QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG 5: NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG Sau học xong chương 5, sinh viên trình bày hiểu rõ nội dung:  Tiếp cận công cụ phổ biến hoạch định chiến lược: SWOT, Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG),…  Biết phương pháp quản trị theo mục tiêu HƯỚNG DẪN HỌC  Sinh viên nên tìm hiểu thêm số kiến thức công cụ hoạch định chiến lược tổ chức  Tham khảo giáo trình: Quản trị học – Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê  Thảo luận với giáo viên sinh viên khác vấn đề chưa nắm rõ Nội dung chương 5.1 Quản trị theo mục tiêu 5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược 5.1 Quản trị Mục tiêu Khái niệm mục tiêu Mục tiêu kết mong muốn cuối cá nhân, nhóm toàn tổ chức Mục tiêu giúp: + Đưa định hướng cho định quản trị + Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành công việc Sự đa dạng mục tiêu Lợi nhuận Tăng trưởng Lợi nhuận tuyệt đối tỷ suất lợi nhuận Doanh thu, số lượng khách hàng Thị phần Doanh thu tỷ trọng doanh thu toàn ngành Trách nhiệm XH Xử lý ô nhiễm môi trường, hoạt động nhân đạo, tài trợ cho hoạt động XH Hệ thống thứ bậc mục tiêu DN Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu phòng ban Các mục tiêu nhóm/ cá nhân Mục tiêu thuộc cấp cao mục đích cho mục tiêu cấp Mục tiêu cấp thấp phương tiện để hoàn thành mục tiêu cao Nguyên tắc thiết lập mục tiêu S pecific: cụ thể M easurable: đo lường A greement: đồng thuận R ealistic: thực tế, khả thi T ime-framed: có thời hạn Mục tiêu – Ví dụ: - Tăng trưởng GDP 6,5% - GDP bình quân đầu người khoảng 1.220 USD - Nông, lâm nghiệp thủy sản tăng 2,8% - Công nghiệp xây dựng tăng % - Dịch vụ tăng 7,5% - Tổng kim ngạch xuất tăng 6% - Tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 41 %GDP - Chỉ số tăng giá tiêu dùng không quá 7% 5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp) Trong ma trận BCG: •Trục tung tỉ lệ tăng trưởng thị trường ngành sản phẩm kinh doanh Các SBU có tỉ lệ tăng trưởng thị trường 10% xem cao, 10% thấp •Trục hoành thị phần tương đối SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh Ở vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần SBU 10%, gấp 10 lần đối thủ mạnh •Cách biểu thị phần tương đối cho thấy vị ngành kinh doanh sản phẩm kinh doanh (SBU) doanh nghiệp so với đối thủ mạnh 5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp) Dấu hỏi (Question Marks): Ô hoạt động kinh doanh công ty thị trường có mức tăng trưởng cao lại có thị phần thấp Phần lớn hoạt đông kinh doanh ô Dấu hỏi Hoạt đông SBU dấu hỏi đòi hỏi nhiều tiền vốn công ty phải thêm vào nhà máy, trang bị nhân để đáp ứng với tăng trưởng nhanh thị trường Công ty phải suy nghĩ đắn đo việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh không? 5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp) Ngôi (Stars) Nếu hoạt động ô Dấu hỏi thành công, SBU thành Ngôi sao, người dẫn đầu thị trường có độ tăng trưởng cao Công ty phải dùng nguồn vốn đáng kể để SBU đứng vững thị trường có mức tăng trưởng cao chống lại cạnh tranh đối thủ Các SBU Ngôi thường có khả sinh lợi trở thành SBU Con bò sinh lợi tương lai Con bò sinh lợi (Cash cows) Khi tăng trưởng thị trường 10% SBU Ngôi trở thành Con bò sinh lợi Một Cash cow sản sinh nhiều tiền mà không cần doanh nghiệp đầu tư nhiều tiền cho suất tăng trưởng thị trường giảm xuống Khi Cash cow bắt đầu dần thị phần, doanh nghiệp đủ tiền cho SBU để trì vị trí dẫn đầu Nếu không, Cash cow trở thành Con Chó (Dog) 5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp) Con chó (Dogs) Là SBU có thị phần thấp thị trường tăng trưởng chậm Các SBU sinh lợi nhuận thấp bị lỗ không lớn Các Dogs tiêu xài tiền nong sức lực, thời gian để quản lý Nhiệm vụ xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Có bốn chiến lược để lựa chọn là: •Xây dựng (Build): mục tiêu nhằm tăng thị phần cho SBU Nó thích hợp với SBU ô Dấu hỏi •Duy trì (Hold): mục tiêu nhằm giữ gìn thị phần SBU Mục tiêu thích hợp cho SBU mạnh ô Cash cow •Gặt hái (Harvest): mục tiêu nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn SBU bất chấp hậu quả, tác động lâu dài Chiến lược thích hợp với SBU yếu ô Cash cow có tương lai mờ nhạt Mục tiêu áp dụng với SBU ô Dấu hỏi chó •Loại bỏ (Divest): Đây mục tiêu nhằm bán lý loại bỏ hoạt động kinh doanh Nó thích hợp với SBU ô chó dấu hỏi hoạt động vật cản lợi ích doanh nghiệp 5.2.2 Phân tích SWOT S (Strengths): Các điểm mạnh W (Weaknesses): Các điểm yếu O (Opportunities): Các hội T (Threats): Các nguy Là phương pháp liên kết yếu tố môi trường để xác định phương án thích hợp Môi trường bên O: hội T: đe doạ Môi trường Bên 10 Liệt kê hội chủ yếu Liệt kê đe doạ chủ yếu 10 S: điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST 1 2 3 4 Liệt kê điểm mạnh tiêu biểu Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội Sử dụng điểm mạnh để tránh mối đe dọa 10 10 10 W: điểm yếu Các chiến lược WT Các chiến lược WO 2 3 4 Liệt kê yếu điểm quan trọng 9 10 10 -Vượt qua yếu điểm cách tận dụng hội -Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng hội 10 Tối thiểu hoá điểm yếu tránh khỏi mối đe dọa 5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp) Chiến lược SO Là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên Chiến lược WO Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên Đôi hội lớn bên tồn tại, doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội 5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp) Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để làm giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên Chiến lược WT Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe doạ từ bên Trong thực tế, tổ chức vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ 5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp) Lập ma trận SWOT bao gồm bước sau: •Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên tổ chức •Liệt kê điểm yếu bên tổ chức •Liệt kê hội lớn bên tổ chức •Liệt kê đe doạ quan trọng bên tổ chức •Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược SO vào ô thích hợp •Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO vào ô thích hợp •Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe doạ bên ghi kết chiến lược ST vào ô thích hợp •Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lược WT vào ô thích hợp 5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp) • Ưu điểm: – Là công cụ tổng hợp yếu tố ảnh hưởng quan trọng, để chọn lựa hành động chiến lược để tạo lợi cho – Giúp nhà chiến lược đưa nhiều phương án khả thi từ thực tế từ mong ước chủ quan – Giúp dễ dàng kiểm tra lại phát nguy bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ; hội quan trọng chưa tìm cách tận dụng • Nhược điểm: Không cho thấy mức độ ưu tiên phương án, sau dùng ma trận SWOT cần phải xác lập thứ tự ưu tiên cho phương án Khả ép giá nhà cung cấp 5.2.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng loại M Porter Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn Khả ép giá người mua Nguy xuất đốicạnh thủ cạnh Đối thủ tranhtranh ngành Nhà Khách Hàng Cung Ứng Tổ Chức Sự cạnh tranh sản phẩm có ngành Sự đe dọa sản Sản Phẩm phẩm & dịch vụ thay Thay Thế ác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại M Port Chiến Lược Dẫn Giá Chiến lược đặt giá thấp giá đối thủ cạnh tranh với sản phẩm thị trường chấp nhận Hàng Không Giá Rẻ ác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại M Porte Chiến Lược Khác Biệt Hóa Chiến lược đưa thị trường sản phẩm độc đáo ngành khách hàng đánh giá cao nhiều tiêu chuẩn khác sản phẩm dịch vụ ác Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại M Porte Chiến Lược Tập Trung Chiến lược nhằm vào phân khúc thị trường hẹp dựa vào lợi chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles Bugatti Veyron Pagani Zonda Roadster Click to edit Master text styles Second level Second level 1,100,000 Euro 670.000 Euro Second level Third level Third level Third level Fourth level Fourth level Fourth level Fifth level Fifth level Fifth level SSC Ultimate Aero 540.000 Euro ... trưởng GDP 6 ,5% - GDP bình quân đầu người khoảng 1.220 USD - Nông, lâm nghiệp thủy sản tăng 2,8% - Công nghiệp xây dựng tăng % - Dịch vụ tăng 7 ,5% - Tổng kim ngạch xuất tăng 6% - Tổng nguồn vốn... theo mục tiêu 5. 2 Các công cụ ho ch định chiến lược 5. 1 Quản trị Mục tiêu Khái niệm mục tiêu Mục tiêu kết mong muốn cu i cá nhân, nhóm toàn tổ chức Mục tiêu giúp: + Đưa định hướng cho định quản... kết ho n thành Ở cấp độ quản lý DN tồn mâu thuẫn chủ yếu mục tiêu ưu tiên phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung DN 5. 2 Các công cụ ho ch định chiến lược 5. 2.1 Ma trận phát triển - tham