ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o TRẦN VĂN ÁNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỐ PHẨM DẦU KHÍ DMC – MIỀN BẮC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o TRẦN VĂN ÁNH QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỐ PHẨM DẦU KHÍ DMC – MIỀN BẮC Chun ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS PHẠM VĂN DŨNG XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế cơng tác quản lý nhân lực cơng ty cổ phần Hố phẩm dầu khí DMC – miền Bắc Ngày tháng năm 2016 Tác giả luận văn Trần Văn Ánh LỜI CẢM ƠN Trong trình thực đề tài “Quản lý nhân lực Cơng ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc”, nhận đƣợc hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên nhiều cá nhân tập thể Tôi xin đƣợc bày tỏ cảm ơn sâu sắc tới tất cá nhân tập thể tạo điều kiện giúp đỡ học tập nghiên cứu Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trƣờng , Phòng Quản lý Đào tạo Khoa sau Đại học, khoa, phòng Trƣờng Đa ̣i ho ̣c Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tạo điều kiện giúp đỡ mặt q trình học tập hồn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn giúp đỡ tận tình giáo viên hƣớng dẫn PGS.TS Phạm Văn Dũng Trong trình thực đề tài, tơi cịn đƣợc giúp đỡ cộng tác đồng chí địa điểm nghiên cứu, tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc tạo điều kiện mặt để tơi hồn thành nghiên cứu Tôi xin cảm ơn động viên, giúp đỡ bạn bè gia đình giúp tơi thực luận văn Tôi xin bày tỏ cảm ơn sâu sắc giúp đỡ quý báu Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Tác giả luận văn Trần Văn Ánh MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC HÌNH iii DANH MỤC SƠ ĐỒ iv MỞ ĐẦU .1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CP HĨA PHẨM DẦU KHÍ DMC- MIỀN BẮC 1.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 1.2 Cơ sở lý luận quản lý nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm nhân lực 1.2.2 Quản lý nhân lực doanh nghiệp 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực doanh nghiệp 24 1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 27 1.3 Quản lý nhân lực số doanh nghiệp nƣớc học kinh nghiệm 28 1.3.1 Quản lý nhân lực Cơng ty cổ phần DAP vinachem lơ GI7 –Đình vũ-Hải Phòng 28 1.3.2 Quản lý nhân lực ngân hàng TMCP XNK Việt Nam (Eximbank) 30 1.3.3 Bài học kinh nghiệm .31 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32 2.1 Quy trình nghiên cứu 32 2.2 Nguồn tài liệu, số liệu nghiên cứu 32 2.2.1 Nguồn tài liệu thứ cấp 32 2.2.2 Nguồn tài liệu sơ cấp 33 2.3 Phƣơng pháp nghiên cứu 33 2.2.1 Phương pháp phân tổ thống kê: 33 2.2.2 Phương pháp đồ thị thống kê: 33 2.2.3 Phương pháp nghiên cứu bàn giấy 33 2.2.4 Phương pháp phân tích dãy số biến động theo thời gian: 34 2.2.5 Phân tích thơng tin .34 2.2.6 Tổng hợp thông tin .35 CHƢƠNG 3: THƢC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HĨA PHẨM DẦU KHÍ DMC – MIỀN BẮC 36 3.1 Giới thiệu chung Cơng ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc36 3.1.1 Giới thiệu chung, trình hình thành phát triển Cơng ty 36 3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ngành nghề kinh doanh 37 3.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý .37 3.1.4 Thực trạng nhân lực Công ty 38 3.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty năm 2013-2015 .44 3.2 Thực trạng quản lý nhân lực Cơng ty Cơ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc 50 3.2.1 Hoạch định tuyển dụng nhân lực 50 3.2.2 Đào tạo phát triển nhân lực 54 3.2.3 Công tác xếp sử dụng lao động Công ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc 57 3.2.4 Công tác đánh giá, đãi ngộ nhân lực 60 3.2.5 Khen thưởng, kỷ luật 63 3.3 Nhận xét, đánh giá chung quản lý nhân lực Cơng ty Cơ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc 65 3.3.1 Những điểm mạnh 65 3.3.2 Những tồn tại, hạn chế nguyên nhân tồn 66 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN HĨA PHẨM DẦU KHÍ DMC – MIỀN BẮC 69 4.1 Phƣơng hƣớng phát triển công ty đến năm 2020 69 4.1.1 Những nội dung chủ yếu chiến lược phát triển Công ty 69 4.1.2 Những định hướng phát triển quản lý nhân lực 71 4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực cho Cơng ty cổ phần hố phẩm dầu khí DMC – Miền Bắc 71 4.2.1 Nhóm giải pháp cấu tổ chức .71 4.2.2 Nhóm giải pháp thu hút, tuyển dụng lao động 72 4.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo, phát triển nhân lực 78 4.2.4 Nhóm giải pháp tạo động lực, trì, sử dụng lao động 83 4.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến sở vật chất kỹ thuật 89 KẾT LUẬN .90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Stt Nguyên nghĩa Ký hiệu CNKT Công nhân kỹ thuật CNV Công nhân viên DAP Diamonnium Photphate KHĐT Kế hoạch đầu tƣ KTATCL Kiểm tra an toàn chất lƣợng MTV Một thành viên NSLĐ Năng suất lao động PTDV Phát triển dịch vụ TCHC Tổ chức hành 10 TCKT Tài kế tốn 11 TMCP Thƣơng mại cổ phần 12 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 13 XNK Xuất nhập i DANH MỤC BẢNG Stt Bảng Nội dung Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Bảng 3.4 Bảng 3.5 Tình hình sản xuất cơng ty năm 2015 46 Bảng 3.6 Tình hình tiêu thụ sản phẩm cơng ty năm 2015 47 Bảng 3.7 Các tiêu tài cơng ty năm 2015 49 Bảng 3.8 Bảng 3.9 10 Bảng 3.10 Thời gian làm việc cơng nhân 58 11 Bảng 3.11 Tình hình thu nhập ngƣời lao động 61 12 Bảng 4.1 Các tiêu cơng ty năm tới 70 Tổng hợp số lƣợng lao động Công ty DMC - Miền Bắc Chất lƣợng lao động Công ty DMC Miền Bắc năm 2015 Năng suất lao động Công ty DMC – Miền Bắc Kết thực chi tiêu chủ yếu Công ty DMC-Miền Bắc qua năm 2015 Công tác tuyển dụng nhân lực qua năm công ty Công tác tuyển dụng phân theo loại hình đào tạo, Ngành đào tạo ii Trang 39 41 43 46 51 51 DANH MỤC HÌNH Stt Hình Nội dung Hình 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ 40 Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 40 iii Trang Đối với nhân lực có trình độ, khả thực sự, ngồi mối quan tâm thu nhập vấn đề mơi trƣờng làm việc yếu tố đóng vai trị thu hút quan trọng Phần ngƣời có lực mong muốn trƣớc hết đƣợc làm việc cống hiến ghi nhận Vì vậy, việc tạo mơi trƣờng thu hút, hấp dẫn quan trọng lao động Về vấn đề đòi hỏi công ty cần quan tâm tới yếu tố sau: - Điều kiện làm việc tốt bao gồm sở hạ tầng nhƣ phịng thí nghiệm, xƣởng sản xuất (đối với cán khoa học công nghệ, công nhân ); điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ, xác Có tập thể hoạt động tốt, ăn ý, khơng khí làm việc cởi mở, minh bạch, dân chủ; - Ngƣời lao động đƣợc quyền tự chủ lĩnh vực hoạt động Vì cần đổi công tác quản lý cán bộ, công nhân viên Khi công nghệ thông tin phát triển, dịch vụ Internet thuận tiện, hiệu quả, cần khai thác lợi yếu tố Việc quản lý nhân lực không lên trọng mặt thời gian cần coi trọng hiệu quả, chất lƣợng công việc Tất nhiên với điều kiện đảm bảo mặt khối lƣợng, thời gian hoàn thành đảm bảo chất lƣợng công việc đƣợc giao Nhƣ vậy, cán không thiết có mặt giờ/ngày phịng mà linh hoạt giấc chủ động mặt khơng gian; - Đảm bảo cho ngƣời lao động có sống ổn định, điều phần nằm vấn đề thu nhập đảm bảo có đãi ngộ chế độ lƣơng, thƣởng nhƣ bàn Những điều kiện môi trƣờng hấp dẫn nhân tài môi trƣờng để nhân tài nảy nở phát triển Có điều kiện cần đầu tƣ tài chính, nhƣng có điều kiện khơng cần đầu tƣ mặt tiền bạc, cần ngƣời quản lý thật trọng thị trọng dụng nhân tài, nhân lực Trong lĩnh vực sản xuất, công nhân trực tiếp sản xuất, cán lãnh đạo thƣờng yêu cầu cao điều kiện làm việc hội phát triển Do đáp ứng đƣợc yêu cầu cho phép công ty khai thác tối đa lực cán bộ, công nhân viên cơng ty 4.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo, phát triển nhân lực Rà sốt, đánh giá tồn diện khả hoàn thành nhiệm vụ người lao động làm sở cho việc đào tạo lại người lao động 78 Đào tạo phát triển nhân lực quan trọng để tạo cán giỏi, cơng nhân có trình độ cao Để cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng thực mang lại hiệu từ góp phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực cho phát triển công ty giai đoạn tiếp theo, nội dung đào tạo phát triển nhân lực phải thể mặt sau: - Tổ chức hội đồng sát hạch, đánh giá gồm đội ngũ chuyên gia từ phòng ban nghiệp vụ chuyên môn chuyên gia sở sản xuất để thực nhiệm vụ đánh giá, thống cách thức đánh giá Mục tiêu đánh giá nắm bắt đƣợc kiến thức, kỹ thiếu yếu ngƣời lao động để xác định đối tƣợng, chƣơng trình đào tạo phù hợp - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích cơng việc, đặc biệt trọng đán giá kỹ thực công việc ngƣời lao động trƣờng Xây dựng kiểm tra tay nghề trƣờng phù hợp với nơi làm việc loại nghề, ý cập nhật tiến kỹ thuật, công nghệ Từ kết việc đánh giá tồn cơng ty, xác định nội dung cần đào tạo, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo tiến hành đào tạo lại cho cơng nhân tồn cơng ty Bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ chuyên gia làm công tác đào tạo đơn vị, phận trực thuộc công ty Muốn làm tốt công tác đào tạo, bồi huấn, trƣớc hết phải ngƣời thầy, phải xây dựng đƣợc đội ngũ chuyên gia đào tạo cho đơn vị trực thuộc, cách thức tiến hành nhƣ sau: + Lựa chọn đơn vị trực thuộc công ty phân xƣởng công nhân giỏi, tổ trƣởng, ngƣời có kinh nghiệm Công ty hợp đồng với trung tâm đào tạo thực hành chuyên ngành khí, xƣởng thí nghiệm, xƣởng sửa chữa Ơtơ cơng ty với thời hạn tháng để đào tạo cá nhân đƣợc lựa chọn theo chƣơng trình đƣợc lựa chọn phù hợp với yêu cầu nâng cao kỹ nghề nghiệp Ngoài ra, tổ chức thêm khố học chun đề phƣơng pháp sƣ phạm cho ngƣời 79 + Sau đƣợc đào tạo, chuyên gia trở thành ngƣời kiêm nhiệm phụ trách việc đào tạo đơn vị Cần ý nhiệm vụ ngƣời đào tạo, bồi huấn + Công ty cần vận dụng chế độ đãi ngộ thoả đáng cho cá nhân nhƣ phụ cấp trách nhiệm, tăng bậc lƣơng, nâng lƣơng sớm… Việc làm cho việc đào tạo đơn vị có chất lƣợng cao mà làm cho khả tự xử lý, khắc phục cố đơn vị mạnh lên nhiều, đáp ứng khả “đào tạo chỗ” Thực tế cho thấy phân xƣởng may mắn có cá nhân có trình độ cao để tổ chức, dẫn dắt anh em cơng nhân khác hầu hết cố hỏng thiết bị đƣợc xử lý kịp thời, giảm đƣợc thời gian gián đoạn chi phí khơng phải huy động lực lƣợng chun mơn cơng ty Xây dựng lại chương trình đào tạo bồi huấn thường xuyên bồi huấn nâng bậc cho sát thực tế với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất phân xưởng công ty, trọng nâng cao kỹ thực hành cho người lao động Chƣơng trình đào tạo trƣờng mang nặng tính lý thuyết, chƣa trọng đến kỹ thực hành cho cơng nhân; hình thức đào tạo theo kiểu đại trà không trọng chất lƣợng đào tạo, không phù hợp với việc tổ chức sản xuất đơn vị Để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo bồi huấn thƣờng xuyên, bồi huấn nâng bậc đơn vị, cần thay đổi chƣơng trình đào tạo cho phù hợp Công ty phải xây dựng lại giáo trình đào tạo thống tồn cơng ty, đặc biệt phải xây dựng học thực hành chủ yếu, nội dung phải cập nhật tiến kỹ thuật, cơng nghệ đại Ngồi ra, cho phép giáo viên hƣớng dẫn đơn vị tự bổ sung theo nội dung cần thiết, phù hợp, sát thực với điều kiện đơn vị phải đƣợc Hội đồng đào tạo Công ty thẩm định duyệt hàng năm Đối với đơn vị trực tiếp sản xuất, trọng tâm đào tạo bồi huấn nâng cao kỹ tay nghề cho ngƣời lao động, phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp chỗ chủ yếu Với hình thức đào tạo này, đào tạo lúc nhiều ngƣời theo kiểu “đại trà”, mà nên áp dụng chiến thuật “vết dầu loang”, cụ thể nhƣ sau: giáo viên hƣớng dẫn kèm cặp chỗ cho hai ba ngƣời công nhân 80 đƣợc lựa chọn thời gian tháng Những công nhân sau đƣợc đào tạo nắm vững kỹ năng, thành thạo nghề nghiệp đƣợc giao nhiệm vụ kèm cặp, hƣớng dẫn cho ngƣời khác với hình thức kèm Với cách làm này, vòng hai ba năm tới đạt đƣợc mục tiêu đào tạo tay nghề cho ngƣời công nhân đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu cơng việc Thực đào tạo phát triển có quy hoạch Đối với cán quản lý, mục tiêu đào tạo nhằm chuẩn hoá bƣớc đội ngũ cán trình độ quản lý kinh tế, chun mơn nghiệp vụ lý luận trị Phƣơng thức nội dung đào tạo phù hợp công ty cần gửi cán quản lý đào tạo quản lý hành nhà nƣớc, lý luận trị học viện hành quốc gia, học cao học Để đảm bảo yêu cầu này, cơng ty hỗ trợ mặt kinh phí, tạo điều kiện thời gian cho cán quản lý theo học lớp đào tạo chuyên ngành mà cán quản lý đƣợc đào tạo bậc đại học phục vụ cho công việc Bên cạnh kiến thức chun mơn kiến thức thực tiễn kinh nghiệm quản lý đóng vai trị quan trọng hiệu hoạt động quản lý công ty Nhằm trang bị kiến thức thực tiễn, bổ sung kinh nghiệm quản lý cho nhân lực lãnh đạo, cần thƣờng xuyên tổ chức cho đội ngũ cán tham quan giao lƣu học hỏi với công ty khối ngành nƣớc, đặc biệt đơn vị triển khai thực công nghệ sản xuất đại đạt đƣợc hiệu cao Nhu cầu nhân lực lãnh đạo Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC Miền Bắc lớn, để chủ động nhân lực cho giai đoạn tiếp theo, cần xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, công ty phải có kế hoạch cho đào tạo bồi dƣỡng sớm để cung cấp cho họ kiến thức quản lý tổ chức trị cao cấp, tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo phận nhân lực có ngƣời nghỉ chế độ chuyển công tác Đối với công nhân viên, có nhiều cơng nhân viên học chức theo kiểu tự phát Việc đào tạo chức phải có quy hoạch cơng ty, theo yêu cầu thực tế công việc đơn vị, phận có tính đến khả 81 phát triển công việc sau Hội đồng đào tạo công ty vào nhu cầu ngƣời lao động khả bố trí sản xuất đơn vị để làm xét học chức Cơng ty cần có định ràng buộc kinh tế trƣờng hợp đƣợc học chức, cao học, ƣu tiên xếp vị trí cao chế độ nâng lƣơng sớm ngƣời sau học trở cống hiến cho đơn vị; phạt kinh tế ngƣời không trở nơi cũ làm việc, ngồi thù lao đƣợc hƣởng học phí thời gian học tập, phải tính đến chi phí ngƣời khác phải tăng cƣờng độ lao động làm thay chi phí hội cho việc tuyển dụng đào tạo lao động Đối với công tác đào tạo phát triển cho tƣơng lai, Công ty cần phải chủ động việc lập kế hoạch Để thực công tác này, Công ty cần vào chiến lƣợc mình, dự báo phát triển ngành để có quy hoạch đào tạo cho phù hợp Cơng tác quy hoạch phải đƣợc tiến hành từ cấp quản trị thấp đến cấp cao phải đƣợc thực hàng năm, quan tâm đến việc đánh giá, phát lực triển vọng cán từ cấp sở Đối với đội ngũ cán quản lý diện quy hoạch, cần phải có chƣơng trình đào tạo cụ thể, có chế độ sách hạch nghiêm túc trƣớc đề bạt phải lựa chọn đƣợc cán thực có đủ phẩm chất lực quản lý để đƣa vào nguồn kế cận, dự bị Để có đƣợc kết này, q trình thực quy hoạch, cần bƣớc thử thách, giao nhiệm vụ từ đơn giản đến phức tạp cho đối tƣợng cán bộ, công nhân viên diện quy hoạch nhằm rèn luyện tạo hội cọ sát với thực tiễn cơng tác quản lý cho cán Có nhƣ đánh giá xác lực cán Quy hoạch cán phải thực theo hƣớng “mở” “động”, cần ý tới hƣớng “động” quy hoạch Quy hoạch động quy hoạch chức danh cho nhiều ngƣời ngƣời cho nhiều chức danh, có nghĩa khơng phải đƣa cán vào danh sách quy hoạch xong mà Ban giám đốc công ty với phận phụ trách công tác nhân lực thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá để điều chỉnh quy hoạch cho phù hợp với tình hình thực tiễn Bên cạnh đó, lãnh đạo cơng ty với phận phụ trách nhân lực thông qua kết hoạt động thực tiễn, thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, luân chuyển mà nhận xét, đánh giá, phát 82 cán có lực, từ chủ động bổ sung trở lại cho quy hoạch Cần sử dụng sách luân chuyển cán quản lý để đào tạo đội ngũ cán khoa học đa dạng thích ứng thay đổi môi trƣờng, trọng tới đội ngũ cán trẻ đƣợc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Để nâng cao chất lƣợng cán quản lý cấp trực tiếp sản xuất, việc đề bạt, bổ nhiệm cán phải dựa vào tiêu chuẩn cụ thể, ý đến kinh nghiệm thực tế ngƣời đƣợc đề bạt Thực tế cho thấy, cán qua nhiều vị trí cơng tác cấp dƣới, đƣợc đề bạt lên cấp cao thƣờng có khả thích ứng cao, xác định quản lý 4.2.4 Nhóm giải pháp tạo động lực, trì, sử dụng lao động Phân phối thu nhập cá nhân phải theo nguyên tắc công bằng, công khai, dân chủ, làm nhiều hưởng nhiều sở tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân xây dựng cách khoa học, thống tồn cơng ty Nhƣ trình bày chƣơng 3, Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC Miền Bắc áp dụng quy chế phân phối thu nhập tƣơng đối tiến so với công ty ngành Trong năm vừa qua quy chế phát huy đƣợc tính tích cực việc tạo đƣợc động lực thi đua sản xuất cá nhân giúp cho sản xuất phát triển Song tác dụng tích cực quy chế thực tế bị giảm nhiều Cơng ty chƣa có tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ nhân cách khoa học, thống Để quy chế phân phối thu nhập phát huy đƣợc tác dụng tích cực nó, cơng ty cần xây dựng bảng phân tích cơng việc theo phƣơng pháp cho điểm Trên sở điểm đạt đƣợc cá nhân thơng qua việc bình xét công khai, dân chủ, tiến hành phân phối thu nhập theo quy chế Tăng thêm quyền thưởng phạt phân phối thu nhập cho đơn vị trực thuộc sở quy chế công ty Theo chế phân phối thu nhập nhƣ Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc tiến hành tạm giao cho phân xƣởng để phân phối cho ngƣời lao động Việc giao thức quỹ tiền lƣơng cho đơn vị đƣợc thực 83 sau có kết đánh giá thành tích đơn vị (cộng, trừ theo thành tích) Với chế nhƣ nay, phân xƣởng trực thuộc Công ty nơi làm thay công ty việc tính tốn để phân phối thu nhập đến ngƣời lao động theo thành tích họ Cơ chế hợp lý phân xƣởng trực thuộc có tổ sản xuất Trên thực tế, phân xƣởng trực thuộc phụ trách lĩnh vực khác Ví dụ, phân xƣởng điện gồm tổ khai thác theo ca, tổ điện tổ gián tiếp (quản đốc, phó quản đốc, nhân viên kinh tế, tiếp liệu, thủ kho) Mỗi phận có mức đóng góp khác vào hoàn thành nhiệm vụ chung phân xƣởng Cơ chế phân phối nhƣ không cho phép đơn vị trực thuộc phân xƣởng phân phối thu nhập cho phận theo thành tích đóng góp phận Nhƣ vậy, phận làm tốt khơng đƣợc so với phận làm Điều làm triệt tiêu tinh thần trách nhiệm ngƣời phụ trách phận đơn vị trực thuộc công ty Để khắc phục hạn chế này, Công ty cần sửa đổi quy chế phân phối thu nhập cho phép đơn vị trực thuộc nhƣ phân xƣởng đƣợc quyền điều tiết thu nhập tổ quản lý tuỳ theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ phận thông qua chế độ thƣởng nhƣ sau: Khi công ty giao quỹ lƣơng (ở gồm lƣơng, thƣởng khoản thu nhập có tính chất nhƣ lƣơng) hàng tháng cho đơn vị theo hiệu lao động Đơn vị tiến hành giao quỹ lƣơng cho phận trực thuộc 92% mức lƣơng thực Các phận trực thuộc tiến hành phân phối cho ngƣời lao động dựa vào thành tích lao động cá nhân theo quy chế ban hành Cuối quý dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ phận dựa theo tiêu riêng đơn vị, đơn vị tiến hành phân phối số 8% tiền lƣơng lại cho phận Bộ phận làm tốt đƣợc phân phối nhiều hơn, phận làm không tốt, khơng đƣợc phân phối thêm, chí bị trừ vào kỳ phân phối thu nhập lần sau Khi công ty toán quỹ lƣơng hàng quý cho đơn vị, đơn vị vào thành tích phận để phân phối hết quỹ tiền lƣơng lại Để thực đƣợc giải pháp này, cần có điều kiện là: phải sửa đổi quy chế thu nhập công ty thân đơn vị trực thuộc phải xây dựng 84 đƣợc bảng tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ phận đơn vị làm sở cho việc phân phối thu nhập nhƣ hoạt động quản lý khác Với cách phân phối này, phân xƣởng trực thuộc Công ty ngƣời kế toán tiền lƣơng đơn Cơng ty mà ngƣời góp phần định đoạt thu nhập cá nhân thơng qua thành tích tổ trực thuộc phân xƣởng Điều tạo động lực thi đua phận đơn vị việc hoàn thành nhiệm vụ chung đơn vị; tạo gắn kết tập thể ngƣời lao động phận nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ chung Phân xƣởng chủ động việc sử dụng cơng cụ thu nhập làm địn bảy kích thích sản xuất đồng thời phát huy đƣợc vai trò cá nhân quản trị viên phận Cũng thông qua việc áp dụng quy chế phân phối tăng cƣờng phân cấp quản lý đến tổ trực thuộc phân xƣởng, giảm nhẹ áp lực quản lý cho lãnh đạo đơn vị mà đạt đƣợc hiệu cao thông qua công cụ kiểm tra, kiểm soát Áp dụng mức thù lao đặc biệt đối tượng công nhân kỹ thuật bậc cao trực tiếp sản xuất nhằm trì, phát triển đội ngũ lao động có kỹ cao, lành nghề thu hút chất xám thị trường lao động Nhƣ trình bày chƣơng 3, với sách phân phối thu nhập nhƣ nay, Công ty giữ chân đƣợc thợ bậc cao, kỹ sƣ đầu đàn nghề, thu hút đƣợc kỹ sƣ, công nhân có trình độ cao ngồi thị trƣờng cơng ty, nhƣ khơng có sách tiền lƣơng thoả đáng Đội ngũ công nhân, kỹ sƣ lành nghề lực lƣợng quý báu góp phần định vào việc nâng cao chất lƣợng cơng việc, hồn thành nhiệm vụ điều kiện khó khăn phức tạp Đây ngƣời hiểu biết, nắm vững kỹ thuật, lực lƣợng thiếu việc vận hành, hiệu chỉnh giải cố thiết bị xảy Năng suất lao động họ cao gấp nhiều lần ngƣời lao động bình thƣờng, thiếu họ khả giải cố khó khăn nhiều thời gian Họ lực lƣợng đào tạo, bồi huấn nâng cao tay nghề cho công nhân khác Trong thị trƣờng sẵn sàng mời chào trả họ mức thù lao 10-15 triệu/tháng Cơng ty họ đƣợc hƣởng -7 triệu đồng/tháng Do đó, cần phải 85 có chế bù lƣơng cho đối tƣợng theo nguyên tắc: Đối tƣợng đƣợc bù phải cơng nhân, kỹ sƣ lành nghề có khả giải vấn đề phát sinh trình sản xuất, nhiệt tình với cơng việc Họ phải ngƣời khơng ngừng học tập nâng cao trình độ, sẵn sàng hƣớng dẫn truyền nghề cho đồng nghiệp, sẵn sang làm nhiệm vụ vào thời điểm đƣợc công ty huy động đột xuất xử lý cố Tỷ lệ khống chế mức đến 5% số lao động phận trực tiếp sản xuất Việc lựa chọn đƣợc tiến hành theo cấp; cấp tổ đội trực tiếp sản xuất, cấp đƣợc tiến hành cấp lãnh đạo công ty sở kiểm tra đánh giá khả chuyên môn phần lý thuyết phần tay nghề Nếu đủ điều kiện đặt ra, ngƣời đƣợc lựa chọn đƣợc hƣởng mức bù lƣơng Hàng năm tập thể ngƣời lao động tự bình xét, suy tơn cá nhân để công ty xét duyệt định Mức bù: 80% đến 100% thu nhập hàng tháng, nhƣ thu nhập họ đạt từ từ 10 triệu đồng/ tháng, chƣa đƣợc nhƣ giá thị trƣờng nhƣng chấp nhận đƣợc Quỹ lƣơng để bù trích từ phần dự phịng 10% tổng quỹ lƣơng Cơng ty Để thu hút, ni dƣỡng, gìn giữ đội ngũ công nhân, kỹ sƣ lành nghề, cần thiết phải áp dụng chế độ bù lƣơng cho đội ngũ Thực tốt chế độ đãi ngộ cán bộ, công nhân viên Chế độ đãi ngộ biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động sử dụng ngƣời lao động có hiệu tổ chức Chế độ đãi ngộ thích đáng thúc đẩy ngƣời lao động ln cố gắng để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao Nó góp phần lớn việc nâng cao chất lƣợng hiệu hoạt động tổ chức Trƣớc hết cần thấy lợi ích kinh tế động lực quan trọng việc kích thích tính tích cực lao động cán bộ, công chức Thực tế cho thấy, sống cán bộ, công nhân viên ổn định họ n tâm cơng tác, nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc gắn bó lâu dài với cơng ty Thu nhập cá nhân vấn đề nhạy cảm có tác động đến tâm tƣ, tình cảm, tƣ tƣởng ngƣời lao động Vì vậy, mặt tiền lƣơng cán bộ, công nhân viên cần tƣơng sứng với giá trị sức lao động mà họ bỏ ra, mặt khác việc phân phối tiền 86 lƣơng phải đảm bảo nguyên tắc công xã hội, nguyên tắc công đơn vị Giải tốt sách tiền lƣơng, chế độ phụ cấp cho cán, công nhân viên điều kiện tiên nâng cao tính tính cực hăng say lao động cán bộ, cơng nhân viên Để có sách tiền lƣơng thỏa đáng cho cán bộ, công nhân viên công ty cần phải kiến nghị quan quản lý nhà nƣớc cần đổi thay đổi sách tiền lƣơng nhiều bất cập nhƣ Các cơng ty cần xây dựng sách tiền lƣơng riêng cho đơn vị sở quy định lao động tiền lƣơng nhà nƣớc cho đảm bảo mức lƣơng cán bộ, công nhân viên đạt mức trung bình xã hội để cán bộ, cơng nhân viên ổn định đời sống kinh tế, toàn tâm toàn ý phấn đấu cho việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hiệu công việc Nhằm tạo nguồn tài chi trả lƣơng cho cán bộ, cơng nhân viên với mức phù hợp, ngồi nguồn lƣơng đƣợc nhận từ hiệu sản xuất hàng tháng, Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc cần phải quản lý, tính tốn hợp lý cho tiết kiệm chi tiêu hơn, lấy nguồn để tăng thêm thu nhập cho cán bộ, công nhân viên Để đảm bảo tính cơng phát huy vai trò đòn bẩy kinh tế tiền lƣơng, cơng ty cần thực sách thù lao theo lực kết thực công việc công nhân viên Các để công ty xây dựng hệ thống tiền lƣơng vừa hợp lý vừa đảm bảo tính cơng bằng, có tác dụng thu hút là: Vị trí, trách nhiệm, tính chất mức độ quan trọng công việc Đổi sách trả lƣơng nhƣ góp phần tạo động lực thu hút cán giỏi, công nhân từ nơi khác công ty, động viên đội ngũ công nhân viên cán quản lý có hăng say làm việc, toàn tâm toàn ý với nhiệm vụ đƣợc giao Có thể thấy, cơng ty hạn chế việc tặng thƣởng ngƣời lao động đơn vị Do hạn chế kinh phí, cơng ty tiến hành tặng thƣởng vào dịp lễ tết, cuối năm với giá trị tiền thƣởng khiêm tốn Cần nhận thức thƣởng kịp thời có tác động tích cực góp phần nâng cao thành tích ngƣời lao động, điều có nghĩa cơng ty nên gắn liền việc chi thƣởng với thời gian đạt thành tích Mỗi cán bộ, cơng nhân viên có đóng góp cho cơng ty cần thƣởng tun dƣơng kịp 87 thời, tránh tình trạng tập hợp trao thƣởng đồng loạt vào dịp cuối năm nhƣ thực hầu hết công ty nhƣ Với mức chi thƣởng cơng ty lên xem xét để nâng cao tiền thƣởng mức tối đa điều kiện cho phép, có nhƣ phát huy thực vai trị tiền thƣởng cơng cụ kích thích thái độ, tinh thần làm việc ngƣời lao động Đối với công nhân tỉnh xa chƣa có nhà ở, cơng ty hỗ trợ việc cho thuê nhà với giá rẻ phân phòng tập thể cho cán bộ, công nhân viên Bên cạnh việc giải chế độ đãi ngộ vật chất tốt, cần đảm bảo việc đãi ngộ mặt tinh thần cho cán bộ, công nhân Cụ thể: Tổ chức cho cán bộ, công nhân viên công ty khám sức khỏe định kỳ hàng năm, tham quan nghỉ mát, vào dịp tết, dịp nghỉ hè cho cán bộ, công nhân viên gia đình Trích kinh phí để đầu tƣ xây dựng cơng trình phúc lợi nhƣ sân vận động, nhà thể chất…phục vụ nhu cầu sinh hoạt tập thể, nhằm nâng cao thể lực cho đội ngũ cán bộ, cơng nhân Cơng đồn cơng ty tổ chức thăm hỏi, tặng q gia đình cán bộ, cơng nhân viên ốm đau, gia đình có việc hiếu hỉ Ngồi cơng đồn tổ chức đồn thể khác cần phối hợp để giải tốt chế độ sách cho cán bộ, công nhân viên nhƣ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ thai sản, ốm đau… Lãnh đạo công ty cần trọng xây dựng mơi trƣờng làm việc thân thiện đồn kết, mối quan hệ chan hòa đồng nghiệp, để cán bộ, cơng nhân viên cảm thấy có liên hệ mật thiết, có vai trị khơng thể thiếu tập thể, từ làm cho cán bộ, cơng nhân viên có tâm lý làm việc thoải mái, mong muốn gắn bó lâu dài với cơng ty Để làm đƣợc điều công ty cần tăng cƣờng hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể nhƣ tổ chức phong trào văn nghệ, thể thao ngày lễ, dịp kỷ niệm ngày thành lập cơng ty Tổ chức cho cơng đồn phân xƣởng, phịng tham quan, nghỉ mát Bên cạnh cần tạo môi trƣờng làm việc minh bạch, rõ ràng, chế độ đãi ngộ với cán bộ, công nhân viên công khai, công với tất cá nhân, đơn vị cơng ty Tránh tình trạng đặc quyền, đặc lợi, quyền lợi tập chung vào số cán bộ, công nhân viên gây tâm lý bất mãn cán bộ, công nhân viên công ty 88 4.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến sở vật chất kỹ thuật Do việc ứng dụng rộng rãi tiến vƣợt bậc khoa học công nghệ nhƣ phát triển điều kiện kinh tế xã hội, tính chất điều kiện cơng việc thay đổi nhiều, nên Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc cần xem xét lại xây dựng mơ hình nhà xƣởng làm việc chuẩn, khoa học thuận tiện tạo điều kiện cho nhân viên thực nghiệp vụ nhanh chóng hiệu thay đầu tƣ trụ sở với kinh phí lớn mà hiệu khơng cao Hiện cơng ty nói chung xây dựng cho quy trình làm, quy trình đƣợc phổ biến rộng rãi cơng khai để ngƣời nắm thực Tuy nhiên quy trình làm việc công ty đƣợc xem chƣa thật chuẩn, vấn đề mà tác giả muốn đề xuất công ty nên xây dựng hệ thống mạng nội bộ, tạm gọi soffice (system office) Với mạng nội này, tồn thể cơng nhân viên hệ thống trao đổi với kinh nghiệm, văn bản, thông tin sản phẩm mới, trao đổi kinh nghiệm, kỹ thuật có diễn đàn mà cơng nhân viên có hội đƣợc hỏi trực tiếp với kỹ sƣ, chuyên gia cấp cao công ty Trên trang soffice đăng tải nhiều thông tin đƣợc cập nhật liên tục công ty, lịch làm việc thông tin cá nhân, số điện thoại tất cán bộ, cơng nhân viên tồn cơng ty, vị trí chức vụ ngƣời, để có nhu cầu trao đổi, cán cơng nhân viên linh động điện thoại trực tiếp để trao đổi cơng việc Quản trị nói chung quản trị nhân lực nói riêng lĩnh vực khó khăn, phức tạp, địi hỏi phải ln ln nghiên cứu, tìm tịi sáng tạo khơng ngừng nhằm tìm giải pháp có hiệu điều kiện cụ thể doanh nghiệp Chính lẽ giải pháp đƣợc đề nghị đƣợc kiểm nghiệm qua thực tế qua thực tế giải pháp đƣợc bổ sung hoàn thiện 89 KẾT LUẬN Sự phát triển đất nƣớc nhƣ thành công tổ chức thiếu đƣợc yếu tố ngƣời Nguồn nhân lực tốt, có chất lƣợng cao tiền đề vững nhân tố định đến việc mở rộng quy mô kinh doanh, tăng hiệu quả, suất lao động Vì vậy, nhân lực có vai trị đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho tồn phát triển tổ chức Nhận thức đƣợc điều nên Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc trọng quan tâm đến quản lý phát triển đội ngũ, nhằm giữ vững vai trò chủ đạo nhƣ phát huy lực sáng tạo đội ngũ cán lãnh đạo, công nhân viên Nhận thức đƣợc điều nên Cơng ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC Miền Bắc đƣa nhiều giải pháp trọng đến công tác quản lý nhân lực đạt đƣợc số kết định, nhiên máy quản lý cịn cồng kềnh, cơng tác tuyển dụng đào tạo cán chƣa chặt chẽ, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế đặt ra, chễ độ đãi ngộ cịn mang tính cào chƣa phát huy đƣợc tính chủ động sáng tạo cán nhân viên cơng ty Để thích ứng đƣợc xung hƣớng phát triển kinh tế cạnh tranh thị trƣờng Công ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC – Miền Bắc cần trì phát huy kết đạt đƣợc đồng thời cần khắc phục tồn tại, hạn chế với giải pháp mà tác giả trình bày luận văn, tác giả tin thời gian tới Cơng ty Cổ phần Hóa phẩm Dầu khí DMC- Miền Bắc ổn định phát triển tốt 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngơ Đức Anh Phạm Trƣơng Hồng, 2010 Phát triển nhân lực công nghiệp Việt Nam giai đoạn cơng nghiệp hóa Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Diễn đàn phát triển Việt Nam Lê Xuân Bá cộng sự, 2006 Doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Hà Nội: NXB Chính trị Quốc Gia Nguyễn Thành Cơng Nguyễn Thanh Bình, 20021 Định hướng số giải pháp phát triển nhân lực Hà Nội đến năm 2010 TT Đào Tạo – Tƣ vấn phát triển kinh tế xã hội Hà Nội – Kỷ yếu hội thảo khoa học 2001 Công ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc, 2012 – 2014 Báo cáo tài chính, lao động, thu nhập tiền lương, suất lao động Lê Anh Cƣờng Nguyễn Thị Lệ Huyền, 2005 Phương pháp kỹ quản lý nhân Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội Lê Anh Cƣơng, 2003 Phương pháp kỹ quản lý nhân Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội Trần Kim Dung, 2012 Quản trị nhân lực Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia TP.Hồ Chí Minh Nguyễn Hữu Dũng, 2013 Sử dụng hiệu nguồn lực người Việt Nam Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Trọng Điều, 2003 Quản trị nhân lực (tập 1+2) Hà Nội: NXB Chính trị Quốc Gia 10 Tạ Ngọc Hải, 2003 Một số nội dung nhân lực phƣơng pháp đánh giá nhân lực Tạp chí phát triển nhân lực 11 Đinh Việt Hòa, 2009 Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lƣợc tối ƣu nhà lãnh đạo Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, chuyên san Kinh tế Kinh doanh, số 12 Đinh Việt Hòa, 2012 Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim doanh nhân Hà Nội: NXB ĐHQGHN 91 13 Hà Văn Hội, 2010 Quản trị nhân lực doanh nghiệp Hà Nội: NXB Thống Kê 14 Bùi Sỹ Lợi, 2002 Phát triển nhân lực đến năm 2010 theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa Hà Nội:NXB Chính trị Quốc gia 15 Bùi Văn Nhơn, 2006 Quản lý phát triển nhân lực xã hội Hà Nội: NXB Tƣ pháp 16 Trần Thị Nhung Nguyễn Huy Dũng, 2005 Phát triển nhân lực công ty Nhật Bản Hà Nội: NXB Khoa học – Xã hội 17 Nguyễn Tiệp, 2007 Một số giải pháp phát triển nhân lực Việt Nam trình gia nhập WTO Tạp chí kinh tế phát triển, số 117, T3/2007 92