LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi Những nội dung luận văn thực dƣới sựhƣớng dẫn trực tiếp PGS.TS Trần Kim Dung Mọi tham khảo dùng luận văn đƣợc trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên cơng trình Các sốliệu kết quảnghiên cứu luận văn tựthực hiện, trung thực không trùng lặp với đềtài khác Mọi chép không hợp lệ, vi phạm quy chếđào tạo, tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm Tp HồChí Minh, ngày tháng Tác giảluận văn Phạm ThịNhƣ Uyên năm MỤC LỤC TRANG PHỤBÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤCDANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNGDANH MỤC HÌNH VẼ TĨM TẮT NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI .1 Lý chọn đềtài 1.1.Mục tiêu nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu .3 1.2.Phạm vi giới hạn nghiên cứu 1.3.Đối tƣợng nghiên cứu đối tƣợng khảo sát 1.4.Phƣơng pháp nghiên cứu .4 1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ .4 1.5.2.Nghiên cứu thức .4 Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu 1.6.Cấu trúc đềtài: 1.7.CHƢƠNG 2:CƠ SỞLÝ THUYẾT Khái niệm vềQuản trịnguồn nhân lực .7 2.1.Khái niệm vềThực tiễn quản trịnguồn nhân lực 2.2.Khái niệm vềKết quảhoạt động doanh nghiệp 12 2.3.Khái niệm vềĐộng viên nhân viên 14 2.4.Mối quan hệTTQTNNL –Kết quảhoạt động doanh nghiệp 18 2.5.Mối quan hệTTQTNNL –Động viên nhân viên 18 2.6.Mối quan hệĐộng viên nhân viên –KQHĐ DN .19 2.7.Tổng kết nghiên cứu liên quan 19 2.8.2.8.1.Nghiên cứu Tangthong Sorasak (2014) .19 2.8.2.Nghiên cứu Aftab Tariq Dar cộng sự(2014) 21 2.8.3.Nghiên cứu Trần Kim Dung cộng sự(2015) 23 Mơ hình nghiên cứu giảthuyết đềxuất 25 2.9.2.9.1.Mơ hình nghiên cứu đềxuất 25 2.9.2.Giảthuyết đềxuất 28 CHƢƠNG 3:PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33 Thiết kếnghiên cứu 33 3.1.3.1.1.Quy trình nghiên cứu 33 Nghiên cứu định tính 34 3.2.3.2.1.Thiết kếnghiên cứu định tính 35 3.2.1.1.Kết quảnghiên cứu sơ bộđịnh tính .36 3.2.2.Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38 3.2.2.1.Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh 38 3.2.2.2.Giảthuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 38 3.2.3.Nghiên cứu thức 39 3.2.3.1.Chọn mẫu .39 3.2.3.2.Cỡmẫu 40 3.2.3.3.Thu thập sốliệu 40 Thang đo 41 3.3.3.3.1.Thang đo thành phần thực tiễn quản trịnguồn nhân lực 41 3.3.2.Thang đo biến động viên nhân viên .43 3.3.3.Thang đo biến kết quảhoạt động doanh nghiệp 44 Phƣơng pháp xửlý sốliệu 45 3.4.3.4.1.Phân tích độtin cậy Cronbach‟s Alpha 45 3.4.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA 45 3.4.3.Phân tích hồi quy 47 3.4.4.Phân tích biến trung gian mơ hình hồi quy 48 CHƢƠNG 4:KẾT QUẢPHÂN TÍCH 51 Mô tảmẫu nghiên cứu .51 4.1.Đánh giá độtin cậy thang đo 53 4.2.Đánh giá giá trịcủa thang đo phân tích nhân tốkhám phá EFA 55 4.3 4.3.1.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến độc lập 55 4.3.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến trung gian 58 4.3.3.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộc 59 Phân tích hồi quy .60 4.4.4.4.1.Phân tích tƣơng quan Pearson 60 4.4.2.Phân tích hồi quy 62 4.4.2.1.Phân tích hồi quy thành phần TTQTNNL lên KQHĐ DN 62 4.4.2.2.Phân tích vai trò Động viên nhân viên 64 4.4.3.Ki m độ vi phạm mơ hình 67 CHƢƠNG 5:THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .71 Thảo luận kết quảnghiên cứu 71 5.1.Hàm ý quản trị 76 5.2.Hạn chếcủa đềtài hƣớng nghiên cứu 78 5.3.TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤLỤC TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Mục tiêu nghiên cứu nhằm kim trasựtác động củathực tiễn quản trịnguồn nhân lực lênkết quảhoạt động doanh nghiệpthông qua động viên nhân viên.Trên sởlý thuyết, tác giảđƣa mơ hình nghiên cứu gồm biến độc lập Tuyn dụng TD , Đào tạo –Thăng tiến DT , Đánh giá DG , Luật pháp LP , Trảcông lao động TC , biến trung gian Động viên nhân viên (DV) biến phụthuộc Kết quảhoạt động kinh doanh doanh nghiệp (KQ) Nghiên cứu thức đƣợc thực hiệntại TP HồChí Minh với mẫu khảo sát 443 bảng Kết quảnghiên cứu cho thấy thành phần Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có Trảcông lao động, Đào tạo –Phát trin, Quản trịsựthay đổi có tác động đến Động viên nhân viên Kết quảhoạt động doanh nghiệp Giá trịBeta hiệu chỉnh Trảcông lao động, Đào tạo –Phát trin Quản trịsựthay đổi mối quan hệTTQTNNL lên KQHĐ lần lƣợt 0.323, 0.255 0.282, mối quan hệTT lên DVlần lƣợt 0.301, 0.155 0.435; giá trịBeta hiệu chỉnh DVđến KQ 0.662.Kim tra điều kiện vềbiến trung gian đƣa kết luậnđộng viên nhân viên biến trung gian phần mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động Doanh nghiệp Với mức độphù hợp mơ hình 98% Kết quảnghiên cứu góp phần nhận biết rõ mối quan hệgián tiếp thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động lên kết quảhoạt động doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên Từđó, giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn đquản lý nhân lực tốt nhằm đạt mục tiêu cuối doanh nghiệp CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN ĐỀTÀI Chƣơng giới thiệu vềđềtài nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp, ý nghĩa kết cấu đềtài nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảhoạt động doanh nghiệp thơng qua biến động viên nhân viên TP.HồChí Minh Lý chọn đềtài 1.1.Trƣớcxu thếtồn cầu hóa, sựsuy thối kinh tế-tài thếgiới vàmơi trƣờng cạnh tranh ngày khốc liệt nhƣ nay, doanh nghiệptrong nƣớc nỗlực xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh dựa việc tạo dựng ƣu thếriêng dựa đặc đim tổchức.Cải thiện chất lƣợng nguồn nhân lực, cụthlà việc nâng caohiệu quảcông việc nhân viên nhƣ hiệu suất doanh nghiệp, vấn đềđầu tiên mà bất cứdoanh nghiệp phải giải muốn nâng cao lực cạnh tranh kết quảhoạt động tổchức Có nhiều nhà nghiên cứu chứng minh cho luận cứnày: Theo Jayanth Jayaramvàcộng sự(1999),thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đƣợc xem nhƣ yếu tốquan trọng tác động đến kết quảhoạt động doanh nghiệp hay tạo lợi thếcạnh tranh.Trên thếgiới, nhà nghiên cứu thực nhiều nghiên cứu quan trọng vềmối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lựcvà kết quảhoạt động doanh nghiệp Mục tiêu nghiên cứuhƣớng đến việc tìmkiếmcác thành phần đóng góp thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động chúng đến kết quảhoạt động doanh nghiệp(Huselid (1995), Guest(1997), Pfeffer (1998), Schuler vàJackson (1999), Singh(2004)) Tuy nhiên, theoBosilie cộng (2005), Combs cộng sự(2006) cho thấy hầu hết biến trung gian đãbịbỏqua bàinghiên cứu trongmối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp 2Tại Việt Nam, nghiên cứu vềmối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệpcủa TrầnKim DungvàVănMỹLý(2006) dựa việc ứng dụng mơ hình đƣợc xây dựng Ấn Độcủa Singh (2004), nghiên cứu Trần Kim Dung (2009), Trần Kim Dung cộng sự(2010)nhằm xây dựng mơ hình phù hợp với tình hìnhvà đặc đimcủa Việt Nam Theo sởLao động Thƣơng binh xã hội nhu cầu việc làm ởTP.HCM năm 2015 265.000 vịtrí dựbáo nhu cầu lao động lên tới 330.000 lao động Trong đó, nhiều nhà quản trịlại tâm đến việc tuyn mới, thu hút nguồn nhân lực bên mà không quan tâm, đánh giá hợp lý nhân lựchiện có Việcgiữchân nhân viên giỏisẽtiết kiệmhơn nhiều so với việc tuynmới, ngồi việctuyn dụng cần có thêm chƣơng trình đào tạovà phát trin lâu dài, đồng thời nhân viên cần thời gian địnhmớicó thhịa nhập vào mơi trƣờng mới, văn hóa Hơn nữa, việc doanh nghiệp thỏa mãn mong đợi nhân viên góp phần giữchân đƣợc nguồn nhân lực tài giỏi.Việc giữchân nhân viên sẽgóp phần gia tăng hiệu suất, đạt kết quảhoạt động doanh nghiệp Theo Shadare cộng sự(2009),động viên nhân viên sách giúp tănghiệu quảquản lý công việc nhân viên tổchức Vì thế, địi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng cho riêng nét độc đáo vềchính sách nhân lực, cụthlà sách động viên đvừa thỏamãn nhu cầu cần thiết nhân viên, vừa tạo động lực, kích thích nhân viên nỗlực hết hình, tựnguyện cam kết hƣớng đến mục tiêu tổchức.Theo nghiên cứu Vu Than Thong cộng sự(2004) vềvai trò động viên Việt Namsau Đổi mớicho việc động viên xuất từnăm 1986 việc động viên ảnh hƣởng đến thái độlàm việc nhân viên tác động đến tăng trƣởng phát trin kinh tế Một nghiên cứu khác Dielemanvàcộngsự(2003)vềsựđộngviêntrongngànhytếtạiViệtNamđƣaranhậnđịnhđ ộngviênnhânviênchịuảnhhƣởngtừyếutốtàichínhvàphitàichínhtừđóảnhhƣởngđếnhiệ usuấtlàmviệc;cầnchútrọngđiều 3chỉnhmangtínhchiếnlƣợctrongquảntrịnguồnnhânlựcđgiúpkếtquảhoạtđộngđƣợccải thiện.Theo Mosley,Megginson, Pietri 2001 cho thấy động viên có khảnăng tác động đến hành vi nhân viên tham gia hoạt động doanh nghiệp từđó góp phần tăng suất tạo nên kết quảtối ƣu cho doanh nghiệp.Từcơsởđó,tácgiảthựchiệnđềtài “Nghiên cứu sựtác động Thực tiễnquản trịnguồn nhân lựclênKết quảhoạt động doanh nghiệpthông qua Động viên nhân viên TP HồChí Minh” Với mong muốn nghiên cứu mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảhoạt động doanh nghiệpthông qua sựtác động động viên nhân viênđgiúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn dễdàng lựa chọn biện pháp giúp cải thiện kết quảhoạt động giai đoạn nay.Mục tiêu nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu1.2.Đềtài có mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:Nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực tớiĐộng viên nhân viên.-Nghiên cứu mối quan hệĐộng viên nhân viên tới Kết quảhoạt động doanh nghiệp.-Đềxuất hàm ý quản trịvềvấn đềgia tăng sựtác động tích cực quản trịnguồn nhân lực thơng quaĐộng viên nhân viên đcải thiện kết quảhoạt động doanh nghiệp.Phạm vi giới hạn nghiên cứu1.3.Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảdoanh nghiệp chủđềnghiên cứu rộng Bài nghiên cứu chỉdừng lại ởviệc tìm kiếm sởcho khoa họccho mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảhoạt động doanh nghiệp thông qua sựtác động biến động viên nhân viên từđó giúp nhà quản trịnhân lực 4điều chỉnh vai trò quản trịcho phù hợp, vậy, nghiên cứu chỉgiới hạn đánh giá vềdoanh nghiệp dựa cảm nhận nhân viên.Đối tượng nghiên cứu đối tượng khảo sát1.4.Đối tƣợng nghiên cứu:những thành phần thực tiễn quản trịnguồn nhân lực cơng ty sách động viên ảnh hƣởng đến kết quảhoạt động củadoanh nghiệp.Đối tƣợng khảo sát:nhân viên, quản lý cơng ty ởTP.HồChí Minhtừ01/7/2015-30/9/2015.Phương pháp nghiên cứu1.5.1.5.1.Nghiên cứu sơ bộ-Phƣơng pháp định tính:Tổng hợp nghiên cứu liên quanvềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động đến kết quảhoạt động doanh nghiệp, sựtác động động viên nhân viên đến thực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảhoạt động kinh doanhđthống biến, mơ hình, thang đo gốc.Thảo luậnnhóm đđiều chỉnhthang đo phù hợp theo tình hình Việt Nam dựa thang đo gốc Trần Kim Dung 2015 đhình thành thang đo cho nghiên cứu.1.5.2.Nghiên cứu thức-Phƣơng pháp định lƣợng:Nhằm mục đích khẳng định lại thành phần, giá trị, độtin cậy thangđo kim định mơ hình lý thuyết đềxuất, cụth:Thu thập sốliệu thông qua khảo sát bảng câu hỏi với đối tƣợng cách chọn mẫu theo hạn ngạchvới 443 mẫu trƣờng đại họctại TP.HồChí Minh.Phân tích SPSS 22.0 đrút kết luận: độtin cậy thang đo Cronbach‟sAlpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA nhằm kim định độtin cậy giá trịthang đo;phân tích 5tƣơng quan, hồi quynhằm kim tra mối quan hệcác biến kim định mơ hình lý thuyết Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu1.6.Ý nghĩa lý thuyết:Khám phá sựtác động Động viên nhân viên mối quan hệthực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Kết quảhoạt động doanh nghiệp, cụth:Sựtác động yếu tốthuộc Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viênSựtác động Động viên nhân viên Kết quảhoạt động DN.Vai trò trung gian động viên nhân viên.Ý nghĩa thực tiễn:Một sốluận văn liên quan mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp,đã đƣợc nhiều tác giảnghiên cứu ởViệt Nam thƣờng tập trung vào mối quan hệTTQTNNL vàKQHĐ doanh nghiệp Nghiên cứu mục tiêu nghiên cứu sựtác động Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệpthơng qua biến động viên nhân viên sẽgóp phần sâu nghiên cứu mối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp Từđó giúp nhà quản trịcó nhiều góc nhìn hƣớng tiếp cận giải sốvấn đềphát sinh DN Cấu trúc đềtài:1.7.Luận văn gồm chƣơng: Chƣơng 1:Giới thiệu tổng quan nghiên cứuTrình bày tổng quan vềđềtài nghiên cứu bao gồm: lý lựa chọn đềtài; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, giới hạn nghiên cứu; đối tƣợng nghiên cứu đối tƣợng khảo sát; phƣơng pháp nghiên cứu ý nghĩa thực tiễn đềtài Chƣơng 2: Tổng quan lý thuyết 6Trình bày sởlý thuyết vềthực tiễn quản trịnguồn nhân lực; động viên nhân viên; kết quảhoạt động doanh nghiệp; mối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực với Động viên nhân viên Kết quảhoạt động doanh nghiệp,trongcác nghiên cứu nƣớc Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứuTrình bày thiết kếnghiên cứu bƣớc quy trình nghiên cứu theo phƣơng pháp nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu thức;xác định biến quan sát;điều chỉnh, phát trin thang đo phƣơng pháp phân tích dữliệu Chƣơng 4: Kết quảnghiên cứuTrình bày kết quảthu thập đƣợc qua trình xửlý sốliệu bao gồm kim định thang đo hệsốCronbachAlpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA, phân tích hệsốtƣơng quan Pearson, phân tích hồi quy Chƣơng 5: Kiến nghịvà hàm ý quản trịĐƣa nhận định vềmối quan hệThực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp thông qua biếnđộng viên nhân viên dựa kết quảthu đƣợc từchƣơng sốkiến nghịdựa kết quảcho nhà quản trị.Tài liệu tham khảoPhụlục 7CHƢƠNG 2:CƠ SỞLÝ THUYẾTChƣơng giới thiệu lý thuyết có liên quan làm sởcho việc xây dựng giảthuyết nghiên cứu mơ hình nghiên cứu Chƣơng bao gồm tóm tắt lý thuyết liên quan vềthực tiễn quản sai trích (%)15.72831.08345.95058.34270.108KMO0.898Bartlett: ChiSquare4456.765Df171Sig 000 57Nguồn: Kết quảxửlý SPSS 22.0HệsốKMO 0.916(lớn 0.5 kim định Bartlett có Sig =0.000(nhỏhơn 0.05 cho thấy phân tích EFA phù hợp với dữliệu khảo sát Tổng phƣơng sai trích phân tích khám phá nhân tốlà 70.108% (>50%) cho thấy nhân tốđƣợc trích có thgiải thích 70.108% sựbiến thiên dữliệu.Khi phân tích nhân tốkhám phá EFA, với phép xoay Varimax, biến quan sát DG4 có hệsốtải nhân tốthấp 50%, khơng có giá trịđo lƣờng cho nhân tốcụthnào.Do đó, tác giảloại biến quan sát DG4 đđảm bảo ý nghĩa thang đo.Khi phân tích nhân tốkhám phá EFA lần 2, phƣơng sai trích tăng lên 71.75% Các hệsốkhác đạt yêu cầu (Bảng phân tích ởmục b, phụlục 4).Nhƣ vậy, qua kim định nhân tốkhám phá EFA, có nhân tốđƣợc rút trích.Nhân tốthứnhất gồm tất cảbiến quan sát biến độc lập “Đào tạo–Phát trin”, ký hiệu “DT”, từDT1 đến DT4, có hệsốtải nhân tốtrên 0.5, đạt yêu cầu, giữnguyên tên gọi “Đào tạo–Phát trin” cho nhóm nhân tốthứnhất.Nhân tốthứ2 gồm tất cảcác biến quan sát biến độc lập “Trảcônglao động”, ký hiệu “TC”, từTC1 đến TC4, có hệsốtải nhân tốtrên 0.5, đạt yêu cầu, giữnguyên tên gọi “Đào tạo” cho nhóm nhân tốthứhai.Nhân tốthứ3gồm tất cảcác biến quan sát biến độc lập “Quản trịsựthay đổi”, ký hiệu “QT”, từQT1 đến QT4, có hệsốtải nhân tốtrên 0.5, đạt yêu cầu, giữnguyên tên gọi “Quản trịsựthay đổi” cho nhóm nhân tốthứba.Nhân tốthứ4 gồm tất cảcác biến quan sát biến độc lập “Tuyn dụng”, ký hiệu “TD”, từTD1 đến TD3, có hệsốtải nhân tốtrên 0.5, đạt yêu cầu, giữnguyên tên gọi “Tuyn dụng” cho nhóm nhân tốthứtƣ.Nhân tốthứ5 gồm biến quan sát biến độc lập “Đánh giá”, ký hiệu “DG”, từDG1 đến DG3, có hệsốtải nhân tốtrên 0.5, đạt yêu cầu, giữnguyên tên gọi “Đánh giá” cho nhóm nhân tốthứnăm 58Tóm lại, từcác biến quan sát ban đầu, phân tích EFA bỏbiến quan sát DG4.4.3.2.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến trung gianTác giảtiến hành đƣa biến quan sát biếnĐộng viên vào SPSS 22.0 phân tích nhân tốkhám phá EFA, có kết quảnhƣ bảng 4.6 sau:Bảng 4.4:Kiểm định giá trịthang đo phân tích nhân tốkhám phá EFA biến Động viên nhân viênBiến quan sátComponent1DV2.895DV1.888DV3.876DV4.872Eigenvalue3.115Phƣơng sai trích (%)77.869KMO.832Bartlett: Chi-square1141.590Df6Sig 000Nguồn: Kết quảxửlý SPSS 22.0HệsốKMO đạt 0.832(>0.5), kim định Bartlett có sig 0.000 (50% , đạt yêu cầu Điều thhiện nhân tốđƣợc trích có thgiải thích đƣợc 77.869%biến thiên dữliệu Đạt yêu cầu.Tất cả4biến quan sát có hệsốtải Factor Loadingtrên 0.5, đạt yêu cầu Tác giảgiữnguyên tên “Động viênnhân viên” cho nhân tốnày 594.3.3.Phân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộcTác giảtiến hành đƣa biến quan sát biến Kết quảhoạt động doanh nghiệp vào SPSS 22.0 phân tích nhân tốkhám phá EFA, có kết quảnhƣ sau:Bảng 4.5:Kiểm định giá trịthang đo phân tích nhân tốkhám phá EFA biến Kết quảhoạt động doanh nghiệpBiến quan sátComponent1KQ3.862KQ4.836KQ2.829KQ1.781Eigenvalue2.741Phƣơng sai trích % 68.522KMO.815Bartlett: Chi-square720.900Df6Sig 000Nguồn: Kết quảxửlý SPSS 22.0HệsốKMO đạt 0.815 (>0.5), kim định Bartlett có sig 0.000 50% , đạt yêu cầu Điều thhiện nhân tốđƣợc trích có thgiải thích đƣợc 68.522%biến thiên dữliệu Đạt yêu cầu.Tất cả4 biến quan sát có hệsốtải Factor Loadingtrên 0.5, đạt yêu cầu Tác giảgiữnguyên tên “Kết quảhoạt động doanh nghiệp” cho nhân tốnày 60Tóm lại, sau phân tích nhân tốkhám phá(EFA) cho thấy biến độc lập, biến trung gianvà biến phụthuộc mơ hình sau loại biến đạt giá trịhội tụvà giá trịphân biệt có thchấp nhận đƣợc.Phân tích hồi quy4.4.Sau thu thập kết quảkim định độtin cậy đánh giá giá trịcác thang đo mơ hình nghiên cứu, tác giảtiến hành kim định mức độý nghĩa mô hình lý thuyết thơng qua phân tích hồi quy bội đbiết đƣợc trọng sốtừng thành phần thực tiễn quản trịnguồn nhân lực tác động lên động viên nhân viên trọng sốcủa động viên nhân viên tác động lên kết quảhoạt động doanh nghiệp 4.4.1.Phân tích tƣơng quan PearsonTác giảđƣa biến mã hóa vào SPSS 22.0 đ phân tích mối quan hệgiữa biến độc lập đến biến trung gian mối quan biến trung gian đến biến phụthuộc Từđó, xem xét mức độtƣơng quan đƣa vào phân tích hồi quy 61Bảng 4.6:Phân tích tƣơng quan Pearson biến TTQTNNL -ĐVNV–KQHĐ DNDGDTTCTDQTDVKQHệ số tƣơng quan PearsonDG1DT.510**1TC.413**.534**1TD.276**.311**.313**1QT.389**.538* *.560**.390**1DV.389**.558**.634**.314**.693**1KQ.432**.605**.636**.28 4**.616**.662**1Sig (2tailed)DGDT0.000TC0.0000.000TD0.0000.0000.000QT0.0000.0000.0000.000DV 0.0000.0000.0000.0000.000KQ0.0000.0000.0000.0000.0000.000** Tươn qu n ó ý n ĩ với mứ ý n ĩ 0.01Nguồn: Kết quảphân tích SPSS 22.0Qua kết quảphân tích tƣơng quanởbảng 4.7, tác giảnhận thấy 5yếu tốthuộc TTQTNNL có mối tƣơng quan với yếu tốKết quảhoạt động DN (KQ) Động viên (DV)(sig.=0.000) Cụthlà nhân tố DG, DT, TC, TD,QTlần lƣợt có hệsốtƣơng quan với biến trung gian KQ 0.432, 0.605, 0.636, 0.284, 0.626 0.662, mối quan hệDG-KQ TD-KQ cho giá trịr bé 0.5 chƣa có mối tƣơng quan mạnh với cần xem xét cụthởphân tích hồi quy); DG, DT, TC, TD, QTlần lƣợt có hệsốtƣơng 64Các biến có hệsốphóng đại phƣơng sai VIF< 10, khơng phát hiệnhiện tƣợng đa cộng tuyến mơ hình.Mức ý nghĩa giá trịSig.) biến DT, TC QTđều có giá trịnhỏhơn 0,05 Hệ số Beta hiệu chỉnh biến cho thấy chúng có tác động chiềuđếnbiến phụthuộc KQ Riêng hai biến DG TD có mức ý nghĩa Sig lớn 0.05, hai yếu tố không tác động đến biến thiên liệu biến phụ thuộc Kết quảhoạt động doanh nghiệp khơng có ý nghĩa thống kê Mơ hình vềmối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Động viên nhân viên; Động viên nhân viên Kết quảhoạt động doanh nghiệpvà mối quan hệcủa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực động viên nhân viên với kết quảhoạt động doanh nghiệp đƣợc phân tích tƣơng tựvềkim định Anova, phân tích giá trịhồi quy nhƣ hệsốhồi quy liên quannhƣ phân tích hồi quy Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực kết quảhoạt động doanh nghiệp (Kết quảđƣợc phân tích cụthởmục 2, 3, ởPhụlục 6).4.4.2.2.Phân tích vai trị Động viên nhân viên 65Bảng 4.10:Bảng tổng hợp hệsốhồi quy mơ hình conBiến độc lậpDVKQCác thành phần TTMơ hình 2Mơ hình 1Mơ hình 31 Đào tạo –Phát trin0.1550.2550.2172 Đánh giá0.017*0.065*0.061*3 Tuyn dụng-.003*-.024*-.024*4 Trảcông lao động0.3010.3230.2495 Quản trịsựthay đổi0.4350.2820.175DV0.245* giá trịsig > 0.05, khơng có ý nghĩa thống kêQuan hệtƣơng tác:DV * TT1 Đào tạo –Phát trin * DV2 Đánh giá * DV3 Tuyn dụng * DV4 Trảcông lao động * DV5 Quản trịsựthay đổi * DVR square58%54.9%57.3%* giá trịsig > 0.05, ý nghĩa thống kêXem xét điều kiện:a) TT cóảnh hƣởng mạnh đến DV có ý nghĩa thống kê ởĐào tạo –Phát trin, Trảcông lao động Quản trịsựthay đổi.b) TT cóảnh hƣởng rõràng đến KQ mơhình 2: thỏa điều kiện ởbiến Đào tạo –Phát trin, Trảcông lao động Quản trịsựthay đổi.c) TTcóảnh hƣởng rõràng đến KQ mơhình 3:thỏa điều kiện ởbiếnĐào tạo –Phát trin, Trảcơng lao động Quản trịsựthay đổi 66d) Hệsốhồi quy TT đến KQ mơhình nhỏhơn so mơhình 2:thỏa điều kiện ởbiến Đào tạo –Phát trin, Trảcông lao động Quản trịsựthay đổi.Kết luận biến Động viên nhân viên biến trung gian Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp Nhƣng biến thành phần ởmơ hình giảm chƣa nhiều, có ý nghĩa thống kê nên Biến Động viên nhân viên biến trung gian phần mơ hình; đó, biến tác động mạnh mối quan hệgián tiếp thực tiễn quản trịnguồn nhân lực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên Đào tạo –Phát trin, Trảcơng lao động, Quản trịsựthay đổi.R2của mơ hình tổng th= – R2i (i=1-3)R2tổng th= –(R2TT-KQ )2x(R2TT-DV )2x(R2DV-KQ )2= – 0.5492x0.5732x0.4362= 0.98Vậy mức độphù hợp mơ hình đạt 98%.Nhƣ vậy, sau tiến hành phân tích hồi quy, giả thuyết đặt ban đầu đƣợc kết luận nhƣ sau: 67Bảng 4.11:Kết luận giảthuyếtCác giảthuyết điều chỉnhKết quảH1Thực tiễn quản trịnguồn nhân lự ó tá động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpChấp nhận phầnH1a: Đào tạo –Phát trin có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpChấp nhậnH1b: Tuyn dụng có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpBác bỏH1c: Đánh giá có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpBác bỏH1d: Trảcơng lao động có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpChấp nhậnH1e: Quản trịsựthay đổi có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệpChấp nhậnH2T ự tiễn quản trị n uồn n n lự ó tá độn t ự đến độn viên nhân viênChấp nhận phầnH2a: Đào tạo –Phát trin có tác động tích cực đến động viên nhân viênChấp nhậnH2b: Tuyn dụng có tác động tích cực đến động viên nhân viênBác bỏH2c: Đánh giá có tác động tích cực đến động viên nhân viênBác bỏH2d: Trả cơng lao động có tác động tích cực đến động viên nhân viênChấp nhậnH2e: Quản trị thay đổi có tác động tích cực đến động viên nhân viênChấp nhậnH3Độn viên n n viên ó tá độn t ự đến ết oạt độn ủ n n iệpChấp nhậnNguồn: Kết quảphân tích dữliệu khảo sát tác giả4.4.3.Kiểm độ vi phạm mơ h nhDựa vào đồthịcó thnói phân phối chuẩn phần dƣ xấp xỉchuẩn (Mean= 8.20E-16 độlệch chuẩn Std.Dev = 0.994tức gần Hình 4.1 ; Mean= 686.22E-16 độlệch chuẩn Std.Dev = 0.999tức gần Hình 4.2 Do có thkết luận giảthuyết phân phối chuẩn phần dƣ khơng bịvi phạm.Hình 4.1:Biểu đồphân phối chuẩn phần dƣ phƣơng tr nh hồi quy tuyến tính thành phần Thực tiễn quản trịnguồn nhân lựclên KQHĐ DNNguồn: Kết quảphân tích dữliệu khảo sát tác giảTa có thdùng thêm biu đồP-P plot đkim tra giảthuyết này:Hình 4.2:Biểu đồP-P plot(phƣơng tr nh hồi quy tuyến tính thành phần Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lênKết quảhoạt độngcủa DN)Nguồn: Kết quảphân tích dữliệukhảo sátcủa tác giả 69Dựa vào hình vẽP-P plot cho thấy đim quan sát không phân tán xa đƣờng thẳng kỳvọng, nên ta có thkết luận giảthiết phân phối chuẩn khơng bịvi phạm Ngồi ra, qua biu đồphân tán –Scatterplot, có ththấy có sựphân tán đều.Hình 4.3:Biều đồphân tán –Scatterplot(phƣơng tr nh hồi quy tuyến tính thành phần thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên Kết quảhoạt độngcủa DN)Nguồn: Kết quảphân tích dữliệu tác giảKết quảcho thấy phần dƣ phân tán ngẫu nhiên vùng qua gốc tọa độchứkhơng tạo thành hình dạng đặc biệt Điều cho thấy giá trịdựđoán phần dƣđộc lập với nhau, phƣơng sai phần dƣ không đổi Vậy nên mơ hình hồi qui phù hợp.Biu đồphân phối chuẩn phần dƣ, P-P plot phân tán phƣơng trình 2, 4tƣơng tự phù hợp 70TÓM TẮT CHƢƠNG 4Dữliệu sau thu thập sẽđƣợc xửlý phần mềm SPSS 22.0 đƣợc trình bày theo quy trình: mơ tảmẫu, đánh giá độtin cậy thang đo, phân tích nhân tốkhám phá, kim định mơ hình, phân tích hồi qui, kim định giảthuyết, dị tìm sai phạm giảđịnh cần thiết cuối minh chứng vai trò trung gian Động viên nhân viênChƣơng sẽtiến hành phân tích kết quảnghiên cứu thu đƣợc từchƣơng đƣa hàm ý quản trịliên quan 71CHƢƠNG 5:THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊSau xửlý sốliệu tác giả tiến hành môtảmẫu, SPSS 22.0 đánh giá độtin cậy giá trịthang đo, mơ hình nghiên cứu, phân tích tƣơng quan phân tích hồi quy nhằm kim định giảthuyết Với kết quảxử lý đƣợc ởchƣơng 4, chƣơng tác giảtiến hành đƣa kết thu đƣợc vào thảoluận từ đƣa sốkiến nghịcho nhà quản trị Thảo luậnkết quảnghiên cứu5.1.Mục tiêu nghiên cứu nghiên cứu tác động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết hoạt động doanh nghiệp thông qua động viên nhân viên.Thảo luận kết quảkiểm định thang đo Cronbach‟s Alpha phân tích nhân tốkhám phá EFA:Kết quảkim định thang đo hệsốCronbach Alpha thang đo có độtin cậy cao, chứng tỏthang đo đƣợc sửdụng có ý nghĩa đo lƣờng tốt cho nghiên cứu.Phân tích nhân tốkhám phá EFA, kết quảcho thấy: biến độc lập Đánh giá DG , Đào tạo –Thăng tiến DT , Trảcông Khen thƣởng TC , Luật pháp LP , Quản trị thay đổi QT đƣợc giữ lại với biến quan sát DG4“Hệthống đánh giá cơng ty góp phần nâng cao hiệu quảlàm việc”bị loại khơng đảm bảo điều kiện Hệ số Factor Loading50%), tức biến độc lập giải thích đƣợc 54.9% phƣơng sai thay đổi KQHĐ DN Kim định F cho sig.50%), tức biến độc lập Đánh giá, Đào tạo –Phát trin, Trảcông lao động, Luật pháp Quản trịsựthay đổi giải thích đƣợc 58% phƣơng sai thay đổi Động viên nhân viên Kim định F có mức ý nghĩa nhỏhơn 5%, mơ hình hồi quy phù hợp TheoTongthang Sorasak(2014), Dar cộng sự(2014) cho Đánh giá có tác động đến Động viên nhân viên, nhƣng nghiên cứu kết quảcó giá trịSig > 0.05 nên khơng có ý nghĩa vềmặt thống kê mơ hình nghiên cứu, có thdo phần lớn mẫu khảo sát việc Đánh giá khơng cịn quan trọng tổchức muốn động viên họ, họcó mục tiêu khác rõ ràng nhƣ Lƣơng, Sựtôn trọng đƣợc trao quyền thay đổi làm việc, Đào tạotheo lĩnh vực.Theo Trần Kim Dung cộng sự(2015) cho Tuyn dụngcó tác động đến động viên nhƣng nghiên cứu cho giá trịbeta với sig >0.05 nên khơng có ý nghĩa thống kê mơ hình nghiên cứu, kết quảchứng tỏcho kết quảcủa Dar (2014) vềbiến Tuyn dụng tác động đến Động viên nhân viên, TTQTNNL chỉtácđộng đến động viên sau tổchức tuyn đƣợc ngƣời nhân viên.Có thphần lớn mẫu khảo sát nhận định vềTuyn dụng chƣa rõ ràng mối quan hệvới Động viên, họquan tâm trình sau Tuyn dụng hơn.Kết quảhồi quy lần2cịn lại khẳng định giá trịcó tác động chủyếu có ý nghĩa thống kê mơ hình nghiên cứu lần lƣợt biến tác động mạnh Quản trịsựthay đổi, tiếp đến Đào tạo –Phát trin, Trảcông lao động Bảng tổng hợp giá trịBeta yếu tốthuộc Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực ảnh hƣởng đến Động viên nhân viên đƣợc trình bày bảng 5.1 sau: 74Bảng 5.2:HệsốBeta chuẩn hóa biến độc lập thuộc TTQTNNLảnh hƣởng đến ĐVNVCác yếu tốKý hiệuGiá trịBeta chuẩn hóaSig.Quản trịsựthay đổi QT 0.4350.000Trảcơng lao động TC0.3010.000Đào tạo –Phát trinDT 0.1550.000Đánh giáDG0.0170.641Tuyn dụngPL-0.0030.935Nguồn: Kết quảphân tích SPSS 22.0Quản trịsựt y đổi:là yếu tốảnh hƣởng mạnh đến Động viên nhân viên, (Beta = 0.435) Yperen Hagedoom (2003) nhận định có sựhỗtrợtừcấp trên, cấp dƣới cảm thấy an tâm, giảm áp lực công việc dẫn đến gia tăng động lực làm việc Việc trao quyền cho nhân viên đƣợc giao nhiệm vụcũng hình thức hỗtrợtừcấp trên, trao cho nhân viên quyền linh hoạt thay đổi sách hay phƣơng pháp có thđem vềcho doanh nghiệp kết quảnhƣ kếhoạch Trả ơn l o động:là yếu tổtiếp theo có ảnh hƣởng đến Động viên nhân viên có ý nghĩa thống kê (Beta = 0.301, cao thứhai) Nhân viên sẽđƣợc động viên đƣợc cấp ghi nhận thành tích hỗtrợbằng yếu tốtài lƣơng, thƣởng) (Ali Ahmed (2009)) Kết quảnghiên cứu phù hợp với kết quảghi nhận ởcác nghiên cứu liên quan (Aftab Tariq Dar cộng sự(2014), Tangthong Sorasak (2014)).Đào tạo –Phát triển: yếu tốthứbaảnh hƣởng mạnh đến Động viên nhân viên Kết quảnghiên cứu phù hợp với kết quảcủa Ali Ahmed (2009), Yperen Hagedoom (2003) cho việc doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên chƣơng trình Đào tạo sách Phát trinsẽgiúp động viên nhân viên từđó giúp gia tăng hiệu quảcơng việc Oososthuzen 2001 75Động viên nhân viên –Kết quảhoạt động doanh nghiệpPhân tích hồi quy lần phân tích hồi quy biến độc lập ĐVNV DV tác động lên biến phụthuộc KQHĐ DN (KQ) cho giá trịxác định R2hiệu chỉnh 43.6%, tức biến DV giải thích đƣợc 43.6% phƣơng sai thay đổi Kết quảhoạt động Doanh nghiệp Kim định F có mức ý nghĩa nhỏhơn 5%, mơ hình hồi quy phù hợp Kết quảBeta Động viên nhân viên với Kết quảhoạt động doanh nghiệp đƣợc thhiện bảng 5.2 sau:Bảng 5.3:Bảng tổng hợp giá trịBeta biến Động viên nhân viênảnh hƣởng đến Kết quảhoạt độngcủa doanh nghiệpCác yếu tốKý hiệuGiá trịBeta chuẩn hóaSig.Động viên nhân viênDV0.6620.000Nguồn: Kết quảphân tích SPSS 22.0Kết quảkhẳng định mức độbiến Động viên nhân viên tác động đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp mạnh Tức Động viên nhân viên thay đổi đơn vị, Kết quảhoạt động doanh nghiệp thay đổi 0.662 đơn vị.Kết quảnghiên cứunàyphù hợp với kết quảnghiên cứu Ali Ahmed (2009), Dar cộng sự(2014) Trần Kim Dung vàcộng sự(2015)) Khẳng định yếu tốĐộng viên nhân viên cần đƣợc trọng doanh nghiệp đtừđó góp phần gia tăng hiệu quảlàm việc ởnhân viên nhƣ ởngƣời lao động.Kết ki m định mơ hình lý thuyết cho thấy có phù hợpgiữa mơ hình nghiên cứu với liệu thị trƣờng.Các giảthuyết thuộc H1 (giảthuyết H1a: Đào tạo –Phát trincó tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp, H1d: Trảcơng lao động có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanhnghiệp, H1e: Quản trịsựthay đổi có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp đƣợc chấp nhận)cho thấy giảthuyết H1: Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp, đƣợc chấp nhận phần (vì 3/5 giả 76thuyết H1 đƣợc chấp nhận); H2(giảthuyết H2a: Đào tạo –Phát trincó tác động tích cực đến động viên nhân viên, H2d: Trảcơng lao động có tác động tích cực đến động viên nhân viên, H2e: Quản trịsựthay đổi có tác động tích cực đến độngviên nhân viênđều đƣợc chấp nhận)cho thấy giảthuyết H2: Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực có tác động tích cực đến động viên nhân viên, đƣợc chấp nhận phần (vì 3/5 giảthuyết H2đƣợc chấp nhận); giảthuyết H2: Động viên nhân viên có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp đƣợc chấp nhận mang lại ý nghĩa thiết thực cho nhà quản trịtại doanh nghiệp hoạt động TP HồChí Minh nói riêng ởViệt Nam nói chung.Phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đềra Mơ hình nghiên cứu từ5 biến độc lập Đánh giá, Đào tạo –Phát trin, Luật pháp, Trảcông lao động Quản trịsựthay đổi tác động đến biến trung gian Động viên nhân viên tác động đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp sau chạy hồi quy cho kết quảcó biến độc lập Quản trịsựthay đổi, Trảcơng lao động Đào tạo –Phát trintác động tích cực đến Động viên nhân viên, Động viên nhân viên có tác động tích cực đến Kết quảhoạt động doanh nghiệp.Hàm ý quản trị5.2.Mục tiêu nghiên cứu nghiên cứu mối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động doanh nghiệp thông qua Động viên nhân viên doanh nghiệp TP HồChí Minh, từđó giúp nhà quản trịcó nhìn nhận rõ vềtầm quan trọng Động viên nhân viên;có hànhđộng, định từThực tiễn quản trịnguồn nhân lực phù hợp đtác động đến Động viên đđạt mục tiêu cuối cải thiện Kết quảhoạt động doanh nghiệp.Vềmặt thực tiễn:Kết quảphân tích tác giảgiúp nhà quản trịcó nhìn chi tiết vềtác động Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực –Động viên nhân viên –Kết quảhoạt động doanh nghiệp, từđó có sách hỗtrợ, can thiệp nhằm 77cải thiện nâng cao động viên nhân viên, tạo tiền đềcho sựgia tăng hiệu suất, hiệu quảdoanh nghiệp.Tuy nhiên, mức độtác động thành phần không giống Trả ôn l o động: Với hệsốβhiệu chỉnh mối quan hệTrảcông kết quảdoanh nghiệplà 0.323, lớn thành phần hay nói cách khác có tác động mạnh đến kết quảhoạt động, hệsốBeta trảcông với động viên 0.301 cao thứhai tức thành phần có tác động mạnh đến động viên nhƣ kết quảhoạt động doanh nghiệp Nhà quản trịcần đảm bảo chếđộtrảcông phù hợp, công bằng, xác Mức lƣơng phải phù hợp với mặt lƣơng ngành, điều kiện làm việc cụth Các chếđộphụcấp, trợcấp phù hợp với sách, sựtƣơng thích với cơng việc.Ngồi ra, doanh nghiệp nên trọng chếđộphúc lợi xã hội mang lại cho nhân viên: liên kết cơngty bảo him có tiếng đnhân viên đƣợc đảm bảo vềsức khỏe, chếđộy tế.Quản trịsựt y đổi:: Với hệsốβ hiệu chỉnh mối quan hệTrảcông kết quảdoanh nghiệp 0.282, có tác động mạnh đến kết quảhoạt động hệsốBeta quản trịsựthay đổi với động viên 0.301 cao tức thành phần có tác động mạnh đến động viên nhân viên Doanh nghiệp cần trọng việc trao cho nhân viên quyền tựquyết công việc hàng ngày nhƣng tầm kim soát cấp trên, khuyến khích sựtham gia đóng góp ý kiến với vấn đềtrong bộphân nhân viên tham gia Khi đó, nhân viên sẽnhận thấy tầm quan trọng đóng góp có ích việc cơng ty, giúp tạo động lực phấn đấu cho nhân viên hoạt động mục tiêu doanh nghiệp.Đào tạo –Phát triển:nhà quản trịcần xác định rõ mục tiêu tổchức đxây dựng thiết lập chƣơng trình đào tạo, phát trin phù hợp Nhà quản trịnênkết hợp kèm tiêu chuẩn đào tạo bảng mô tảcông việc đđềxuất hoạt động đào tạo đáp ứng đƣợc tốt cho việc khắc phục đim yếu nhân viên hay đáp ứng 78tốt thay đổi hoạt động Việc đào tạo có thđƣợc thực nhiều hình thức khác nhƣ đào tạo chỗ(phân công nhân viên có kinh nghiệm hay nhà quảnlý sẽtrực tiếp hỗtrợ, chỉviệccho nhân viên cấp dƣới mình), tổchức khóa đào tạo doanh nghiệp, hay hỗtrợtạo điều kiện cho nhân viên tham gia khóa đào tạo bên Đhoạt động đào tạo phát huy tốt kết quả, nhà quản trịcần nắm bắtvà phát thay đổi môi trƣờng kinh doanh, yêu cầu vềkiến thức kỹnăng cần thiết tƣơng lai đtiến hành đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần liên kết với tổchức giáo dục đxây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo phù hợp với đặc thù riêng tổchức.Với hàm ý quản trịđềra nhằm gia tăng giá trịđộng viên nhân viên thực công việc doanh nghiệp từđó góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động doanh nghiệp, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.Vềmặt lý thuyết:Nghiên cứu chứng minh đƣợc Động viên nhân viên biến trung gian Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động Doanh nghiệp.Hạn chếcủa đềtàivà hướng nghiên cứu tiếp theo5.3.Mặc dù nghiên cứu có đem lại kết quảvà đóng góp định, nhƣng nghiên cứu nhiều hạn chế, cụthnhƣ:Nghiên cứu chỉthực TP.HCM nên tính tổng quát chƣa cao Cảm nhận, đánh giá nhân viên doanh nghiệp TP.HồChí Minh có thsai khác so với nhiều khu vực khác nên nghiên cứu có ththực ởnhững vùng khác rải vùng đso sánh sựkhác biệt Nghiên cứu đƣợc thực không riêng ởmột ngành nên chƣa có nhìn chi tiết, sâu sắc mang tính đặc thù cho ngành riêng lẻ nghiên cứu tiếp 79theo nên tập trung vào ngành cụthhay nghiên cứu sựkhác biệt ởnhiều ngành nghềđcó nhiều kết quảmang ý nghĩa cao hơn.Đối tƣợng khảo sát nghiên cứu chủyếu nhân viên nên có thhọkhơng nắm bắt đƣợc hết hoạt động, mục tiêu chiến lƣợc tổchức, dẫn đến việc trảlời bảng khảo sát không đạt đƣợc độtin cậy cao Vì vậy, nghiên cứu nên thực vấn trực tiếp cán bộquản lý cấp phòng ban.Kết quảnghiên cứu chƣa đồng với hầu hết kết quảnghiên cứu trƣớc nhƣ tuyn dụng đánhgiáchƣa có ý nghĩa thống kê mối quan hệvới Kết quảhoạt động doanh nghiệp.Nghiên cứu cần thực bƣớc khảo sát đối tƣợng kỹhơn đkết quảnghiên cứu chất lƣợng hơn.Kết quảnghiên cứu chỉlà phần nhỏtrong mối quan hệgiữa Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực Kết quảhoạt động Doanh nghiệp thông qua Động viên nhân viên, hƣớng nghiên cứu cần bổsung nhiều yếu tốởphần biến thành phần thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, biến trung gian đnghiên cứu đầy đủhơ TÀI LIỆU THAM KHẢOTài liệu tham khảo tiếng việt:Nguyễn Đình Thọ, 2013 P ươn p áp n iên ứu khoa học kinh doanh Tp.HCM: Nhà xuất lao động xã hội.Trần Kim Dung cộng sự, 2010 Mối quan hệgiữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực, kết quảquản trịnguồn nhân lực kết quảkinh doanh doanh nghiệp.Tạp chí Phát triển Kinh tếTPHCM,số233, tháng 2/2010.Trần Kim Dung Văn MỹLý 2006 Ảnh hƣởng quản trịnguồn nhân lực đến kết quảhoạt động doanh nghiệp nhỏvà vừa Tạp chí Phát triển Kinh tếTPHCM, số189, 7/2006.Trần Kim Dung, 2009 Quản trịnguồn nhân lực TP HCM: Nhà xuất Thống kê.Trần Kim Dung, 2013 Quản trịnguồn nhân lực.TP.HCM: Nhà xuất Thống kê.Văn MỹLý, 2006 Tá động thực tiễn quản trịnguồn nhân lự đến kết quảhoạt động doanh nghiệp vừa nhỏtrên địa bàn TP.HồChí Minh Luận văn thạc sĩ Trƣờng Đại học Kinh tếThành phốHồChí Minh.Trần Kim Dungcùng cộng sự, 2015.Sựtác động thực tiễn quản trịnguồn nhân lực lên kết quảhoạt động doanh nghiệp Tạp chí Phát triển Kinh tếTPHCMTài liệu tham khảo tiếng anh:Aftab Tariq Dar et al (2014) Mediating Role of Employee Motivation in Relationship to Post-Selection HRM Practicesand Organizational Performance.International Review of Management and Marketing Vol 4, No 3, 2014, p.224-238 Ali, R., & Ahmad, M S., (2009) The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee‟s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study International Review of Business Research Papers, (4), 270-279 Al-Nsour, M (2001) Participation in Strategic Decision and Motivation in Jordanian Banking Industry Ozean Journal of applied Sciences, 4(4), 425-435.Armstrong M (2009) Armstrong's handbook of human resource management practice.London: Kogan Page.Arthur, J B (1994) The link between business strategy ans industrial relations systems in American steel minimills Industrial and Labor Relations Review.Atkinson et al (2007) Multi-agency working and its implications for practice: A review of the literature CFBT education Trust.Baron, R and D Kenny (1986) The moderator/ mediator variable distintion in social pshychological research; conceptual strategic and statistical considerations Personality and Social psychology(6): 1173-1182.Becker, G S (1976) The economic approach to human behavior Chicago: University of chicago PressBeer, M., Spector, B., Lawrence, P.R., Quinn Mills, D and Walton, R.E (1984) Human Resource Management New York: Free Press.Boselie, P., Dietz, G., and Boon, C (2005) Commonalities and contradictions in HRM and performance research Human Resource Management Journal, vol 15, no 3, pp 67-94.Brian Harney and Claire Jordan, (2010) Uncloking the black box: Line managers and HRM performance in a call centre.Submission to the International Journal of Productivity and Performance Management, Vol 57, No 4: 275-296.Cheng et al (2007) The Use of Motivational Strategies in Language Instruction: The Case of EFL Teaching in Taiwan Vol 1, No 1, 2007 ISSN 1750-1229.Combs, J et al (2006) How much high-performance work practices matter? a meta-analysis of their effects on organizational performance Personal psychology,59, 501-528 Delaney, J T & Huselid, M A (1996) The impact of human resource management practices on perceptions of organization performance Academy of Management Journal, 39,4: 949-969.Duncan, Greg J., and Saul D Hoffmann 1981 The incidence and wage effects of overeducation Economics of Education Review, 1: 75-86.Fey, C.F., Bjorkman, I., & Pavlovskaya, A 2001 , „The effect of human resourcemanagement practices on firm performance in Russia‟, International Journal of Human Resource Management, Vol.11, pp.118.Freedman, L S (1978) Multiple Neurotransmitter Synthesis by Human Neuroblastoma Cell Lines and Clones American Association for Cancer Research.Gawali, V (2009) Efectiveness of employee cross-training a motivational technique ASBM Journal of Management, 2(2), 138-146 Doi:20161379171Guest, D E (1997) Human resource management and performance: A review and research agenda International Journal of Human Resource Management,8: 263-76.Guest, D.E (1997) Human resource management and performance: A review and research agenda International Journal of Human Resource Management, 8: 263-276 Hair JR., et al, 2010 Multivariate data analysis7th editon.Hatcher, T (2002) Ethics and HRD: A new approach to leading responsible organizations Cambridge: Perseus.Herzberg, F.A., Mausner, B., and Snyderman, B (1962).The Motivation to Work.New York, NY: John Wiley.Huselid, M.A (1995) The impact of human resource management practices on turnover, Productivity and corporate financial performance Academy of Management Journal, 38: 635-72.Jayanth Jayaram, Cornelia Droge, Shawnee K Vickery (1999), The impact of human resource management practices on manufacturing performance.Jones, G R & George, J M (2007) Experiencing work: Values, attitudes, and moods In J Silvester (Ed.), Organisational Psychology: Critical Concepts in Psychology 50, 393-416.] Kanfer (1990) Motivation theory and Intrustrial and organizational Psychology University of Minnesota.Kaplan and Norton (1993) Putting_the_Balance_Scorecard_to_Work.Harvard business review.Kerr, J.L and Slocum, J.W (1987) Linking Reward Systems and Corporate Cultures San Francisco: Jossey-Bass Lado, A A and Wilson, M C (1994) Human Resource Systems and Sustained Competitive dvantage: A Competency-Based Perspective ACAD MANAGE REVOctober 1, 1994 vol 19 no 699-727.Le Chien ThangandTruong Quang, (2005) Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam Lee, M D et al (2004) Problems with the Elicitation of uncertainty Paper SPE 90338 presented at the SPE annual Technical conference and exhibit, Houston, TX 26 -29.Lester, S (1999) Professional bodies, CPD and informal learning: the case for conversation.Continuous Professional Developmant, a(4), pp 11121Luthans, F (1998) Organisational Behaviour (8th ed.) Boston: McGraw-Hill Marjolein Dieleman et al (2003) dentifying factors for job motivation of rural health workers in North Viet Nam Human Resour Health.1:10 Published online 2003 Nov 5.Mitchell, T R (1982), Motivation: new direction for theory, research, and practices Academy of Management Review, 7: 80-88.N Campbell, L McAllister, D Eley, (2012) The influence of motivation in recruiment and retention of rural and remote allied health professionals: a literature review The international Electronic Journal of Rural and Remote Health Research, Education, Practice and Policy ISSN 1415 –6354.Nunnally, J.C (1978) Psychometric Theory(2nd ed.) New York: McGraw-Hill Oltra (2011) Explaining the link between human resource practices and innovation performance: the role of organizational learning processes Paper submitted to the OLKC 2011 Conference, 12-14 April, Hull, UK ... tiêu nghiên cứu v? ?Thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực, Kết qu? ?hoạt động doanh nghiệp, Động viên nhân viên, s? ?tác động động viên nhân viên mối quan h? ?Thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực Kết qu? ?hoạt động. .. cứu vềs? ?tác động thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực lên kết qu? ?hoạt động doanh nghiệp Việt NamKết qu? ?nghiên cứu: Các yếu t? ?của thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực tác động tích cực đếnkết qu? ?hoạt động. .. hợp nghiên cứu liên quanv? ?thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực tác động đến kết qu? ?hoạt động doanh nghiệp, s? ?tác động động viên nhân viên đến thực tiễn quản tr? ?nguồn nhân lực kết qu? ?hoạt động kinh doanh? ?thống