nghị của khách trong suốt thời gian ăn tại doanh nghiệp. • Tổ thu ngân: có trách nhiệm tiếp nhận, kiểm tra, cập nhận, và chuyển toàn bộ nội dung trên phiếu oder xuống cho bộ phận bếp để chế biến món ăn cho khách; thực hiện yêu cầu thanh toán cho khách hàng; viết hoá đơn GTGT. Kiểm tra và chịu trách nhiệm toàn bộ thông tin đã nhập, tính giảm giá, in phiếu. Báo cáo thu chi trong ngày và nộp lại toàn bộ phiếu order và phiếu tính tiền cho bộ phận kế toán và Giám Đốc 1.3. Đánh giá các kết quả hoạt động của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 Bảng 2.1 : Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013, 2014 và 2015. Đvt: Đồng CHỈ TIÊU Mã số Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 20142013 Chênh lệch 20152014 Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng ( +) % ( +) % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 191.904.555 2,56 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung 10 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 191.904.555 2,56 4. Giá vốn hàng bán 11 4.209.185.041 84,92 6.726.911.893 89,75 6.462.317.911 88,49 +2.517.726.852 +59,82 264.593.982 3,93 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 – 11) 20 747.243.471 15,08 767.962.602 10,25 840.652.029 11,51 +20.719.131 +2,77 +72.689.427 +9,47 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 660.639 0,01 975.064 0,01 3.180.007 0,04 +314.425 +47,59 +2.204.943 +226,13 7. Chi phí tài chính 22 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56 − Trong đó: Chi phí lãi vay 23 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24 578.190.651 11,67 657.104.453 8,77 592.824.627 8,12 +78.913.802 +13,65 64.279.826 9,78 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 – 22 – 24) 30 72.239.042 1,46 12.878.973 0,17 63.959.683 0,88 85.118.015 117,83 51.080.710 +396,62 9. Thu nhập khác 31 7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66 10. Lợi nhuận khác (40 = 31 32) 40 7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66 11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30+ 40) 50 79.685.727 1,61 115.701.072 1,54 97.617.317 1,34 +36.015.345 +45,20 18.083.755 15,63 12. Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 22.312.004 0,45 28.925.268 0,39 24.404.329 0,33 +6.613.264 +29,64 4.520.939 15,63 13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 – 51) 60 57.373.723 1,16 86.775.804 1,16 73.212.988 1,00 +29.402.081 +51,25 13.562.816 15,63 Theo bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu qua 3 năm của doanh nghiệp có nhiều thay đổi. Năm 2013 chỉ đạt 4.956.428.512 đồng, năm 2014 đạt mức 7.494.874.495 đồng và năm 2015 đạt 7.302.969.940 đồng, điều này cho thấy quy mô hoạt động kinh doanh có chiều hướng phát triển, mặc dù năm 2015 doanh thu có giảm so với năm 2014 nhưng không đáng kể. Nguyên nhân do doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất và thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng. Doanh thu thuần của doanh nghiệp năm 2014 tăng lên 2.538.445.983 đồng tương ứng tăng 51,22% nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng lên 2.517.726.852 đồng tương ứng tăng 59,82% so với năm 2013. Qua năm 2013 doanh thu thuần giảm so với năm 2014 là 191.904.555 đồng tương ứng giảm 2,56%, giá vốn hàng bán cũng giảm 3,93%.Ta thấy năm 2014 so với năm 2013, tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu (59,82% > 51,22%). Điều này là chưa tốt, cần phải xem xét lại giá vốn hàng bán tăng là do nhân tố nào ảnh hưởng. Nguyên nhân tăng là do giá cả một số nguyên vật liệu đầu vào tăng dẫn đến giá vốn hàng bán tăng. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2014 đạt 767.962.602 đồng, tăng so với năm 2013 là 20.719.131đồng, tương ứng tăng 2,77%. Qua năm 2015 chỉ tiêu này đạt 840.652.029 đồng, tăng 72.689.427 đồng, tương ứng tăng 9,47% so với năm 2014. Nguyên nhân do trong năm 2014 và năm 2015 sản lượng tiêu thụ và cung cấp dịch vụ gia tăng.Tuy nhiên quy mô lợi nhuận gộp còn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng doanh thu, kết quả công đạt chưa cao. Cụ thể, năm 2013 lợi nhuận gộp chiếm 15,08%, năm 2014 là 10,25% và năm 2015 chiếm 11,51% trên tổng doanh thu. Khi doanh thu tăng lên kéo theo các chi phí khác tăng lên là điều tất yếu, tuy nhiên chi phí quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp năm 2013 chiếm 11,67%, năm 2014 chiếm 8,77% và năm 2015 chiếm 8,12% trong tổng doanh thu. Ta thấy tỷ trọng này giảm qua các năm, nguyên nhân là do doanh nghiệp đã tinh gọn lại bộ máy quản lý, giảm nhân sự ở những nơi không cần thiết. Chi phí quản lý doanh nghiệp của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu góp phần nâng cao lợi nhuận. Bên cạnh đó hoạt động khác của doanh nghiệp cũng góp một phần làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp qua các năm. Cụ thể, năm 2013 lợi nhuận khác của doanh nghiệp đạt 7.446.685 đồng, năm 2014 là 128.580.045 đồng và năm 2014 là 161.577.000 đồng. Chương 2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 2.1. Cơ cấu nguồn lao động của doanh nghiệp 2.1.1 Cơ cấu lao động theo thâm niên Trong hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động ảnh hưởng đến hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, quyết định đến chất lượng phục vụ và chất lượng sản phẩm, phản ánh qua hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Nhận thức tầm quan trọng của nguồn nhân lực, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Doanh nghiệp tiến hành phân loại lao động, cân đối giữa yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh từng thời kỳ, thực hiện đào tạo lại. Bên cạnh đào tạo đáp ứng công việc, Doanh nghiệp chú trọng công tác đào tạo chuyên sâu nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ năng động, sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế tại khu vực và trên thế giới. Chính sách phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh giàu tính kỷ luật luôn được sự quan tâm đặc biệt. Doanh nghiệp xác định việc xây dựng sức mạnh cốt lõi thông qua chính sách phát triển nguồn nhân lực và xem đây là nhân tố quyết định thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi và một nền kinh tế tri thức đang dần được hình thành Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo thâm niên lao động. ĐVT : người Thâm niên Người % < 3 năm 17 28.85% Từ 3 4 năm 23 38.46% Từ 5 9 năm 20 32.69% Tổng cộng 60 100% (Nguồn: Phòng tổng hợp cung cấp) Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên lao động Ta thấy số lao động chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động có từ 34 năm kinh nghiệm (38%). Đứng thứ hai là lao động có năm kinh nghiệm lâu nhất (32%), cuối cùng là nhóm kinh nghiệm ít nhất là 28% nhưng lực lượng này có sức trẻ năng động và sáng tạo đây sẽ là thế mạnh của họ. Vì vậy, có thể nói lực lượng lao động của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 có rất nhiều kinh nghiệm và khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của công việc. 2.1.2.Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính và độ tuổi ĐVT: Người TT Tiêu thức Năm 2014 Năm 2015 Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) 1 Số nhân viên 58 100 60 100 2 Giới tính Nam 41 71.00% 42 70.00% Nữ 17 29.00% 18 30.00% 3 Độ tuổi 20 → 30 37 64.00% 36 59.26% 31 → 40 14 24.00% 18 29.63% Trên 40 7 12.00% 7 11.11% (Nguồn: Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66) Phân tích số lượng lao động: Số lượng nhân viên của Doanh nghiệp năm 2014 là 58 người, trong đó gồm 41 nam, chiếm 71% toàn doanh nghiệp. Năm 2015 tăng thêm 2 người số lượng lao động trong doanh nghiệp gần như ổn định và sự thay đổi là không đáng kể. Phân loại theo độ tuổi lao động: Trong Doanh nghiệp, lực lượng nhân viên từ 20 đến 30 tuổi chiếm đa số, sau đó đến lực lượng lao động từ 31 – 40 tuổi. Đứng thứ 3 trong Doanh nghiệp là lực lượng lao động trên 40 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động tại Doanh nghiệp không biến động nhiều về số lượng và chất lượng. Trong tổng số lao động thì số lao động có độ tuổi 2030 chiếm tỷ lệ khá cao nên đây là một lợi thế của Doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đòi hỏi sự năng động, sáng tạo và sức trẻ. Ngay từ khi thành lập, Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 không ngừng vươn lên hoàn thiện về mặt tổ chức, chất lượng dịch vụ và sản phẩm Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ học vấn và chuyên môn cao, được đào tạo khá chu đáo bài bản (70% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng) doanh nghiệp cam kết sẽ mang lại cho quý khách hàng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất. Biểu đồ 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 2.2. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng là quá trình nghiên cứu thực trạng nhân lực của tổ chức tại thời điểm hiện tại để đưa ra những chính sách, chiến lược, các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả cao › đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành như sau: Phụ trách các bộ phận căn cứ vào: 1 Định hướng phát triển nhân lực của doanh nghiệp 2 Kế hoạch mở rộng kinh doanh của doanh nghiệp 3 Nhu cầu nhân lực của bộ phận, đơn vị 2.2.2 Kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp Căn cứ vào nhu cầu bổ sung nhân lực của các bộ phận, đơn vị phòng Tổ chức hành chính (do phòng kế toán phụ trách) xem xét nguồn lực nội bộ. Nếu xét thấy nguồn lực nội bộ có thể đáp ứng được thì tiến hành thực hiện đào tạo bổ sung hoặc sử dụng các hình thức sử dụng nhân lực như: luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm… Nếu nguồn lực nội bộ không đáp ứng hoặc các biện pháp sử dụng nhân lực của tổ chức không hiệu quả thì Trưởng phòng tổ chức hành chính tổ chức chỉ đạo lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng phải thông qua các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp (gồm: xác định nhu cầu tuyển dụng, địa chỉ tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể, quy trình quảng cáo tuyển dụng) và được Giám đốc duyệt. Nếu kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc đồng ý thì phòng Tổ chức hành chính tiến hành các hoạt động tuyển dụng 2.2.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, doanh nghiệp đã khai thác tối đa nguồn lực ứng viên trong và ngoài doanh nghiệp. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng, bên cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên các trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong doanh nghiệp là thi làm bài viết, vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên trong tổ chức. Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng HCNS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. + Nguồn tuyển dụng Bảng 2.3 Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý I tháng 32016 (Đơn vị tính: Người) STT Bộ phận Nguồn tuyển dụng Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Nhân sự Nguồn nội bộ 6 27,3 2 Nhân viên văn phòng Nguồn bên ngoài 4 18,2 Nhân viên kinh doanh 5 22,7 Nhân viên phục vụ 7 31,8 Tổng 22 100 (Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)  Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự. Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh còn trống, ban lãnh đạo doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong doanh nghiệp đều biết. Đó là thủ tục thông báo cho CNV trong toàn doanh nghiệp biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.  Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp là tuyển nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động.  Người lao động đã được đào tạo Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp sẽ được tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.  Người chưa được đào tạo Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với doanh nghiệp. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.  Người hiện không có việc làm Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân.  Các ứng viên tự nộp đơn xin việc Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần tự giác cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng doanh nghiệp phải tổ chức một khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm. Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp. + Phương pháp tuyển dụng: Phòng Kế toán kiêm HCNS có trách nhiệm thông báo tuyển dụng nhân lực theo các hình thức: đăng tin trên báo hoặc các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các đơn vị cung ứng, giới thiệu việc làm, liên lạc trực tiếp với người lao động đều được biết qua các nguồn thông tin khác nhau. Tuyển dụng nội bộ: Ứng viên đã có hồ sơ lưu tại doanh nghiệp và hoàn toàn quen với phong cách, phương pháp làm việc ở đây. Nhà tuyển dụng có thể tham khảo ý kiến từ những người quản lý trực tiếp của họ để ra quyết định tuyển dụng. Đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Có thể giúp doanh nghiệp tìm được những ứng viên xứng đáng. Yếu tố cần xem xét: NTD phải thiết lập một hệ thống xử lý số lượng lớn thư phản hồi cho việc quảng cáo tuyển dụng. Sử dụng việc giới thiệu: Bạn bè và đồng nghiệp có thể cung cấp các mối quan hệ với các ứng viên có tiềm năng. Yếu tố cần xem xét: Cung cấp những nguồn nhân lực thân quen có thể sử dụng. Sử dụng các doanh nghiệp môi giới: Có thể giúp bạn những ứng viên có trình độ cao. Yếu tố cần xem xét: Các doanh nghiệp môi giới có rất nhiều ứng viên ở các cấp độ khác nhau và có thể loại ra những người không phù hợp. Yếu tố tài chính luôn đi kèm khi nhờ đến các doanh nghiệp này. 2.2.4. Hình thức tuyển dụng Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ, ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, BGĐ sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định. Bảng 2.4: Các hình thức phỏng vấn STT Vị trí tuyển dụng Số lượng (người) Hình thức tuyển dụng 1 Nhân viên văn phòng 5 Thi viết 2 Nhân viên kinh doanh 5 Phỏng vấn 3 Nhân viên phục vụ 12 Phỏng vấn (Nguồn: Phòng Kế toán kiêm Hành Chính – Nhân Sự) Doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng vấn, thi viết....Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng và phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh. Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc. Với hình thức kinh doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được ứng viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng. Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên BGĐ. Nguồn: Internet Hình 2.1 Ảnh minh họa cuộc phỏng vấn Nội dung thi: Thời gian làm bài 45 phút Nội dung thi gồm 4 phần + Soạn thảo văn bản ( Microsoft Word) + Bảng tính điện tử ( Microsoft Excel) + Trình diễn báo cáo ( Microsoft Power Point) + Tìm kiếm internet 2.2.5. Chi phí tuyển dụng Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng trong quý I tháng 32016 (Đơn vị tính: Nghìn đồng) Chỉ tiêu Số lần Chi phí (nghìn đồng) Tỷ lệ (%) Quảng cáo truyền thông 2 5.000 35,7 Đăng trên báo 2 7.000 50 Trung tâm giới thiệu việc làm 2 1.600 11,4 Chi phí khác 400 2,9 Tổng 6 14.000 100 (Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán) Nhận xét: Chi phí tuyển dụng doanh nghiệp bỏ ra cho việc tuyển dụng trong quý I khá chi tiết. Cụ thể: Trong quý I2016 lượng nhân sự cần tuyển là nhân viên kinh doanh, nên doanh nghiệp đã tìm kiếm nguồn ứng viên này chủ yếu thông qua hình thức tuyển dụng là báo chí và quảng cáo rao vặt... chiếm tỷ lệ 85,7% vì lực lượng lao động này có nhu cầu làm lâu dài, góp phần nâng cao chất lượng công việc nên chi phí tuyển dụng khá hợp lý. Trong quý, doanh nghiệp cũng có nhu cầu tuyển thêm bộ phận hành chính – nhân sự, doanh nghiệp đã tìm kiếm nguồn lực này từ các trung tâm GTVL, đây là nguồn tuyển dụng khá đảm bảo và chất lượng. Thông qua đó, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng và dễ dàng hơn trong việc sàng lọc những ứng viên có năng lực phù hợp với tính chất công việc. Chi phí trong nguồn tuyển dụng từ trung tâm GTVL chiếm tỷ lệ 11,4% trong quý. 2.2.6.Quy trình tuyển dụng   Giải thích sơ đồ: Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về doanh nghiệp, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. Bước 2: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và ứng viên. Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan. Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được khả năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến doanh nghiệp. Bước 5:Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và phỏng vấn lần 2 với Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn. Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với Trưởng phòng nhân sự và Trưởng phòng chức năng của các phòng ban, tiếp theo đó sẽ tham gia vòng phỏng vấn cuối cùng với BGĐ của doanh nghiệp. Những ứng viên không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên. Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, BGĐ sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp... sau đó kết quả phỏng vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên BGĐ quyết định cuối cùng. Bước 8:Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, những ứng viên không được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên. Bước 9: Phòng Hành chính nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2 tháng. Trong thời gian thử việc, phòng nhân sự có trách nhiệm quan sát, đánh giá vào phiếu đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh đó thông báo về nội quy doanh nghiệp, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới để nhân viên tiếp cận được những thông tin trong doanh nghiệp. Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. doanh nghiệp triển khai công tác tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí. Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công việc và các tiêu chuẩn trong công việc. Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định. Dưới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí giới thiệu sản phẩm ở bộ phận Phòng Kinh doanh của doanh nghiệp. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC I. Xác định vị trí công việc 1 Vị trí tuyển dụng Nhân viên kinh doanh 2 Chức vụ Nhân viên 3 Ngành nghề Nhân viên kinh doanh 4 Địa điểm làm việc Thành Phố Hồ Chí Minh II. Mô tả công việc 1 Tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng mục tiêu.Trình bày, giới thiệu với khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp 2 Tìm hiểu nhu cầu mua hàng định hướng khách hàng vào các dòng sản phẩm của doanh nghiệp đang phân phối; thuyết phục khách mua sản phẩm của doanh nghiệp. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành mục tiêu chung. 3 Thường xuyên liên hệ, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thu hút các khách hàng mới và thiết lập quan hệ với các khách hàng. 4 Đăng tin, quảng cáo cho dự án trên các phương tiện truyền thông hoặc bằng nhiều hình thức khác. III.Tiêu chuẩn công việc 1 Có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục tốt. Ngoại hình cân đối, dễ nhìn. 2 Có tinh thần cầu tiến, chịu áp lực công việc. Có thể nhận việc ngay. 3 Sức khỏe tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Có kỹ năng giao tiếp tốt, tư vấn, kỹ năng chốt hợp đồng với khách hàng. 4 Tự tin trong giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm. Có khả năng phát triển các mối quan hệ thân thiết với hệ thống khách hàng. (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) 2.2.7 Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây Qua mỗi đợt tuyển dụng, phòng HCNS có nhiệm vụ kiểm tra và đánh giá lại kết quả tuyển dụng và thông qua đó có thể bố trí và sắp xếp nhân lực vào từng vị trí công việc phù hợp. Trong bảng kết quả tuyển dụng cần ghi rõ các tiêu chí tuyển dụng, số lượng, tỷ lệ lao động và đánh giá kết quả trước khi trình lên BGĐ. Bảng 2.5 Kết quả tuyển dụng trong 2 năm (2014 – 2015) (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Qua giới thiệu 5 26,3 8 42,1 Tự nộp đơn 11 57,9 9 47,4 Lao động đang công tác chuyển đến 3 15,8 2 10,5 Tổng số đơn xin việc 19 100 19 100 (Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự) Nhận xét: • Qua giới thiệu: Năm 2014 có 5 người chiếm tỷ lệ 26,3%. Năm 2015 tăng 3 người chiếm tỷ lệ là 42,1%, tăng 15,8% so với năm 2014 • Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm 2014 là 11 người chiếm tỷ lệ là 57,9% .Năm 2015 giảm 2 người với tỷ lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với năm 2014. Lao động đang công tác xin chuyển đến: Lượng lao động này chiếm tỷ lệ thấp nhất trong các chỉ tiêu đánh giá. Năm 2014 là 3 người chiếm tỷ lệ là 15,8%. Năm 2015 số lao động là 2 người với tỷ lệ là 10,5% giảm 5,3% so với năm 2014. 2.3. Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 2.3.1. Ưu điểm Về quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp có hệ thống tuyển dụng phù hợp, những ứng viên mới đạt tiêu chuẩn và đáp ứng được yêu cầu công việc tại doanh nghiệp Phòng HCNS kịp thời có kế hoạch tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu nhân sự thực tế từng giai đoạn thời kỳ. Doanh nghiệp đã phát huy nguồn nội lực của mình thông qua công tác tuyển dụng, đặc biệt có phương pháp tuyển dụng hợp lý là thông qua cán bộ công nhân viên doanh nghiệp – là phương pháp được doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất trong thời gian qua. Doanh nghiệp cũng đã áp dụng các phương pháp đăng trên internet, trên báo địa phương, gửi thông báo tuyển đến các cụm dân cư, các tổ chức đoàn thể trên địa bàn… Nguồn nhân lực địa phương và các tỉnh lân cận dồi dào giúp doanh nghiệp thuận lợi trong việc lựa chọn người có đủ khả năng và phù hợp nhất với công việc đề ra. Các vòng phỏng vấn được thực hiện một cách nghiêm túc để lựa chọn những ứng viên thích hợp với công việc của doanh nghiệp yêu cầu. Trong quá trình tuyển dụng có sự phân bổ hợp lý về bộ phận tuyển dụng, cách đánh giá, lựa chọn nhân viên mới theo một cách hiệu quả để tìm ra những ứng viên phù hợp với những phẩm chất của doanh nghiệp và sử dụng hợp lý chi phí tuyển dụng. Công tác thu hút tuyển chọn tại doanh nghiệp được quản lý được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm doanh nghiệp phải tuyển một số lượng lớn các nhân viên kinh doanh, nhân viên phục vụ, quản lý, kế toán... nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho doanh nghiệp. Về xác định nhu cầu tuyển dụng: Doanh nghiệp căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà doanh nghiệp luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong doanh nghiệp cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân trong doanh nghiệp. Điều này có nhiều ưu điểm là nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ. 2.3.2. Hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn có những hạn chế sau: Trong công tác tuyển dụng doanh nghiệp chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của việc tuyển chọn chưa được cao. Trường hợp khi nhu cầu công việc tăng cao, doanh nghiệp đã tuyển thêm lao động ở nơi làm việc, do thời gian quá gấp nên doanh nghiệp có thể phải tuyển những ứng cử viên không đủ tiêu chuẩn và doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo với một khoản chi phí lớn. Chính sách ưu tiên tuyển con em trong ngành có nhiều ưu điểm, nhưng cũng đem lại cho doanh nghiệp những trường hợp khó khăn trong việc tuyển lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, đúng ngành, đúng nghề. Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt, doanh nghiệp thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi. Nếu kéo dài tình trạng như vậy thì doanh nghiệp sẽ mất đi một đội ngũ nhân tài. Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên đã trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng mức. doanh nghiệp chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng viên trong hồ sơ, mà những thông tin này chưa chắc đã phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng cử viên. Đội ngũ lao động tuyển dụng trong doanh nghiệp có tuổi đời thấp, họ còn quá trẻ, tuy đội ngũ lao động này có nhiều ưu điểm nhưng họ lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp mang tính chất phát sinh và giải quyết theo sự việc vì biến động nhân sự quản lý gây ảnh hưởng đến hoạch định và quản lý nhân lực. 2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế Doanh nghiệp chưa đầu tư chú trọng vào công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Quy mô doanh nghiệp dưới dạng gia đình, nhỏ lẻ,… chưa mang tính chuyên nghiệp Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 3.1. Định hướng phát triển của Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 đã chấn chỉnh lại nguồn lực theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể đáp ứng yêu cầu ngày cao trong công việc. Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 có các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để có thể thu hút được nhiều nhân tài từ các nơi khác về phục vụ cho doanh nghiệp. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn được Ban Giám Đốc chú trọng như: lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, tiền lương và các chính sách phúc lợi... Ổn định và duy trì nguồn lực hiện có. Cải thiện môi trường làm việc, hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại doanh nghiệp. Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong. Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc. Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc. Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của doanh nghiệp. Nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của doanh nghiệp nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. Phối hợp cùng các doanh nghiệp tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặc biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường. Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài 3.2. Giải pháp 3.2.1. Nâng cao công tác tuyển chọn nhân sự và tổ chức tuyển chọn phù hợp với nhu cầu công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự: Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng không được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch để có những biện pháp sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới doanh nghiệp cần có biện pháp chặt chẽ giám sát toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện. Nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng như: Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng, …. Đồng thời cũng cần cập nhật những quy định mới liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng. Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động: Nếu doanh nghiệp có mức độ đãi ngộ và đào tạo người lao động tốt hơn doanh nghiệp khác thì sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia tuyển dụng. Mức đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và khả năng thăng tiến trong công việc. Mức ưu đãi hợp lý sẽ thu hút được nhiều úng cử viên có trình độ tham gia, không những thu hút nó còn có tác dụng giữ chân nhân tài. Phòng nhân sự nên có kế hoạch lập sẵn lượng nhân sự dự phòng khi có nhu cầu tuyển dụng gấp có thể sử dụng nguồn này sẽ làm giảm bớt kinh phí tuyển dụng trong quá trình cần tuyển dụng gấp. Việc này rất khó thực hiện, không có một ứng viên nào sẵn sàng chờ cho tới khi doanh nghiệp cần người thì gọi. Vì vậy phòng nhân sự nên lưu lại những hồ sơ tốt của các ứng viên ứng tuyển kỳ trước. Khi có nhu cầu tuyển dụng phòng nhân sự có thể gọi điện và mời các ứng viên này tới phỏng vấn. Sẽ giảm bớt rất nhiều kinh phí tuyển dụng khi có nhu cầu về tuyển dụng của doanh nghiệp 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đã có kết quả đáng khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của doanh nghiệp, song việc tuyển dụng mới chỉ bó hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu và một số nguồn bên ngoài. Doanh nghiệp cần mở rộng các hình thức và phương pháp tuyển dụng như mở thêm những tài khoản đăng tin trên các trang điện tử, phát tờ rơi, tìm nguồn ứng viên ở các trường đại học, cao đẳng vì những nguồn này có tính chất rộng hơn và chất lượng cao hơn. Đối với công tác điều động nội bộ, khi có vị trí trống cần bổ nhiệm, doanh nghiệp nên thông báo rộng rãi đến toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp để họ được biết và những người có khả năng sẽ tự ứng cử. Như vậy sẽ tạo tâm lý thoải mái cho tất cả nhân viên và tạo ra sự công bằng trong việc bổ nhiệm, từ đó kích thích họ nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm hơn trong công việc, làm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp Như đã phân tích ở phần thực trạng, đối với nguồn nội bộ dễ dẫn đến tình trạng nhân viên cũ không nghe lời, chia phe phái, chất lượng tuyển dụng không như mong muốn,… Vì vậy phòng nhân sự cần phải quản lý chặt chẽ quy trình đánh giá hiệu quả công việc và trình độ của nhân viên doanh nghiệp một cách đung đắn và chính xác. Tránh tình trạng thiên vị, chia phe phái. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên tạo tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp, hạn chế thấp nhất sự mâu thuẫn giữa các nhân viên trong doanh nghiệp Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, phòng nhân sự cần xây dựng bảng hệ thống câu hỏi khi phỏng vấn logic và chặt chẽ hơn. Có thể tuỳ cơ ứng biến, tuỳ mỗi ứng viên mà có những câu hỏi khác nhau để khai thác tối đa thông tin về ứng viên 3.2.3. Lên kế hoạch cụ thể chương trình chủ động trong công tác tuyển dụng Một trong những hạn chế của doanh nghiệp là nhiều khi công tác tuyển dụng nhân sự dựa trên nhu cầu phát sinh nên mang tính thụ động. Với phương pháp tuyển dụng nhân sự như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bị động trong việc thu hút ứng cử viên, do nhu cầu gấp nên các bước trong quy trình tuyển dụng sẽ phải diễn ra nhanh hơn. Cần có những kế hoạch nhanh chóng cho những tình huống cần gấp những ứng viên tránh tình trạng tuyển những ứng viên không đủ tiêu chuẩn vào doanh nghiệp và tránh cho doanh nghiệp những khoản chi phí đào tạo không cần thiết. 3.2.4 Xây dựng văn hoá tuyển dụng Văn hoá tuyển dụng phần nào nói lên văn hoá doanh nghiệp và phong cách của cấp quản lý. Ấn tượng đầu tiên về cách ứng xử chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp của bộ phận tuyển dụng và những người tham gia đón tiếp, phỏng vấn sẽ đọng lại khá lâu trong lòng ứng viên. Điều này trước hết ảnh hưởng đến mong muốn được làm việc tại doanh nghiệp, xa hơn nữa ảnh hưởng đến uy tín, vị thế của thương hiệu Doanh nghiệp tư nhân thương mại Tân An 66 trong lòng người tiêu dùng. Do đó việc xây dựng văn hoá tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện qui trình tuyển dụng của doanh nghiệp : Thông báo tuyển dụng của doanh nghiệp yêu cầu hồ sơ dự tuyển phải bao gồm hàng loạt giấy tờ, bằng cấp, chứng minh, hộ khẩu… có công chứng hoặc xác nhận của chính quyền. Chỉ riêng với yêu cầu này thôi, doanh nghiệp đã mất cơ hội tìm được nhiều ứng viên giỏi vì các ứng viên giỏi, có kinh nghiệm thường chỉ đồng ý bổ sung các giấy tờ này sau khi đã được phỏng vấn và chấp nhận sơ bộ. Việc phỏng vấn hoàn toàn có thể được tiến hành với một bản tóm tắt lý lịch và đơn xin việc của ứng viên. Một khi hai bên cùng thấy được lợi ích chung, mong muốn tiến xa hơn thì việc bổ sung những giấy tờ cần thiết để hợp thức hoá cũng không phải quá muộn. Ở doanh nghiệp, hiện nay cũng đã có sự linh hoạt như vậy, biểu hiện ở chỗ đã chấp nhận một số hồ sơ phô tô nhưng điều này cần được thông thoáng và phổ biến hơn nữa. Đa số các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Châu Âu, Châu Mỹ luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng. Họ mời ứng viên đến với thái độ trân trọng và thể hiện mong muốn có quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi. Các buổi phỏng vấn thường được tổ chức rất đúng giờ và nếu có bị chậm trễ thì ứng viên được ngồi ở nơi trang trọng, kín đáo được mời nước và kèm theo lời giải thích xin lỗi. Nếu như doanh nghiệp cũng thể hiện được sự chuyên nghiệp của mình như vậy thì sẽ tạo được ấn tượng rất tốt trong lòng ứng viên. Các ứng viên nên được mời lệch giờ nhau và được bố trí sao cho người này không gặp người kia. Có doanh nghiệp sử dụng một địa điểm khác ngoài doanh nghiệp để tổ chức phỏng vấn, tránh cho ứng viên chạm mặt nhau và tránh cảm giác đang đến doanh nghiệp để “xin” việc. Việc thuê địa điểm bên ngoài hơi tốn chi phí, khó có thể thực hiện khi doanh nghiệp đang tìm các biện pháp để cắt giảm chi phí nhưng việc bố trí, sắp xếp lệch giờ nhau rất đơn giản và hoàn toàn có thể thực hiện được. Trong lúc phỏng vấn thái độ tôn trọng ứng viên là rất cần thiết. Các câu hỏi nên được kèm theo tên và được diễn đạt theo kiểu: “bạn nghĩ gì về vấn đề này”, “xin vui lòng cho biết cách giải quyết của bạn trong trường hợp này”. Ứng viên nên được xem là một đối tác và mục đích của cuộc phỏng vấn là hai bên cùng tìm hiểu nhau, cùng tìm kiếm cơ hội hợp tác chứ hoàn toàn không có khái niệm “xin, cho”. Sau khi phỏng vấn, nên có lời cảm ơn và thông báo kết quả cho ứng viên. Nếu không được ký hợp đồng, thư cảm ơn thường kèm theo các câu gợi mở như: “chúng tôi lấy làm tiếc do vị trí tuyển dụng có hạn nên chưa thể hợp tác với ông, bà lần này, tuy nhiên chúng tôi vẫn xin giữ lại hồ sơ của quý ông bà cho nhu cầu tuyển dụng về sau. Trong tương lai, khi có vị trí khuyết chúng tôi sẽ cân nhắc để mời ông bà đến trao đổi lại”. Điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp của doanh nghiệp. Nếu như việc gửi thư cảm ơn và thông báo kết quả theo cách thông thường tốn thời gian và chi phí thì doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua mạng internet, đăng danh sách những người trúng tuyển và không trúng tuyển trên trang web của tổng doanh nghiệp và có lời cảm ơn họ. 3.2.5 Tăng cường đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên, chuyên viên tuyển dụng Tạo điều kiện cho nhân viên tuyển dụng tham gia các khóa học liên quan tới công tác tuyển dụng như khóa học nghề nhân sự. Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên thông qua các khóa học chuyên sâu về kĩ năng phỏng vấn, kĩ năng khai thác thông tin và đánh giá ứng viên, kĩ năng giao tiếp. Thường xuyên trao đổi với các trưởng phòng, ban, các nhân viên về các vị trí công việc mà họ đang làm. Luân chuyển vị trí tuyển dụng cho nhau giữa các nhân viên tuyển dụng, cùng chía sẻ kinh nghiệm để hoạt động tuyển dụng ngày càng tốt hơn. Tổ chức