bài giảng quản trị chất lượng CHƯƠNG 3 CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH (CHIẾN lược CẠNH TRANH)

20 6 0
  • Loading ...
1/20 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 01/12/2016, 21:02

Chươngư3:ư chiếnưlượcưcấpưđơnưvịưkinhưdoanhư (chiếnưlượcưcạnhưtranh) 1-2008 Môi trờng bên Môi trờng vĩ mô Môi trờng ngành Doanh nghiệp cần làm Lợi cạnh tranh bền vững Môi trờng nội Nguồn lực Năng lực Doanh nghiệp làm 1-2008 Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh Chiến lợc chi phí thấp (Cost leadership strategy) Chiến lợc khác biệt hoá (Differentiation strategy) Chiến lợc trọng tâm (Focus strategy) 1-2008 Lợi cạnh tranh Là lực riêng biệt doanh nghiệp đợc thị tr ờng chấp nhận đánh giá cao Hai nguồn lợi cạnh tranh Làm giống nh đối thủ cạnh tranh, nhng rẻ : chiến lợc chi phí Làm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt đắt hơn, nhng rẻ hơn) : chiến lợc khác biệt hoá Hai mục tiêu Toàn thị trờng (đối đầu với đối thủ với tham vọng trở thành leader) Một đoạn thị trờng đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ, tham vọng kiểm soát đoạn thị trờng này) 1-2008 Chiến lợc cạnh tranh Chi phí Sự khác biệt Toàn thị trờng Chi phí thấp Khác biệt hoá Phân đoạn thị trờng Quy mô thị trờng Lợi cạnh tranh Trọng tâm dựa chi phí Trọng tâm dựa khác biệt 1-2008 Chiến lợc chi phí thấp Là chiến lợc mà theo doanh nghiệp u tiên nỗ lực để hớng tới mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thành Cơ sở : doanh nghiệp mạnh doanh nghiệp có chi phí thấp Đờng cong kinh nghiệm Lợi quy mô (economics of scale) Hiệu ứng học hỏi (learning by doing) Cải tiến (innovation) 1-2008 Chiến lợc chi phí thấp Đờng cong kinh nghiệm Chi phí đ/v Sản lợng luỹ tiến 1-2008 Chiến lợc chi phí thấp Lợi công ty khả sản xuất sản phẩm chuẩn với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh khác Nh vậy, công ty đợc định vị tốt để cạnh tranh giá Chi phí / đv Đối thủ A Đối thủ B $10 Đối thủ C $7 $4.9 100 200 400 Sản lợng luỹ tiến 1-2008 Chiến lợc chi phí thấp Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lợng) Sản xuất với khối lợng lớn Tận dụng chi phí biên thấp Vận dụng sách giá thấp Chiếm lĩnh thị trờng trở thành leader Chi phí thấp hiệu ứng kinh nghiệm Quản lý tốt Tự động hoá (thay lao động) Đổi (sản phẩm, quy trình) Sản xuất nớc 1-2008 Chuỗi giá trị chi phí thấp Tinh giản máy để giảm chi phí quản lý Chơng trình đào tạo nhằm cải thiện suất hiệu lao động Công nghệ dễ sử dụng Đầu t vào công nghệ cho phép giảm chi phí sản xuất Hệ thống quy trình cho phép giảm thiểu chi phí mua sắm NVL Đánh giá thờng xuyên để kiểm soát lực nhà cung cấp Tổ chức phối hợp Quy mô sản hiệu SP xuất hiệu nhà cung cho phép giảm cấp quy trình thiểu chi phí sản xuất DN sản xuất Lịch trình giao hàng hợp lý Lực lợng bán hàng ít, đào tạo kỹ lỡng Lựa chọn phơng thức vận chuyển Chính sách giá tốn cho phép tăng khối lợng bán Rút ngắn khoảng Chính sách lựa Sô lợng vận cách nhà cung chọn công nghệ chuyển tối u Quảng cáo cấp với DN diện rộng Hớng dẫn sử dụng lắp đặt sản phẩm hiệu ậ n n lợ in h u Chính sách thích hợp để giảm chi phí luân chuyển lao động ậ Kế hoạch hoá đơn giản để giảm chi phí lợ in h u Hệ thống thông tin 1-2008 10 Chi phí thấp áp lực cạnh tranh Lợi chi phí cho phép DN đơng đầu với áp lực cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Có thể giảm Quyền lực đàm phán quy mô dơn hàng Nhà cung cấp Sức ép cạnh tranh nội Chi phí thấp cho phép : * Đầu t tạo sản phẩm thay * Mua lại quyền SP thay tiềm Sản phẩm thay Tạo rào cản nhập ngành khó khăn : * Lợi uy mô lớn * Thời gian cần thiết để có vị trí đờng cong kinh nghiệm Đối thủ sợ chiến tranh giá với Cost Leaders Ngời mua Có thể giảm Quyền lực đàm phán khoảng cách chi phí có thê làm cho đối thủ phải rút lui ngời mua phải quay với Leader 1-2008 11 Chiến lợc chi phí thấp Các hạn chế chiến lợc chi phí thấp Đòi hỏi đầu t lớn Kém linh hoạt ( phải chuẩn hoá sản phẩm quy trình sản xuất) Chiến tranh giá (khi nhiều đối thủ theo chiến lợc chi phí thấp) Trong số trờng hợp, chiến lợc chi phí thấp đ ợc áp dụng (cạnh tranh giá) 1-2008 12 Chiến lợc khác biệt hoá Là chiến lợc mà theo doanh nghiệp tìm cách tạo lợi cạnh tranh dựa tính đặc thù sản phẩm cung cấp, đợc thị trờng thừa nhận đánh giá cao Cơ sở : cho phép thoát khỏi cạnh tranh giá tạo giá trị mà khách hàng đánh giá cao Hai dạng khác biệt hoá 1-2008 13 Chiến lợc khác biệt hoá Giá chi phí Giá Khác biệt hoá lên phía tăng giá nhiều chi phí Chi phí Để kiếm đ ợc nhiều đối thủ khác biệt hoá, doanh nghiệp Cơ sở so sánh Giá Khác biệt hoá xuống phía d ới giảm chi phí nhiều giá Chi phí 1-2008 14 Những đặc trng chủ yếu Giá trị sản phẩm đợc đánh giá nhờ tình đặc trng sản phẩm Giá cao Dịch vụ tốt Sản phẩm chất lợng cao Nổi tiếng độc quyền Cải tiến nhanh chóng 1-2008 15 Chiến lợc khác biệt hoá Chuỗi giá trị chiến lợc khác biệt hoá Tất hoạt động tạo giá trị nguồn tiềm đặc trng HĐ1 HĐ2 HĐ3 HĐ4 Khách hàng VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế sản phẩm 1-2008 16 Khác biệt hoá chuỗi giá trị Tập trung DN vào chất lợng Lao động đ ợc đào tạo tốt Thù lao hợp lý nhằm khuyến khích sáng kiến tăng NSLĐ Đầu t vào công nghệ cho phép sản xuất sản phẩm khác biệt hoá Vận chuyển NVL cẩn thận nhằm giảm thiểu tỷ lệ h hỏng cải thiện chất lợng sản phẩm cuối Luôn sản xuất sản phẩm hấp dẫn ậ Mua sắm phụ tùng thay chất lợng tốt Quy trình đặt hàng thủ tục giao nhận xác có trách nhiệm Đáp ứng nhanh yêu Giao hàng cầu đặc thù nhanh chóng, hạn khác hàng n Phối hợp tốt Dịch vụ hoàn hảo R&D, phát triển có uy tín sản phẩm marketing n Hệ thống cho phép tìm kiếm NVL chất lợng cao ậ Phối hợp R&D, phát triển sản phẩm marketing Lợ in Khả hu nghiên cứu Mở rông quan hệ cá nhân với khách hàng Lợ in h u Hệ thống thông tin để nắm bắt tốt sơ thích khách hàng Giá cao 1-2008 17 Khác biệt hoá áp lực cạnh tranh Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán khả chấp nhận giá cao (do lợi nhuận cao) Nhà cung cấp Có vị tốt sản phẩm thay : * Chi phí chuyển đổi nhãn hiệu cao Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội Sản phẩm thay * Sản phẩm cần đợc khẳng định * Hoặc giá trị nhng với giá thấp Tiếng tăm cho phép thoát khỏi cạnh tranh giá Khách hàng Có thể làm giảm Quyền lực đàm phán độ co dãn cầu thấp sản phẩm đợc khác biệt hoá: 1-2008 18 Chiến lợc khác biệt hoá Điều kiện thành công : phải đợc khách hàng ghi nhận ==> sách giao tiếp (quảng cáo) phải thực đợc giá trị sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá phải tạo đợc lợi cạnh tranh định, lâu dài Nguy chiến lợc khác biệt hoá Khác biệt hoá mức : không đợc khách hàng ghi nhận Tăng giá cao : khách hàng không theo => quay lại với SP bình thờng Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết đợc tính đặc thù sản phẩm Không đánh giá chi phí : doanh nghiệp phải trả giá cho khác biệt hoá 1-2008 19 Chiến lợc trọng tâm Là chiến lợc theo doanh nghiệp tìm cách tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ để kiểm soát thị trờng định Cơ sở : tránh đợc nguy xâm nhập đối thủ Cung đặc thù đòi hỏi đầu t cho phơng tiện sản xuất đặc thù Thị trờng quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn đối thủ lớn Hạn chế chiến lợc trọng tâm Khi chọn chiến lợc này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trởng quy mô Nguy hiểm nh đối thủ mạnh để ý tới Xu hớng thay đổi nhu cầu 1-2008 20 [...]... đối thủ cùng theo chiến lợc chi phí thấp) Trong một số trờng hợp, chiến lợc chi phí thấp không thể đ ợc áp dụng (cạnh tranh ngoài giá) 1-2008 12 Chiến lợc khác biệt hoá Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao Cơ sở : cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá tạo ra giá trị duy nhất mà... Dịch vụ tốt Sản phẩm chất lợng cao Nổi tiếng hoặc độc quyền Cải tiến nhanh chóng 1-2008 15 Chiến lợc khác biệt hoá Chuỗi giá trị và chiến lợc khác biệt hoá Tất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trng duy nhất HĐ1 HĐ2 H 3 HĐ4 Khách hàng VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mới 1-2008 16 Khác biệt hoá và chuỗi giá trị Tập trung DN vào chất lợng Lao động đ... và áp lực cạnh tranh Lợi thế chi phí cho phép DN đơng đầu với 5 áp lực cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Có thể giảm Quyền lực đàm phán bởi quy mô dơn hàng Nhà cung cấp Sức ép cạnh tranh nội bộ Chi phí thấp cho phép : * Đầu t tạo sản phẩm thay thế * Mua lại bản quyền của SP thay thế tiềm năng Sản phẩm thay thế Tạo ra rào cản nhập ngành khó khăn hơn : * Lợi thế uy mô lớn * Thời gian cần thiết để có vị trí trên... biệt hoá và áp lực cạnh tranh Có thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán khả năng chấp nhận giá cao (do lợi nhuận cao) Nhà cung cấp Có vị thế tốt hơn sản phẩm thay thế do : * Chi phí chuyển đổi nhãn hiệu cao Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh nội bộ Sản phẩm thay thế * Sản phẩm mới cần đợc khẳng định * Hoặc cùng giá trị nhng với giá thấp hơn Tiếng tăm cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá... vị trí trên đờng cong kinh nghiệm Đối thủ sợ chiến tranh giá cả với Cost Leaders Ngời mua Có thể giảm Quyền lực đàm phán bởi khoảng cách chi phí có thê làm cho các đối thủ phải rút lui và ngời mua phải quay về với Leader 1-2008 11 Chiến lợc chi phí thấp Các hạn chế của chiến lợc chi phí thấp Đòi hỏi đầu t lớn Kém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất) Chiến tranh giá cả (khi... phán do độ co dãn của cầu sẽ thấp khi sản phẩm đợc khác biệt hoá: 1-2008 18 Chiến lợc khác biệt hoá Điều kiện thành công : phải đợc khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo) phải thực hiện đợc giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí < tăng giá phải tạo đợc lợi thế cạnh tranh quyết định, lâu dài Nguy cơ của chiến lợc khác biệt hoá Khác biệt hoá quá mức : không đợc khách hàng ghi nhận... doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác biệt hoá 1-2008 19 Chiến lợc trọng tâm Là chiến lợc theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trờng nhất định Cơ sở : tránh đợc nguy cơ xâm nhập của đối thủ Cung đặc thù đòi hỏi đầu t cho các phơng tiện sản xuất đặc thù Thị trờng quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn Hạn chế của chiến. .. khách hàng đánh giá cao Hai dạng khác biệt hoá 1-2008 13 Chiến lợc khác biệt hoá Giá và chi phí Giá Khác biệt hoá lên phía trên tăng giá nhiều hơn chi phí Chi phí Để kiếm đ ợc nhiều hơn đối thủ bằng khác biệt hoá, doanh nghiệp có thể Cơ sở so sánh Giá Khác biệt hoá xuống phía d ới giảm chi phí nhiều hơn giá Chi phí 1-2008 14 Những đặc trng chủ yếu Giá trị của sản phẩm đợc đánh giá nhờ tình duy nhất và... thiện chất lợng của sản phẩm cuối cùng Luôn sản xuất những sản phẩm hấp dẫn ậ Mua sắm phụ tùng thay thế chất lợng tốt nhất Quy trình đặt hàng thủ tục giao nhận chính xác và có trách nhiệm Đáp ứng nhanh nhất những yêu Giao hàng cầu đặc thù của nhanh chóng, đúng hạn khác hàng n Phối hợp tốt giữa Dịch vụ hoàn hảo R&D, phát triển và có uy tín sản phẩm và marketing n Hệ thống cho phép tìm kiếm NVL chất lợng... đợc nguy cơ xâm nhập của đối thủ Cung đặc thù đòi hỏi đầu t cho các phơng tiện sản xuất đặc thù Thị trờng quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn Hạn chế của chiến lợc trọng tâm Khi chọn chiến lợc này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trởng về quy mô Nguy hiểm nếu nh đối thủ mạnh để ý tới Xu hớng thay đổi nhu cầu 1-2008 20
- Xem thêm -

Xem thêm: bài giảng quản trị chất lượng CHƯƠNG 3 CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH (CHIẾN lược CẠNH TRANH) , bài giảng quản trị chất lượng CHƯƠNG 3 CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH (CHIẾN lược CẠNH TRANH) , bài giảng quản trị chất lượng CHƯƠNG 3 CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH (CHIẾN lược CẠNH TRANH)

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Nạp tiền Tải lên
Đăng ký
Đăng nhập