Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Nội dung  Khái niệm, vai trò tiêu chí phân đoạn chiến lược  Sự khác biệt công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường  Khái niệm, phân loại, ưu nhược điểm, trường hợp triển khai loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung Mục tiêu  Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp kinh doanh thành hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa tiêu chí phân đoạn phổ biến  Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định SBU phân đoạn thị trường nhằm xác định đoạn thị trường mục tiêu  Hoạch định chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung cho SBU công ty Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu thêm kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, tiêu thức sử dụng phân đoạn thị trường doanh nghiệp, tìm kiếm tài liệu liên quan đến lợi cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, tài liệu tham khảo sau đây: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; thông tin liên quan Internet Thời lượng học  tiết v1.0 59 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Chiến lược cạnh tranh Dell ngành kinh doanh máy tính Michael Dell khởi nghiệp việc mở công ty kinh doanh máy tính nhỏ Trong vòng chưa đầy 20 năm, Dell trở thành công ty có mức doanh thu hàng năm tới 31 tỷ USD mở rộng mạng lưới phân phối toàn cầu Đâu nhân tố cạnh tranh Dell so sánh với đối thủ truyền thống ngành có quy mô lớn IBM, HP, Compaq? Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40 triệu USD/ngày, doanh số chiếm tới gần nửa tổng doanh thu có từ tất hoạt động kinh doanh công ty Mô hình phân phối trực tuyến đem lại cho Dell nhiều lợi cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí trình thương mại hóa sản phẩm Hình thức phân phối trực tuyến loại bỏ trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) cho phép Dell kiểm soát hoàn toàn mức tồn kho chi phí phân phối Cụ thể, thời gian lưu kho Dell từ đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày đối thủ Dell biết đến công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với 10.000 khách hàng từ tổ chức, đại diện phủ, viện y tế giáo dục, doanh nghiệp nhỏ người tiêu dùng cá nhân Dữ liệu khách hàng khổng lồ Dell hỗ trợ nhiều cho chương trình truyền thông marketing dịch vụ khách hàng Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn vấn đề kỹ thuật, công nghệ Công ty tập trung cung cấp cho khách hàng giải pháp thời gian sớm Tập trung vào sản phẩm máy tính cá nhân, Dell tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu khách hàng việc cho phép khách hàng lựa chọn xây dựng cấu hình máy tính riêng Dell đưa danh sách sản phẩm bổ sung cho sản phẩm thị trường tự định tầm quan trọng thành phần Dựa vào phân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm sử dụng thông tin có để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục sản phẩm Cuối cùng, Dell có chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ linh hoạt Các nhà cung ứng công ty có mối quan hệ chặt chẽ với nhà quản lý Dell hoạt động kinh doanh để giữ chi phí R&D mức thấp, giữ cho sản phẩm cung ứng theo yêu cầu khách hàng Dell có cách quản lý cung cầu hợp lý đến mức làm cho nhà cung cấp Dell lẫn khách hàng hài lòng Câu hỏi Dell thành công ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ yếu tố cạnh tranh nào? v1.0 60 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh 4.1 Phân đoạn chiến lược Nội dung liên quan chủ yếu đến câu hỏi chiến lược mà doanh nghiệp phải trả lời: lựa chọn chiến lược cạnh tranh để đạt lợi cạnh tranh bền vững cho SBU mình? Ví dụ, đối mặt với cạnh tranh gay gắt hãng hàng không giá rẻ Jetstar, công ty hàng không truyền thống Vietnam Airlines triển khai chiến lược cạnh tranh cách giảm giá vé hay lựa chọn trì tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệt hóa" cho khách hàng? Để tiếp cận nghiên cứu loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược hoạt động kinh doanh để xác lập SBU Trong thực tế, đa số doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, công ty cấu thành từ nhiều SBU nhiều nhóm SBU khác Các SBU hoạt động thị trường khác có khách hàng khác nhau, cần có phân bổ nguồn lực lực khác tổ chức 4.1.1 Phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động kinh doanh mà nguồn lực doanh nghiệp huy động phân bổ cách độc lập đồng thời đòi hỏi nhân tố thành công chủ chốt (KFS) Kỹ thuật để tiến hành xác định SBU doanh nghiệp gọi "Phân đoạn chiến lược"  Phân đoạn chiến lược hiểu hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp chủ thể lớn tìm cách phân chia doanh nghiệp thành đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)  Phân đoạn chiến lược công cụ phân tích tảng cho việc thiết lập chiến lược cấp kinh doanh Bởi SBU phận độc lập doanh nghiệp phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi mục tiêu phương thức cạnh tranh khác Trong doanh nghiệp luôn tồn số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, số khác lại phụ thuộc vào hoạt động đơn vị khác Vì vậy, việc thiết lập mục tiêu chiến lược đơn vị kinh doanh khác phải tính đến vai trò đơn vị phận cấu thành tổng thể hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Ví dụ, xem xét dòng sản phẩm Lexus - dòng sản phẩm cao cấp dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota Việc phân chia hoạt động kinh doanh thành đơn vị cho phép Toyota xác định mức độ độc lập phụ thuộc mặt nguồn lực đơn vị kinh doanh này, từ hoạch định mục tiêu loại hình chiến lược cho đơn vị kinh doanh Một sai lầm thường xuyên gặp phải nhà chiến lược hay nhầm lẫn "phân đoạn chiến lược" với loại phân đoạn phổ biến khác hay phân đoạn thị trường" v1.0 61 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh  Bản chất phân đoạn thị trường dựa nguyên lý "Các thị trường đồng cấu thành nhóm người tiêu dùng với nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau"  Để nhận dạng điểm khác biệt cầu thị trường này, việc phân đoạn theo cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt tối ưu hoá nỗ lực marketing khách hàng cuối Có nghĩa làm cho sản phẩm doanh nghiệp thích nghi với người tiêu dùng Trong đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập tập hợp hoạt động kinh doanh đồng dựa kết hợp cụ thể yếu tố thị trường, cạnh tranh công nghệ Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng công cụ phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu giới Toyota: Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota phân chia thành SBU vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), Nếu tiến hành phân đoạn thị trường SBU lại phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa lớn; xe chỗ, xe chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ hoạt động xúc tiến bán cách tổng quát tập hợp nỗ lực marketing làm tương thích với mục tiêu khách hàng với sản phẩm Có thể phân biệt chi tiết số khác biệt công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược phân đoạn thị trường bảng 4.1 Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược  Liên quan đến lĩnh vực/1 hoạt động kinh doanh doanh nghiệp  Liên quan đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp  Phân chia khách hàng thành nhóm có chung đặc điểm tương đồng về: nhu cầu, sở thích, hành vi tập tính mua hàng  Phân chia hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thành nhóm đồng về:  Cho phép thích nghi sản phẩm với nhu cầu cụ thể khách hàng, lựa chọn mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - hỗn hợp  Dẫn đến thay đổi tầm ngắn trung hạn o Công nghệ o Thị trường o Đối thủ cạnh tranh  Cho phép phát hiện: o Các hội phát triển mua lại/sáp nhập hoạt động kinh doanh o Các yêu cầu phát triển từ bỏ hoạt động kinh doanh không hiệu o Nhận dạng tạo lập lợi cạnh tranh  Dẫn đến thay đổi tầm trung dài hạn CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP v1.0 62 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh 4.1.2 Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biến Phân đoạn chiến lược kỹ thuật khó, thiên khả tư tác nghiệp Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, khuôn khổ sách giới thiệu phương pháp phổ biến, dựa nguyên lý: việc xác lập hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, khu vực thị trường địa lý, dòng sản phẩm) thuộc SBU hoạt động sở hữu nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): tiêu chí bên bên doanh nghiệp Các hoạt động kinh doanh chia sẻ tiêu chí thuộc đơn vị kinh doanh 4.1.2.1 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp  Khách hàng: doanh nghiệp phân biệt khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước khách hàng doanh nghiệp lại phân chia theo số lượng nhân viên Các hoạt động kinh doanh thuộc SBU phải đáp ứng tập khách hàng mục tiêu  Thị trường tối ưu: phạm vi thị trường mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp chào bán Trong tập đoàn lớn hay công ty đa quốc gia, phân biệt SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) toàn cầu Đối với công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương bị thu hẹp nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam Để thuộc SBU, hoạt động kinh doanh phải triển khai thị trường tối ưu  Hệ thống phân phối: hoạt động kinh doanh sử dụng hệ thống phân phối khác (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) không thuộc SBU  Đối thủ cạnh tranh: để thuộc SBU hoạt động kinh doanh phải có đối thủ cạnh tranh 4.1.2.2 Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp  Công nghệ: hoạt động kinh doanh sử dụng loại công nghệ thuộc SBU  Năng lực: hoạt động kinh doanh huy động sử dụng số lực cụ thể thuộc SBU  Năng lực cộng sinh (synergy): lực cộng sinh hoạt động kinh doanh lớn, tương đồng khả thuộc SBU lớn Do đó, SBU doanh nghiệp thuộc chuỗi giá trị hay khái niệm kết hợp ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" đặc thù phân đoạn chiến lược Một SBU coi doanh nghiệp độc lập với nguồn lực lực riêng biệt, hoạt động thị trường riêng biệt với nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt v1.0 63 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược Nguồn: K Scholes & G Johnson KFS Cùng SBU Khác SBU Tương đồng Khác biệt Các tiêu chí bên ngoài:  Khách hàng  Giống  Khác  Thị trường tối ưu  Giống  Khác  Phân phối  Giống  Khác  Đối thủ  Giống  Khác  Công nghệ  Tương tự  Khác  Năng lực  Tương tự  Khác  Năng lực cộng sinh  Cao  Thấp Chuỗi giá trị Chỉ chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị Các tiêu chí bên trong: 4.1.3 Khó khăn phân đoạn chiến lược Khả sinh lời ban đầu không đảm bảo doanh nghiệp tiến hành phân đoạn chiến lược xác Lợi nhuận mức bình quân hoạt động kinh doanh công nhận tồn có giá trị đoạn chiến lược (SBU) Lợi nhuận không đảm bảo SBU trì phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp nhận tập trung vào SBU có khả sinh lời mức trung bình ngắn hạn dẫn tới sụt giảm mạnh doanh nghiệp tương lai Trong trường hợp doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại đơn vị kinh doanh Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh Mỹ nhà sản xuất chủ yếu loại môtô phân khối lớn Lúc Nhật sản xuất môtô có phân khối nhỏ Giai đoạn này, nhà sản xuất Anh Mỹ định “những siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn 500 phân khối) đơn vị chiến lược có giá trị hẳn loại xe nhỏ Bởi họ bỏ hẳn thị phần xe máy dung tích nhỏ cho người Nhật Giả thiết đánh giá tầm mức phân khúc chiến lược sai lầm Trên thực tế, rào cản thực tách rời việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị phân phối xe máy phân khối lớn xe máy phân khối nhỏ Các doanh nghiệp Honda, Yamaha cho phép độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ Từ đó, họ xây dựng lợi cạnh tranh đáng kể mở rộng chuyển giao sang tất chủng loại môtô Kinh nghiệm phân đoạn chiến lược không hợp lý dẫn đến chiến lược thất bại, phân đoạn hợp lý trở thành vũ khí để thành công Tuy nhiên, thực tế phương pháp tuyệt đối xác để thành công Chính quản trị chiến lược coi nghệ thuật môn khoa học Mặc dù trường hợp phân đoạn chiến lược coi yếu tố v1.0 64 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh thiếu để tiến hành quản lý tập hợp hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Nhiệm vụ nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp phải tự trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác gì? 4.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 4.2.1 Bản chất chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thuật ngữ bắt đầu phổ biến sách lý luận thực tiễn quản trị kinh doanh từ năm 60 kỷ trước nước tư Châu Âu Châu Mỹ, từ nửa cuối năm 90 kỷ trước Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận chiến lược kinh doanh khác tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh tình ngành kinh doanh cụ thể Tuy nhiên khái quát cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh gọi chiến lược cạnh tranh hay đơn giản chiến lược định vị vị thế, hiểu "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993) Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm việc tăng cường vị cạnh tranh dài hạn SBU doanh nghiệp ngành kinh doanh xác định thị trường mục tiêu xác định doanh nghiệp Vì chiến lược kinh doanh có tính cạnh tranh (đua tranh với tất đối thủ cạnh tranh lợi cung ứng giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) có tính hợp tác (liên kết với một vài đối tác để dành lợi so với đối thủ cạnh tranh khác) đồng thời hai (cạnh tranh hợp tác) Chiến lược kinh doanh luôn đặt vấn đề doanh nghiệp SBU phải cạnh tranh hợp tác ngành kinh doanh cụ thể 4.2.2 Mô hình chiến lược cạnh tranh tổng quát  Hiệu hoạt động doanh nghiệp ngành kinh doanh dài hạn phụ thuộc vào khả định vị hay khả tạo lập lợi cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song cách khái quát sử dụng cách tiếp cận M Porter việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm loại: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung M Porter gọi loại hình chiến lược cạnh tranh chiến lược tổng quát chúng áp dụng cho tất hoạt động hay ngành kinh doanh khác  M Porter lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước đối thủ khác nhau, lại có nguồn lợi cạnh tranh chủ yếu: lợi chi phí thấp lợi khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ Hai loại lợi cạnh tranh kết hợp với phạm vi hoạt động doanh nghiệp theo đuổi cho phép tạo chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) chiến lược tập trung "focus" (M Porter, 1986) Chiến lược v1.0 65 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh tập trung lại có biến thể: tập trung vào chi phí tập trung vào khác biệt hóa Các chiến lược cạnh tranh thể hình 4.1 Nguồn lợi cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung khác biệt hóa Phạm vi cạnh tranh Chiến lược tập trung chi phí Rộng Chiến lược dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Hẹp Chi phí thấp Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn: M.Porter 1986  Ý tưởng làm tảng cho khái niệm chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi cạnh tranh tâm điểm chiến lược để đạt lợi doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hóa tìm kiếm lợi cạnh tranh phạm vi rộng ngành phân khúc ngành kinh doanh Trong chiến lược tập trung lại hướng tới lợi cạnh tranh phân khúc hẹp ngành kinh doanh  Mỗi chiến lược cạnh tranh tổng quát kết lựa chọn quán doanh nghiệp loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng đặc biệt khả tạo khác biệt Việc lựa chọn triển khai chiến lược cạnh tranh phải cân nhắc khác biệt ngành thị trường cụ thể doanh nghiệp Chúng ta nghiên cứu chiến lược 4.2.3 Chiến lược dẫn đầu chi phí (Cost Leader Strategy) 4.2.3.1 Khái niệm  Chiến lược dẫn đầu chi phí tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm/dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ  Mục tiêu chiến lược dẫn đầu chi phí hướng tới mức tổng chi phí thấp ngành Lợi chi phí so với đối thủ tạo hấp dẫn khách hàng cho phép doanh nghiệp giành thị phần lớn có mức lợi nhuận cao mức bình quân Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu chi phí đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận mức trung bình ngành ngành có diện tác động cạnh tranh mạnh mẽ Nguồn gốc lợi chi phí khác tùy theo ngành phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí đạt lợi cạnh tranh sau: v1.0 66 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh o o Một là, doanh nghiệp đòi hỏi mức giá thấp so với đối thủ mà có mức lợi nhuận, có chi phí thấp Hai là, doanh nghiệp trụ vững so với đối thủ số lượng đối thủ ngành tăng buộc công ty cạnh tranh giá  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp Ví dụ: Khi xuất lần đầu vào năm 1950 1960, nhà bán lẻ hạ giá Mỹ E.J Korvette sau Kmart thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay cửa hàng bách hóa truyền thống cửa hàng đặc chủng Thành công họ nhờ vào khả cung cấp sản phẩm với giá thấp, họ phát triển khả cách giữ cho cấu chi phí thấp chi phí đối thủ cạnh tranh truyền thống Những công ty hạ giá bị thay Wal-Mart Target hai thực chiến lược chi phí thấp hiệu nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ đối thủ Chẳng hạn, mặt hàng Wal-Mart Target bán lấy từ nhiều nguồn khác pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, dầu gội Palmolive, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic, Vậy nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart Target để mua hàng mà bỏ qua địa điểm bán hàng đối thủ? Vì họ tin họ mua hàng với giá rẻ Hai tập đoàn xây dựng đặc biệt với lợi chi phí thấp phần chiến lược tổng thể 4.2.3.2 Các điều kiện triển khai Chiến lược dẫn đầu chi phí đòi hỏi điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:  Thị phần lớn: chiến lược dẫn đầu chi phí đòi hỏi phải có thị phần tương đối rộng lớn Vì cho phép doanh nghiệp tiết kiệm mua hàng với số lượng lớn, trở thành khách hàng nhà cung ứng Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên bán điều giúp giảm phí tổn thêm lần nữa, tận dụng lợi theo quy mô  Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo khác biệt thường tốn kém, doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo khác biệt làm tăng chi phí Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nên trì mức chi phí cho mức độ khác biệt không thấp nhiều so với đối thủ tạo khác biệt Thực chất, doanh nghiệp đáp ứng thị trường đặc tính mà khách hàng thật cần Ví dụ: doanh nghiệp dẫn đầu chi phí ngành sản xuất ôtô bổ v1.0 67 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh sung tính chống bó cứng phanh ABS mà họ nhận thấy khách hàng thực cần tính  Năng lực sản xuất đầu tư lớn: kinh doanh thị trường lớn, nên khối lượng sản phẩm bán lớn cần phải có lực sản xuất tương ứng để đáp ứng điều Để làm điều đó, doanh nghiệp thực thi chiến lược cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng  Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ: mục tiêu chủ yếu chiến lược dẫn đầu chi phí kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí, để thi hành tốt chiến lược cần phải có lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, biết thay đổi trang thiết bị, biết bố trí sử dụng nguồn nhân lực hiệu để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp  Chính sách giá linh hoạt: phạm vi cạnh tranh lớn, nên sách giá doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với tác động cạnh tranh liên tục thị trường Dựa sở chi phí ban đầu mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác, doanh nghiệp phải xây dựng cho mức giá khác thời điểm khác Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá chấp nhận lỗ lãi ban đầu để xây dựng thị phần Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart triển khai thành công chiến lược dẫn đầu chi phí thị trường rộng lớn, toàn cầu Cửa hàng Wal-Mart Sam Walton khai trương năm 1962, bốn mươi năm sau Wal-Mart có 4200 siêu thị toàn giới, lợi nhuận ròng năm 2001 đạt 6,67 tỷ USD doanh số 217,8 tỷ USD Mỗi năm trung bình Wal-Mart đầu tư tỷ USD vào hệ thống máy tính phần mềm thông tin để giữ cho việc kết nối trực tiếp luôn thông suốt 4200 siêu thị, 200 trung tâm phân phối 5000 nhà cung cấp đại điện cho 85.000 doanh nghiệp sản xuất Hệ thống mang tên "Cross Docking - Giao hàng chéo" vận hành 24/24 7/7 ngày Công dụng Cross Docking cung cấp thông tin thời gian thực "real time" để việc cung ứng luôn kịp thời từ xe giao hàng đến thẳng quầy hàng siêu thị Với hệ thống này, siêu thị không cần kho chứa hàng mà quầy hàng hết đến đâu giao hàng đến Hệ thống thông tin nối mạng Wal-Mart có chức thứ mang tên "data warehouse", phút có đến 8,4 triệu thông tin khách hàng từ 4200 siêu thị chuyển trung tâm lưu trữ Thông tin khách hàng lấy trực tiếp từ mã vạch mặt hàng khách trả tiền Trên sở đó, khuynh hướng tiêu dùng thị hiếu khách hàng thường xuyên theo sát để kịp thời điều chỉnh chào hàng Với Wal-Mart, tiền, hàng hóa thông tin hòa thành dòng lưu chuyển không ngừng nối liền doanh nghiệp với thị trường khách hàng Trên dòng lưu chuyển đó, giá thành sản phẩm Wal-Mart giữ thấp v1.0 68 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh tất đối thủ cạnh tranh khó có công ty theo kịp phát triển 4.2.3.3 Ưu điểm, hạn chế rủi ro chiến lược dẫn đầu chi phí Ưu điểm:  Nếu xảy chiến tranh giá cả, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp chịu đựng tốt hơn: Khi doanh nghiệp giành giật khách hàng nhau, cách giảm giá bán sản phẩm hay dịch vụ rõ ràng doanh nghiệp có chi phí thấp chịu đựng việc tốt hơn, có chi phí sản xuất tốt hơn, giá bán họ thấp so với đối thủ cạnh tranh Khi chiến xảy thiệt hại gây đối thủ doanh nghiệp lớn so với doanh nghiệp chi phí thấp Tuy nhiên doanh nghiệp muốn có chiến tranh giá cả, lúc người thắng chịu nhiều tổn thất Về phía khách hàng lâu dài họ người chịu thiệt Ví dụ, Coca Cola ban đầu tiến vào thị trường Việt Nam, họ liên tục giảm giá bán sản phẩm mình, hãng giải khát nước khác nước tiếp tục cạnh tranh Sau giành thắng lợi chiến Coca Cola lại bắt đầu tăng giá trở lại  Dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp phân phối: với chi phí thấp mình, phạm vi thị trường rộng nhà cung cấp phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá doanh nghiệp dễ dàng thương lượng với nhà cung cấp tỉ lệ gia tăng giá thành sản phẩm không lớn so với mặt chung  Tạo rào cản gia nhập: khách hàng người nhạy cảm với giá với giá bán thấp mình, doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp tạo nên rào cản đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường khó khăn việc lôi kéo khách hàng lượng vốn đầu tư vào sản xuất Hạn chế rủi ro:  Xuất đối thủ cạnh tranh hiệu hơn: đối thủ quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp họ có điều chỉnh để cạnh tranh hiệu theo hướng: o o Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật đại để hạ thấp dần cấu trúc chi phí Nhắm đến phân đoạn thị trường nhỏ triển khai chiến lược tập trung chi phí hay khác biệt hoá (xem mục 4.2.4)  Thay đổi công nghệ: làm cho đầu tư lớn kinh nghiệm học hỏi không ý nghĩa hay giá trị Khi công nghệ mà doanh nghiệp đầu tư trở nên lạc hậu, nhiên doanh nghiệp lại nâng cấp, giá trị công nghệ trước lớn việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không thực hiệu v1.0 69 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh  Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng: tập trung ý đến việc kiểm soát chi phí công ty gặp nhiều khó khăn việc nhận dạng thay đổi sản phẩm marketing cần có để thoả mãn thị hiếu khách hàng Một ví dụ cổ điển cho đe dọa doanh nghiệp triển khai chiến lược dẫn đầu chi phí trường hợp công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920 Bằng việc giới hạn kiểu xe biến thể, đầu tư thiết bị tự động hoá cao độ, kiên trì theo đuổi mục tiêu chi phí thấp đường chuyên tâm học hỏi, Ford đưa dẫn đầu giá đạt đến tầm mức đối thủ Sự học hỏi tình trạng thiếu thay đổi kiểu dáng trợ giúp Tuy nhiên, thu nhập tăng lên, nhiều khách hàng có xe tính đến chuyện mua thị trường bắt đầu đặt nặng vào yêu cầu phong cách, thay đổi kiểu dáng, tiện nghi, không gian kín thay thoáng cho xe Khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao để có đặc tính General Motor sẵn sàng để khai thác thay đổi với đủ loại kiểu dáng Trong thực trạng khắc nghiệt tạo khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho kiểu dáng lỗi thời, Ford phải đối diện với phí tổn khổng lồ phải điều chỉnh mặt chiến lược cạnh tranh 4.2.4 Chiến lược khác biệt hoá 4.2.4.1 Khái niệm Chiến lược cạnh tranh thứ hai chiến lược khác biệt hóa Đây chiến lược tìm kiếm hội trở thành "người nhất" ngành kinh doanh theo đánh giá khách hàng vài đặc tính quan trọng Chiến lược nhấn mạnh lựa chọn một vài thuộc tính sản phẩm/dịch vụ mà người mua đánh giá cao, tiếp định vị người đáp ứng nhu cầu Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, … Một cách lý tưởng, doanh nghiệp phải làm cho khác người vài phương diện Doanh nghiệp áp đặt mức giá cao để tương xứng với độc đáo Ngày nay, doanh nghiệp áp dụng chiến lược tạo nên khác biệt Hãy xem ngành công nghiệp ô tô Volvo giới thiệu đặc tính bền vững an toàn để tạo nên khác biệt Toyota tiếng chất lượng, gần hãng lại tạo nên khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động hybrid "xăng - điện" Mini Cooper tuyên bố với khách hàng thật thú vị đặc biệt dùng xe họ Porsche làm cho khác biệt cách tập trung phát triển xe thể thao hiệu suất cao Trong GM cung cấp loại xe phù hợp v1.0 70 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh với ngân sách gia đình Toyota tự tin tuyên bố chất lượng độ tin cậy cao, hai hãng lại không tỏ hấp dẫn khách hàng quan tâm đến tốc độ, nhanh nhẹn cảm giác điều khiển Porsche Ferrari làm điều thông qua chiến lược tạo nên khác biệt Khác biệt hóa, làm chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp đứng vững thị trường đem lại lợi nhuận mức trung bình ngành, tạo vị phòng vệ tốt, từ giúp doanh nghiệp đối phó với tác động lực lượng cạnh tranh thị trường, theo cách khác với cách chiến lược dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều đối đầu cạnh tranh nhờ vào tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm doanh nghiệp khách hàng nhờ khách hàng không đặt nặng vấn đề giá (giá sản phẩm có tính khác biệt cao so với mức giá trung bình ngành) Không thể xác định rõ khác biệt hóa xem xét doanh nghiệp tổng thể, xuất phát từ hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến người mua Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ chuỗi giá trị doanh nghiệp Hầu hoạt động giá trị nguồn gốc tiềm cho khác biệt hóa Hầu hoạt động tạo lập giá trị chuỗi nguồn gốc, tiềm cho khác biệt hóa Thu mua nguyên phụ liệu yếu tố đầu vào khác tác động đến sản phẩm sau theo khác biệt hóa Ví dụ Heineken đặc biệt trọng đến chất lượng độ tinh khiết thành phần bia họ sử dụng loại men ổn định Một số doanh nghiệp khác lại thực khác biệt hóa thông qua hoạt động hỗ trợ Các hoạt động phát triển công nghệ đưa đến thiết kế sản phẩm có công dụng khác biệt, nhất, độc đáo 4.2.4.2 Các điều kiện triển khai  Năng lực marketing R&D mạnh: để thực chiến lược khác biệt hoá doanh nghiệp cần phải có lực marketing R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng biết ý đến khác biệt sản phẩm Từ kích thích nhu cầu khách hàng sản phẩm Hãng thang máy Otis làm cho sản phẩm trở nên khác biệt cách nghiên cứu lắp thêm thiết bị dự báo từ xa Vào cao điểm cao ốc văn phòng, việc thực hoạt động bảo trì sửa chữa bất tiện Trước tình hình đó, Otis sử dụng thiết bị dự báo từ xa để lường trước trở ngại xảy gửi nhân viên đến trước từ sớm để thực dịch vụ bảo trì vào mà thang máy người sử dụng Hay Oral - B tạo khác biệt tung bàn chải đánh có tính (màu sắc) nhắc nhở người sử dụng biết cần thay bàn chải  Khả đổi mới, sáng tạo động: muốn giữ khác biệt sản phẩm, không ngừng gia tăng điểm khác biệt sản phẩm, dòng v1.0 71 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh sản phẩm khả đổi mới, sáng tạo động doanh nghiệp phải liên tục phát huy, trì Cứ sau vài năm Gillette lại tung thị trường loại dao cạo râu Kể từ giới thiệu loại dao cạo lưỡi (Trac II) Gillette tung loạt loại dao cạo cải tiến lưỡi tự điều chỉnh (Atra), lưỡi chống thấm nước (Sensor), lưỡi (Mach 3) sau lưỡi (Fusion) Lộ trình khác biệt sản phẩm Gillette là: Cải tiến, Nâng cấp Đổi 4.2.4.3 Ưu điểm, hạn chế rủi ro chiến lược khác biệt hóa Ưu điểm:  Khả áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh: Do sản phẩm doanh nghiệp có tính khác biệt hoá, thu hút lượng lớn khách hàng trung thành với sản phẩm Nhờ đó, khách hàng không đặt nặng vấn đề giá nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều cho phép doanh nghiệp định giá cao so với đối thủ cạnh tranh ngành nhờ vào tính khác biệt sản phẩm  Tạo trung thành khách hàng: Chính nhờ có khác biệt sản phẩm so với đối thủ khác, khách hàng thoả mãn với tính khác biệt sản phẩm trở thành khách hàng trung thành doanh nghiệp  Tạo rào cản gia nhập: Khi doanh nghiệp thực chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm/dịch vụ họ tạo cho hai lợi trung thành khách hàng tính sản phẩm thị trường Đây hai rào cản khó vượt qua đối thủ muốn xâm nhập vào thị trường Hạn chế rủi ro:  Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian bắt chước, học hỏi đối thủ cạnh tranh thu hẹp khác biệt sản phẩm tung thị trường Khi Tide kết hợp với Downy gần sau Omo kết hợp với Comfort, hay dễ dàng nhận bắt chước lồng ghép hương bạc hà vào kem đánh hãng kem đánh Đây tình trạng thường xảy ngành nghề phát triển quy mô toàn cầu  Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh thông tin ngày nhiều chất lượng sản phẩm không ngừng cải thiện: Khi người mua trở nên tinh tế sành sỏi việc tiêu dùng họ nhận thấy yếu tố làm nên khác biệt sản phẩm không nhiều quan trọng mặt chất lượng sản phẩm không ngừng cải tiến họ tiến hành so sánh sử dụng chuyển đổi mặt hàng Sản phẩm quảng cáo, giới thiệu tốt rõ ràng họ để ý thử dùng nhiều  Sự khác biệt giá trở nên lớn: Sự khác biệt giá đối thủ cạnh tranh khác biệt hoá không đảm bảo trung thành với nhãn hiệu Khi ấy, người tiêu dùng hy sinh số đặc tính, dịch vụ, hình ảnh sản phẩm khác biệt hoá để lựa chọn sản phẩm khác tiết kiệm khoản tiền lớn Ngay với sản phẩm thông thường, nhà chiến lược khai thác hội để làm sản phẩm trở nên khác biệt Mặc dù giá đặc tính v1.0 72 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh sản phẩm nhau, tạo nên khác biệt sở dịch vụ Ví dụ: Xi-măng vốn sản phẩm thông thường, đặc biệt Tuy nhiên, công ty Cemex Mexico - nhà cung cấp lớn thứ hai giới - phát triển khả giao hàng nhanh chóng tin cậy khiến sản phẩm họ trở nên khác biệt rõ ràng so với sản phẩm nhiều đối thủ cạnh tranh Cemex có quyền lực công nghiệp mạnh mẽ nhiều thị trường họ triển khai chiến lược sản xuất chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% hầu hết đối thủ cạnh tranh Trong lĩnh vực xây dựng, vốn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng hẹn đánh giá cao, đặc biệt việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân việc làm phải trả lương Trong trường hợp này, uy tín cao tạo nên khác biệt hiệu cho sản phẩm bình thường, phổ thông 4.2.5 Chiến lược tập trung (Focus) 4.2.5.1 Khái niệm Chiến lược tổng quát thứ chiến lược tập trung, điểm khác biệt với chiến lược cạnh tranh chiến lược tập trung vào việc tạo lập lợi cạnh tranh sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung lựa chọn phân khúc nhóm phân khúc điều chỉnh chiến lược phạm vi mà không quan tâm đến phân khúc khác Trong chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hoá nhắm vào việc đạt mục tiêu lợi cạnh tranh phạm vi rộng toàn chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ mục tiêu cụ thể cho thật tốt, từ sách chức xây dựng để nhắm đến mục tiêu Tiền đề sở chiến lược là, với cách làm này, doanh nghiệp có khả phục vụ mục tiêu chiến lược hiệu đối thủ vốn bận cạnh tranh phạm vi rộng lớn hơn, bao quát Kết là, doanh nghiệp đạt khác biệt hoá phục vụ tốt nhu cầu mục tiêu cụ thể, thực việc giảm phí tổn phục vụ mục tiêu này, hai Chiến lược tập trung có loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi chi phí phân khúc mục tiêu chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến khác biệt phân khúc mục tiêu Trong phân khúc mục tiêu doanh nghiệp phải có người mua với nhu cầu đặc trưng trình sản xuất - phân phối phải có khác biệt so với phân khúc khác Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác khác biệt hành vi chi phí, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác nhu cầu riêng người mua phân khúc xác định v1.0 73 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh 4.2.5.2 Ưu điểm, hạn chế rủi ro chiến lược tập trung Ưu điểm:  Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp tập trung vào thoả mãn đoạn thị trường, mức độ thoả mãn khách hàng với sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cao đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng Vì doanh nghiệp định giá mức giá cao so với hãng khác  Thiết lập rào cản gia nhập với đối thủ tiềm năng: tập trung vào đoạn thị trường, doanh nghiệp tập trung xây dựng vị thế, hệ thống kênh phân phối mình, giá, lượng vốn đầu tư Đây rào cản đặt cho đối thủ tiềm muốn giành giật thị trường  Tạo trung thành nhóm khách hàng: chiến lược tập trung nhằm vào phục vụ tốt nhóm khách hàng, có lợi lớn tạo trung thành nhóm khách hàng với sản phẩm phân đoạn thị trường  Phát triển lực mạnh: tập trung thị phần giới hạn, nguồn lực công ty không bị phân bổ dàn trải, công ty phát triển hiệu lực mạnh mình, công nghệ, chi phí, hay khác biệt hoá  Lợi theo quy mô kinh nghiệm: chiến lược tập trung tạo lợi theo quy mô kinh nghiệm đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ Rủi ro:  Thay đổi công nghệ thị hiếu tiêu dùng: khác biệt sản phẩm dịch vụ người tiêu dùng mong ước mục tiêu chiến lược thị trường thu hẹp dần tổng thể  Phụ thuộc vào đoạn thị trường nhất: tập trung vào đoạn thị trường toàn trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp doanh thu lợi nhuận công ty phụ thuộc vào đoạn thị trường Vì vậy, mà sức mua thị trường giảm doanh thu lợi nhuận giảm Khi đó, doanh nghiệp phải mặt kích cầu, mặt phải tìm cách xâm nhập vào thị trường  Cạnh tranh từ đối thủ khác biệt hoá chi phí thấp diện rộng: khác biệt phí tổn đối thủ phục vụ thị trường đại trà doanh nghiệp tập trung vào nhóm người mua ngày lớn mạnh loại bỏ thuận lợi mặt giá phục vụ mục tiêu hạn hẹp cân lại dị biệt hoá có kiểu chiến lược tập trung  Cuối cùng, phân khúc mục tiêu hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với phân khúc khác việc áp dụng chiến lược gặp nhiều rủi ro Chẳng hạn, công ty kinh doanh nước giải khát tập trung vào phân khúc nước cola, Coca-Cola Pepsi có nhiều dòng sản phẩm khác phục vụ tốt phân khúc nước cola giành lợi cạnh tranh v1.0 74 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh Ví dụ: Canon thành lập năm 1935, đạt lợi nhuận ròng năm 2000 1,2 tỷ USD doanh số 24 tỷ USD Năm 2001, Canon doanh nghiệp hàng đầu giới máy chụp hình (40% thị phần giới máy chụp hình chuyên nghiệp 23% máy kỹ thuật số), hạng giới máy in laser máy photocopy Ngoài ra, Canon sản xuất máy fax, mực in giấy in, Vị cạnh tranh mạnh Canon nhiều mặt hàng khác xây dựng sở lực cốt lõi tay nghề chuyên môn lĩnh vực khoa học công nghệ quang học Logitech, thành lập 1981, công ty số giới tất loại chuột máy tính, bàn phím, webcam (các thiết bị ngoại vi máy tính) Trong kinh doanh có luận điểm bản: A: "Being the best to become the biggest" - "Hãy người giỏi để trở thành người lớn nhất" B: "You either be very big or very very niche" - "Hoặc anh người khổng lồ anh chọn ngách riêng" Trường hợp Canon hay Sony chứng minh rõ quan điểm A hoàn toàn Ngược lại với quan điểm trước tiên phải lớn (the biggest) kinh doanh, thực tế cho thấy dù "lớn nhất" mà người giỏi (the best) đảm bảo thành công bền vững Trường hợp Logitech lại chứng minh cho sáng suốt việc thiết lập chiến lược cạnh tranh với quan điểm B Trong lúc có nhiều tập đoàn khổng lồ chăm vào hoạt động kinh doanh máy tính Logitech lựa chọn tập trung phát triển vào thị trường ngách người để ý v1.0 75 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Phân đoạn chiến lược hoạt động phân chia doanh nghiệp thành hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU), SBU cấu thành từ kết hợp cụ thể nhân tố thị trường/đối thủ cạnh tranh/công nghệ cho phép huy động phân bổ nguồn lực cách độc lập với hoạt động kinh doanh lại doanh nghiệp Xác lập SBU bước khởi việc hoạch định chiến lược cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hướng tới việc đạt lợi cạnh tranh cho SBU doanh nghiệp Các loại hình chiến lược cạnh tranh cho SBU bao gồm: Chiến lược dẫn đầu chi phí: chiến lược tạo lập lợi cạnh tranh cách cung ứng cho thị trường sản phẩm/dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp phát triển thị phần lớn Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: chiến lược tạo lập lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa/dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược tập trung: chiến lược nhắm vào đoạn thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc đáp ứng hay vài thị trường ngách, đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù v1.0 76 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh CÂU HỎI CUỐI BÀI Phân đoạn chiến lược gì? Hãy nêu phân tích mục đích phân đoạn chiến lược tiêu thức phân đoạn chiến lược chính? Chiến lược khác biệt hóa gì? Hãy nêu phân tích đặc điểm chiến lược khác biệt hóa? Trên sở liên hệ thực tế doanh nghiệp triển khai chiến lược khác biệt hóa mà anh (chị) biết? Chiến lược chi phí thấp gì? Hãy nêu phân tích đặc điểm chiến lược chi phí thấp? Trên sở liên hệ thực tế doanh nghiệp triển khai chiến lược chi phí thấp mà anh (chị) biết? Chiến lược tập trung hóa gì? Hãy nêu phân tích đặc điểm chiến lược tập trung hóa? Trên sở liên hệ thực tế doanh nghiệp triển khai chiến lược tập trung hóa mà anh (chị) biết? CÂU HỎI THƯỜNG GẶP Điểm khác biệt phân đoạn marketing phân đoạn chiến lược gì? Một doanh nghiệp tạo nguồn lợi cạnh tranh hai góc độ chi phí thấp khác biệt hóa hay không? Chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung hóa vào khác biệt hóa khác đặc điểm nào? Chiến lược chi phí thấp chiến lược tập trung hóa vào chi phí thấp khác đặc điểm nào? Có chiến lược cạnh tranh đồng thời chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp doanh nghiệp không? v1.0 77 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh BÀI TẬP Xem xét thị trường toàn cầu lĩnh vực kinh doanh nhà hàng xếp tên nhà hàng tương ứng với ô ma trận chiến lược cạnh tranh M.Porter (hình 4.1) Mc Donalds' (Nhãn hiệu toàn cầu) Chick King (Chuyên gà rán, tiếng hơn) KFC (Nhãn hiệu toàn cầu) Burger King (Nhãn hiệu toàn cầu) Woodies Restaurant Chichester, UK (nhà hàng tiếng nhỏ) Denny's or Little Chef (chuỗi nhà hàng giống nhau, có đặc trưng riêng toàn nước Mỹ) MGM Hotel Restaurant, Las Vegas (nhãn hiệu tiếng, khách sạn phục vụ sao) Subway (nhãn hiệu mở rộng loại bánh sandwich cao cấp) A deli in New York (nhà hàng nhỏ tiếng ngon New York) 10 Một quầy bán bánh mì kẹp thịt phố New York (rẻ chất lượng thấp) v1.0 78 ... v1.0 74 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh Ví dụ: Canon thành lập năm 1935, đạt lợi nhuận ròng năm 2000 1,2 tỷ USD doanh số 24 tỷ USD Năm 2001, Canon doanh nghiệp hàng đầu giới máy chụp hình (40 %... Ford phải đối diện với phí tổn khổng lồ phải điều chỉnh mặt chiến lược cạnh tranh 4. 2 .4 Chiến lược khác biệt hoá 4. 2 .4. 1 Khái niệm Chiến lược cạnh tranh thứ hai chiến lược khác biệt hóa Đây chiến... v1.0 77 Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh BÀI TẬP Xem xét thị trường toàn cầu lĩnh vực kinh doanh nhà hàng xếp tên nhà hàng tương ứng với ô ma trận chiến lược cạnh tranh M.Porter (hình 4. 1) Mc