QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT

19 12 0
  • Loading ...
1/19 trang

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 27/11/2016, 14:23

QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT,LỜI MỞ ĐẦUTrong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm mới mình liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế mới đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp cần nắm bắt thời cơ phát triển, cần hoàn thiện mình hơn để cạnh tranh với cả doanh nghiệp nước ngoài.Trong các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng là nguồn lực chính hoạt động đem lại hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi có được những người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc. Để nhận biết được khả năng trình độ của nhân lực, doanh nghiệp cần có quy trình đánh giá thực hiện công việc một cách hệ thống, có hiệu quả.Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Việc đánh giá thực hiện công việc để nhìn nhận sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực hợp lý, sắp xếp công việc phù hợp cho từng đối tượng lao động. Đánh giá thực hiện có vai trò làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của người lao động. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch phát triển nhân lực trong giai đoạn tiếp theo. Đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực, hoạch định chiến lược nhân lưc,…Trên thực tế, công ty cổ phần nguồn nhân lực MTalent cũng đã có những đánh giá trong công việc của nhân lực để hoạch đinh nhân lực phù hợp đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. LỜI MỞ ĐẦU Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải làm liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày cao xã hội Việt Nam trình hội nhập với kinh tế đem lại nhiều hội thách thức cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp cần nắm bắt thời phát triển, cần hoàn thiện để cạnh tranh với doanh nghiệp nước Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nguồn lực hoạt động đem lại hiệu kinh doanh doanh nghiệp Một tổ chức thành công phát triển lớn mạnh có người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc Để nhận biết khả trình độ nhân lực, doanh nghiệp cần có quy trình đánh giá thực công việc cách hệ thống, có hiệu Đánh giá thực công việc công việc quan trọng doanh nghiệp việc quản lý nguồn nhân lực hiệu Việc đánh giá thực công việc để nhìn nhận cống hiến họ cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực hợp lý, xếp công việc phù hợp cho đối tượng lao động Đánh giá thực có vai trò làm rõ lực làm việc, mức độ lý hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng người lao động Từ làm sở đề kế hoạch phát triển nhân lực giai đoạn Đánh giá thực công việc giúp doanh nghiệp có sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo đãi ngộ nhân lực, hoạch định chiến lược nhân lưc,… Trên thực tế, công ty cổ phần nguồn nhân lực M-Talent có đánh giá công việc nhân lực để hoạch đinh nhân lực phù hợp đem lại hiệu cao kinh doanh PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1.Khái niệm đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hiểu trình thu nhận xử lí thông tin trình kết thực công việc nhân lực doanh nghiệp để đưa nhận định xác lực thực công việc mức độ hoàn thành công việc nhân lực tổ chức khoảng thời gian định Việc đánh giá thực công việc có chất so sánh đóng góp cá nhân tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp chức danh mà người đảm nhận (thông thường người ta không sử dụng tiêu chuẩn chung mà thiết kế tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp với chiến lược mục tiêu hoạt động tổ chức) - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc (performance appraising) đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc nhân lực so với tiêu chuẩn đề tổ chức Kết đánh giá hoàn thành công việc sử dụng chủ yếu đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân lực - Đánh giá lực thực công việc: Đánh giá lực thực công việc (competence evaluation) đánh giá nhằm xác định yếu tố tiềm nhân lực so với yêu cầu vị trí công việc định Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK (Aptitudes – Skills – Knowledges) để xem xét lực nhân lực so với yêu cầu vị trí công việc Kết đánh giá sử dụng chủ yếu công tác phát triển cán Về thực chất, đánh giá lực thực công việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc tách rời lực hoàn thành công việc thể thông qua khả hoàn thành công việc mà họ đảm nhận Tuy nhiên, đánh giá lực thực công việc trọng tới khả đáp ứng tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ hoàn thành công việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đề 1.2 Nội dung quy trình đánh giá thực công việc 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực công việc Người quản lý cần xác định mục tiêu mà ĐGTHCV hướng đến gì? Để giúp nâng cao tay nghề người lao động, để tổ chức công việc tốt hơn, công cụ cho việc trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu mà tổ chức xác định xây dựng hệ thống ĐGTHCV mà cách thức đánh giá khác Bên cạnh đó, người quản lý cần xác định đối tượng ĐGTHCV ai? Thời gian thực đánh giá nhân viên vào lúc bao lâu? Xác định rõ nội dung đó, công tác ĐGTHCV dễ dàng 1.2.2 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực công việc 1.2.2.1 Phương pháp đánh giá thực công việc Có nhiều phương pháp đánh giá khác : phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp đôi, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp nhật ký-lưu trữ, phương pháp quản trị mục tiêu, Mỗi phương pháp đòi hỏi phải thực theo trình tự định có ưu điểm, hạn chế riêng Do việc xác định lựa chọn phương pháp cần đảm bảo thực mục tiêu doanh nghiệp cá nhân đánh giá, đảm bảo giao tiếp thoải mái, bình đẳng, thẳng thắn người đánh giá người đánh giá, có tin cậy xác cao từ tạo lập môi trường làm việc thuận lợi doanh nghiệp Về bản, lựa chọn phương pháp đánh giá cần đảm bảo phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp cho phận cụ thể doanh nghiệp Có thể doanh nghiệp, phận trực thuộc chọn phương pháp đánh giá khác tùy đặc điểm công việc riêng phận, đối tượng nhân viên cụ thể (như phận tiếp thị, cửa hàng, xưởng sản xuất, phòng tổ chức hành chính, trưởng phòng kinh doanh, quản đốc phân xưởng, cán kế hoạch tổng hợp, ) 1.2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Tiêu chuẩn đánh giá thực công việc xem tiêu chuẩn đề nhằm đánh giá trình thực công việc người lao động tốt không tốt, tiêu chuẩn đánh giá thực công việc chủ yếu dựa vào mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Tiêu chuẩn đánh giá thực công việc bao gồm hai nhóm tiêu chuẩn đánh giá thành tích tiêu chuẩn đánh giá lực thực công việc Tiêu chuẩn đánh giá thực công việc tiêu chuẩn mà dựa vào để người đánh giá biết cách đánh nào, nội dung cần đánh giá Trong ĐGTHCV có nội dung như: Đánh giá thực kết đạt được, đánh giá mục tiêu lực kỳ,…Trong nội dung yêu cầu đánh giá công việc với tỷ trọng, thang điểm, trọng số quy định trước Bản tiêu chuẩn ĐGTHCV giúp cho công tác đánh giá người đánh giá thuận lợi, dễ dàng 1.2.2.3 Tiêu chuẩn thực công việc Đó hệ thống tiêu/tiêu chí để thể yêu cầu việc hoàn thành công việc mặt số lượng chất lượng Yêu cầu tiêu chuẩn thực công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm công việc cần làm tốt đến mức nào; tiêu chuẩn phải phản ánh cách hợp lý yêu cầu số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc Những tiêu chuẩn thực công việc thường gặp như: tiêu chuẩn lực, tiêu chuẩn trình độ chuyên môn, tiêu chuẩn kinh nghiệm,… Bên cạnh tiêu chuẩn mức độ để so sánh với thực tế công việc thực đến đâu Đo lường thực công việc yếu tố đánh giá thực công việc Do đó, cần phải xây dựng công cụ đo lường xác quán Công cụ đo lường chi tiết, cụ thể, có tính tới đặc trưng công việc, dễ dàng lượng hóa thuận lợi cho việc đánh giá phân loại thực công việc 1.2.3 Triển khai đánh giá thực công việc 1.2.3.1 Truyền thông công tác đánh giá thực công việc Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập tiêu phương thức đánh giá công ty cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến nhân viên quyền lợi nghĩa vụ triển khai chương trình đánh giá Nhân viên biết quy trình đánh giá, mục tiêu công tác đánh giá, phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá,…thông qua bảng tin, mail nội bộ, buổi meeting,…Và công ty tiếp thu ý kiến đóng góp nhân viên trước ĐGTHCV để có điều chỉnh phù hợp cần thiết Hãy để nhân viên thực hiểu mục tiêu ý nghĩa việc đánh giá điều có ý nghĩa việc động viên tinh thần họ Khi hoàn tất việc đánh giá thực hiện, việc truyền thông cần thiết nhằm giúp người đánh giá hiểu rõ vị trí họ mắt nhà quản lý tổ chức Sau đánh giá, nhân viên biết kết đánh giá có quyền phản hồi lại thấy kết đánh giá chưa xác Nhân viên biết kết đánh giá thông qua thảo luận trực tiếp với quản lý thông qua mail nội nhiều hình thức khác mà công ty sử dụng Truyền thông hoạt động thiếu giúp gắn kết mối quan hệ nhà quản trị nhân viên, nhân viên nhân viên với 1.2.3.2 Đào tạo người đánh giá Người đánh giá cần đào tạo để hiểu biết hệ thống đánh giá mục đích đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá quán đánh giá Có thể đào tạo người đánh giá cách: cung cấp văn hướng dẫn tổ chức lớp đào tạo (tập huấn) 1.2.3.3 Phỏng vấn đánh giá Đó thảo luận trực tiếp thức người lãnh đạo trực tiếp nhân viên nhằm xem xét lại toàn tình hình thực công việc nhân viên; cung cấp thông tin tình hình thực công việc qua mối quan hệ với định nhân sự, tiềm tương lai họ biện pháp để hoàn thiện thực công việc họ Người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho nói chuyện: xem xét lại kết lần đánh giá trước, xác định hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành tiếp cận với người lao động Có thể thực theo cách: kể thuyết phục, kể lắng nghe, giải vấn đề Khi thực vấn, người lãnh đạo nên: nhấn mạnh vào mặt tích cực thực công việc, giải thích đển người lao động biết đánh giá để nhằm hoàn thiện trình thực công việc mục tiêu cao nhất, ý kiến phê bình phải cụ thể, xác đáng, không hướng vào đặc trưng nhân cách, cần giữ bình tĩnh, cần tỏ ý sẵn sàng giúp đỡ nhân viên để thoàn thiện công việc,… 1.2.4 Sử dụng kết đánh giá thực công việc Một hệ thống đánh giá tốt đủ để khuyến khích nhân Nhân khuyến khích làm việc chăm mang lại hiệu cao Như vậy, hệ thống đánh giá thực công việc nói chung doanh nghiệp đánh giá cán quản lý nói riêng cần gắn kết với định tiền lương, tiền thưởng khoản tiền khuyến khích cho cán quản lý Xem xét việc trao thưởng cách tuyệt vời để khuyến khích cán cần phải thận trọng Tuy nhiên, chúng mang lại kết ngược lại mong đợi quan tâm thích đáng Tuy nhiên chúng phải công tất nhân viên cần đối xử công Ngoài ra, doanh nghiệp muốn sử dụng kết đánh giá cho mục đích khác đào tạo phát triển nhân lực, tuyển dụng, tạo động lực trao quyền,… Đánh giá thực công việc sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lí Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực sở để doanh nghiệp đảm bảo thực phát triển nhân lực cách xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ,…Đánh giá nhân lực tạo sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển dụng thời điểm tương lai Xem xét yêu cầu nguồn nhân lực vị trí nhân lực công tác doanh nghiệp thỏa mãn chưa để từ đưa định tuyển dụng đắn Việc đánh giá nhân lực sở để lựa chọn nguồn tuyển dụng nội hay bên ngoài,… PHẦN II: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M - TALENT 2.1 Giới thiệu chung công ty 2.1.1 Sự hình thành phát triển công ty Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M-Talent có tên giao dịch quốc tế MTalent Human Rerources Management Joint Stock, viết tắt M-TALENT.;JSC Mã số doanh nghiệp: 0105897877 Người đại diện bà Nguyễn Thu Trang Trụ sở công ty đặt Tầng 6, Tòa Tháp A, Sky City Tower, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội Số điện thoại: 04.3 2484 678 Fax: 04.37718899 Công ty có chi nhánh miền Nam đặt Tầng 25 Maritime Bank Tower, 180-192 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M-Talent thành lập từ tháng 7/2012.Tiền thân Khối Quản Lý nhân tài Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank), với chiến lược kinh doanh Khối Quản Lý nhân tài tách thành công ty độc lập chuyên hoạt động lĩnh vực tư vấn thuê nhân lực đồng thời đơn vị cung cấp chuyên nghiệp 06 mảng dịch vụ tư vấn nhân lực Việt Nam Từ ngày đầu thành lập với đội ngũ nhân lực nhỏ gọn gồm 78 nhân viên hoạt động chủ yếu dịch vụ mảng chủ lực là: tuyển dụng, đào tạo tư vấn, quản trị nhân lực Đến sau năm hoạt động, tính đến tháng 12/2014 công ty phát triển mạnh mẽ với 1400 nhân viên (bao gồm nhân viên cung ứng cho khách hàng), đồng thời M-Talent mở rộng cung cấp mảng dịch vụ là: tuyển dụng, cung ứng nhân lực, quản trị nhân lực, tư vấn chiến lược nhân lực, lương chế độ phúc lợi, đào tạo M-Talent hướng đến việc kiến tạo cung cấp giải pháp nhân lực phục vụ đắc lực cho phát triển xu cạnh tranh khách hàng 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh Công ty M-Talent 2.1.2.1 Chức chủ yếu Công ty M-Talent: - - Chuyên tư vấn thuê nhân lực, cung cấp dịch vụ tư vấn nhân lực cho tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam 2.1.2.2 Nhiệm vụ chủ yếu Công ty M-Talent: Cung cấp DV tuyển dụng, tìm kiếm cho thuê nhân sự, tuyển dụng nhân trực tuyến - Cung cấp DV tư vấn nhân tiền lương, chế độ phúc lợi cho khách hàng Xây dựng tổ chức thực sách đãi ngộ tiền lương, chế độ phúc lợi Cung cấp dịch vụ tư vấn thực chiến lược, xây dựng sách nhân sự, dịch vụ quản trị nhân sự, phát triển tổ chức, phát triển nhân tài Cung cấp dịch vụ đào tạo phát triển 2.1.2.3 Ngành nghề kinh doanh Công ty M-Talent M-Talent đơn vị chuyên hoạt động lĩnh vực tư vấn thuê nhân lực, đơn vị cung cấp chuyên nghiệp 06 mảng dịch vụ tư vấn nhân lực Việt Nam: Tuyển dụng, cung ứng nhân lực, quản trị nhân lực, tư vấn chiến lược nhân lực, lương chế độ phúc lợi, đào tạo Công ty cung cấp dịch vụ nhân lực đa dạng cho Tổ chức, Tổng công ty, Ngân hàng hàng đầu Việt Nam doanh nghiệp vừa nhỏ Từ khách hàng Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam Tập đoàn đầu tư phát triển Việt Nam (VID Group), đến công ty cung cấp dịch vụ nhân trọn gói cho: Ngân hàng phát triển Mê Kong, Công ty cổ phần công nghệ Sao Thủy số (M1Tech), Công ty cổ phần phân phối bán lẻ , … 2.2 Quy trình đánh giá thực cộng việc công ty 2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực công việc Hội đồng Quản trị Công ty họp bàn quy định mục tiêu ĐGTHCV Công ty MTalent: - Nâng cao khả thực công việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc, từ có biện pháp nâng cao chất lượng hiệu công việc tăng suất lao động - Là sở để dựa vào đánh giá lực trả lương, thưởng phù hợp với đối tượng lao động - Ðánh giá lực thực công việc giúp doanh nghiệp có liệu cho biết khả thăng tiến nhân viên Nhờ đánh giá doanh nghiệp có sở để phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với vị trí - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc, đồng thời làm sở để khuyến khích động viên họ - Ðánh giá lực thực công việc giúp cho doanh nghiệp có sở dự báo nhân tương lai, từ có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân - Thông qua đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhà quản trị điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát tiềm ẩn giấu nhân viên giúp họ phát triển - Dựa vào kết đánh giá thực công việc để định tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng người lao động Bên cạnh việc xác định mục tiêu cụ thể công tác ĐGTHCV, đối tượng đánh giá xác định rõ ràng trước tiến hành đánh giá Việc đánh giá trước hết phòng/ban Công ty Vào đầu kỳ, Công ty họp phòng/ban thống kế hoạch thực tiêu kế hoạch công việc cho kỳ Đến cuối kỳ, đối chiếu kết thực phòng/ban với kế hoạch đề để đánh giá chất lượng phòng/ban xếp loại Sau đó, từ đánh giá, xếp loại phòng/ban, cán phụ trách ĐGTHCV đánh giá xếp loại CBNV phòng/ban Đối tượng đánh giá hiểu tập thể cá nhân 2.2.2.Xây dựng kế hoạch đánh giá thực công việc Công ty M-Talent sử dụng hai phương pháp để đánh giá thực công việc công ty: phương pháp MBO phương pháp thang điểm Chu kỳ đánh giá sử dụng hai phương pháp năm Đối tượng đánh giá thực công việc: cán quản lý nhân viên công ty 2.2.2.1 Phương pháp MBO Vào đầu kỳ, cán Công ty NLĐ thống kế hoạch thực tiêu kế hoạch công việc, mục tiêu lực cho kỳ (1 năm) Khi giao việc cho cán quản lý nhân viên, Công ty sử dụng phương thức S.M.A.R.T S – Specific: Mục tiêu, tiêu chuẩn cụ thể dễ hiểu M – Measurable: Phải đo lường A – Achivalbe: Có khả đạt R – Realistics: Phù hợp với thực tế T – Timebound: Có thời hạn hoàn thành Sau nhân viên lên kế hoạch để thực mục tiêu đề Trong trình thực hiện, nhân viên nhà quản lý xét mục tiêu đề điều chỉnh cần thiết Đến cuối kỳ, đối chiếu kết NLĐ đạt với tiêu, kế hoạch, mục tiêu lực đề để đánh giá chất lượng thực công việc Đối với cán quản lý: Đánh giá kết hoàn thành công việc cách so sánh kết công việc cuối kỳ với công việc giao từ đầu kỳ Đánh giá theo mục tiêu lực bao gồm tiêu chí: hoạch định tổ chức; trung thực mức độ tín nhiệm; tạo dựng môi trường làm việc; đào tạo phát triển nhân viên Đối với nhân viên: Đánh giá kết hoàn thành công việc cách so sánh kết công việc cuối kỳ với công việc giao từ đầu kỳ Đánh giá theo mục tiêu lực bao gồm tiêu chí: lực chuyên môn; phục vụ khách hàng; làm việc nhóm; trung thực độ tin cậy *Tỷ trọng tiêu đánh giá: Bảng 2.1 Tỷ trọng tiêu đánh giá ST T Chỉ tiêu Tỷ trọng Đánh giá kết hoàn thành công việc giao từ đầu kỳ 80% Đánh giá mục tiêu lực 20% (Nguồn: Phòng Chính sách Công ty M-Talent) ĐGTHCV cán quản lý hay nhân viên Công ty chia làm phần: đánh giá kết hoàn thành công việc giao từ đầu kỳ đánh giá mục tiêu lực phần chiếm tỷ trọng 80% 20% Đánh giá kết hoàn thành công việc giao từ đầu kỳ cách so sánh kết công việc cuối kỳ với công việc giao từ đầu kỳ để biết kết hoàn thành công việc đạt phần trăm Đánh giá mục tiêu lực đánh giá theo tiêu chí lực bảng tiêu chuẩn công việc đặt Sau đánh giá phần, lấy kết nhân với tỷ trọng phần đó, cộng tổng lại thu kết ĐGTHCV cán quản lý hay nhân viên 2.2.2.2 Phương pháp thang điểm Đây xem phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá lực thực công việc Mỗi đối tượng đánh giá cho điểm phù hợp với mức độ thực điểm theo yêu cầu công việc Sau cho điểm hạng mục, tổng điểm cuối thể kết đánh giá Dưới thang điểm đánh giá kết hoàn thành công việc Công ty sử dụng: Bảng 2.2 Thang điểm đánh giá kết hoàn thành công việc Cần cố gắng Cần cố gắng Đạt yêu cầu Thang Tốt Xuất sắc điểm (1 điểm) (2 điểm) (3 điểm) (4 điểm) (5 điểm) đánh giá Công việc thường xuyên không đạt yêu cầu đề ra, thường xuyên có sai sót với mức Hoàn thành 60% công việc chốt thời điểm đánh giá Hoàn thành 80% công việc chốt thời điểm đánh giá Hoàn thành 95% công việc chốt thời điểm đánh giá Hoàn thành 100% công việc chốt thời điểm đánh giá độ lớn Để xảy sai Kết công phạm nghiêm việc trọng số chưa đầy đủ, có vài sai sót cần chỉnh sửa Kết công việc có vài sai sót không đáng kể, vài lần công việc hoàn thành chậm có lý đáng nguyên nhân khách quan Kết công đầy hợp lý việc đủ, xác, Kết đầy đủ, xác cao hợp lý việc thực hiện, tham mưu, báo cáo (Nguồn: Phòng Chính sách Công ty M-Talent) Ví dụ cụ thể thang điểm cho tiêu chí đánh giá đối tượng cán quản lý công ty: Bảng 2.3 Tiêu chuẩn thực công việc Cán quản lý St Năng lực Mức Diễn giải t điểm Level 1: Lên kế hoạch công việc tổ chức công việc cho thân Nhận diện yêu cầu sử dụng nguồn lực sẵn có điểm để hoàn thành mục tiêu công việc cá nhân Hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch đề Tự đảm bảo khả hoàn thành mục miêu công việc Thiết lập công việc ưu tiên theo tầm quan trọng Level : Áp dụng nguyên tắc lập kế hoạch để đạt mục tiêu công việc Thiết lập mục tiêu tổ chức công việc thông qua huy động nguồn lực tương ứng Tổ chức công việc theo nguyên tắc quản lý nhân điểm quản lý thời gian Lập kế hoạch đối phó với tình bất ngờ xảy Tiến hành điều chỉnh cần thiết thời gian, bước tiến hành huy động nguồn lực Chuyển trách nhiệm giải vấn đề chủ thể thích hợp trường hợp tự giải 10 Hoạch định tổ chức điểm điểm điểm điểm Sự trung thực điểm mức độ tín nhiệm điểm điểm điểm điểm Level 3: Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị kinh doanh Tính đến nhân tố khác trình hoạch định (ví dụ: chi phí, thời gian, nhu cầu khách hàng, sẵn sàng nguồn lực ) Nhận diện lên kế hoạch hoạt động có đóng góp chung vào cải tiến dịch vụ Đưa lên bàn cân quy trình công việc chưa hiệu hay chưa thích hợp đề xuất giải pháp cải tiến Dự kiến trước vấn đề tiêu cực nảy sinh tiến hành hiệu chỉnh kế hoạch cần Giúp đỡ khắc phục trở ngại cách cung cấp nguồn lực động viên cần thiết Level : Thống đánh giá kế hoạch để đảm bảo hoàn thành mục tiêu kinh doanh Thiết lập lựa chọn hành động khác nhau, tổ chức nhân lực ưu tiên hoạt động nhóm để đạt kết cách hiệu Đảm bảo hệ thống sẵn sàng để giám sát đánh giá tiến độ công việc hiệu Đánh giá quy trình kết tiến hành cách điều chỉnh thích hợp cho kế hoạch đề Thiết lập, truyền đạt đánh giá định kỳ ưu tiên Level : Hoạch định tổ chức công việc mức độ chiến lược Phát triển kế hoạch chiến lược có tính đến yêu cầu ngắn dài hạn Hoạch định công việc triển khai nguồn lực để chuyển giao kết toàn tổ chức Đảm bảo phân cấp chương trình nguồn lực dự án theo định hướng chiến lược Thiết lập truyền đạt ưu tiên phạm vi tổ chức tổ chức Đảm bảo nguồn lực đầy đủ sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu tổ chức Level 1: Thường xuyên vi phạm nguyên tắc lợi ích cục Level 2: Thỉnh thoảng vi phạm nguyên tắc lợi ích cục Level 3: Thỉnh thoảng không thực cam kết Level 4: Về trung thực tín nhiệm Level 5: Trung thực tín nhiệm Level 1: Đội ngũ nhân viên chia rẽ, bè phái, tỷ lệ 11 điểm Tạo dựng điểm môi trường làm việc điểm điểm điểm điểm Đào tạo điểm phát triển nhân viên điểm điểm việc cao Level 2: Căng thẳng quan hệ, có tượng chia rẽ đơn vị Level 3: Thiết lập mối quan hệ chung, nhiên có đối xử chưa công CBNV Level 4: Thiết lập mối quan hệ hài hòa đội ngũ nhân viên, hợp tác tốt để hoàn thành nhiệm vụ Level 5: Thiết lập mối quan hệ đoàn kết có tinh thần, trách nhiệm cao đội ngũ nhân viên, hoạt động mục đích chung Level 1: Không phát triển tiềm nhân viên, có xu hướng thụ động, đối xử với nhân viên không đồng có xu hướng thành kiến Level 2: Khó khăn giao việc cho nhân viên, mong chờ nhân viên tự phát triển phát triển họ Level 3: Có khả sử dụng phát triển lực nhân viên, khuyến khích quản lý tốt công việc nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên xác cho nhân viên, lên chương trình phát triển đào tạo cho nhân viên Level 4: Không quản lý tốt công việc nhân viên mà tập trung vào việc quản lý người, xác lập mục tiêu thách thức thực cho nhân viên để nhân viên phát triển cách chiến lược Level 5: Quản lý công việc nhân viên quản lý người cách xuất sắc, tạo cho nhân viên hội học hỏi Mỗi level diễn giải cụ thể yêu cầu lực để dễ dàng cho việc đánh giá, cho điểm 2.2.3 Triển khai đánh giá thực công việc 2.2.3.1 Truyền thông đánh giá thực công việc Công ty Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập tiêu phương thức đánh giá công ty cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến nhân viên quyền lợi nghĩa vụ triển khai chương trình đánh giá Trước đánh giá, cán phụ trách ĐGTHCV Công ty M-Talent gửi mail đến phòng/ban quy định ĐGTHCV Sau phòng/ban có trách nhiệm gửi mail quy định đến CBNV phòng/ban mình.Nếu có thắc mắc 12 CBNV yêu cầu giải đáp Việc truyền thông ban đầu cho nhân viên Công ty trước đánh giá vô quan trọng, giúp CBNV hiểu đánh giá xác Truyền thông không trước đánh sau đánh giá không phần quan trọng Sau hoàn thành đánh giá, cán phụ trách ĐGTHCV Công ty gửi mail kết đánh giá nhân viên cho họ chịu trách nhiệm giải đáp thắc mắc phản hồi đến bên người đánh giá người đánh giá đến thống Khi đó, kết đánh giá trình lên lãnh đạo xét duyệt đưa vào sử dụng kết cho công tác khác Trong phiếu điều tra, CBNV đánh giá truyền thông Công ty tốt: Biểu đồ 2.1.Đánh giá CBNV Công ty truyền thông ĐGTHCV (Nguồn: Tổng hợp sinh viên nghiên cứu) Truyền thông ĐGTHCV hài lòng CBNV có 92% CBNV cho truyền thông Công ty tốt, có 8% đánh giá việc truyền thông đầy đủ chưa nhấn mạnh Tuy truyền thông đánh giá thực công việc lòng CBNV công ty lại chưa có chương trình đào tạo cán chuyên trách dự án đào tạo cán nhân chuyên sâu Vì công tác tiến hành đánh giá thực công việc gặp nhiều khó khăn, vướng mắc phát sinh chưa kịp thời xử lý giải 2.2.3.2 Phỏng vấn đánh giá thực công việc Theo kết điều tra đa phần nhân viên cho phương pháp ĐGTHCV mà Công ty sử dụng có hiệu chưa hoàn thiện Biểu đồ 2.2 Tổng hợp điều tra phương pháp đánh giá thực công việc Công ty (Nguồn: Tổng hợp sinh viên nghiên cứu) Có đến 56% nhân viên cho phương pháp ĐGTHCV Công ty có hiệu cần hoàn thiện Và 4% cho phương pháp sử dụng chưa tốt Hiện Công ty sử dụng phương pháp MBO phương pháp thang điểm cho công tác ĐGTHCV Tuy có đem lại hiệu chưa thật cao sử dụng phương pháp việc đánh giá chủ yếu phương diện nhà quản trị mà nhìn đa chiều đối tượng đánh giá Và kết ĐGTHCV chưa hỗ trợ nhiều cho hoạt động khác Công ty Chính có 60% nhân viên điều tra cho phương pháp đánh giá Công ty chưa hoàn thiện 2.2.4 Sử dụng kết đánh giá thực công việc 13 *Kết kỳ đánh giá phòng/ban để xem xét nội dung sau: Danh hiệu thi đua cho phòng/ban: Như đề cập đến, trước tiến hành ĐGTHCV cho nhân viên công ty phòng/ban tiến hành đánh giá trước Phòng/ban xếp loại theo bậc A1, A2, A3, A4, A5 Dựa vào xếp loại để xét danh hiệu thi đua phòng/ban Tỷ lệ xếp loại CBNV phòng/ban: Đối tượng ĐGTHCV tập thể cá nhân Sau đánh giá xếp loại phòng/ban, dựa vào kết cán phụ trách đánh giá thực công việc đánh giá xếp loại CBNV bảo đảm tỷ lệ xếp loại CBNV theo kết xếp loại phòng/ban Đánh giá lãnh đạo phòng/ban: Người lãnh đạo người quan trọng thiếu tổ chức, tập thể Kết đạt tập thể cho thấy hiệu lãnh đạo người đứng đầu Kết kỳ đánh giá phòng/ban tiêu chí để đánh giá lãnh đạo phòng/ban *Kết kỳ đánh giá CBNV để xem xét nội dung sau: Điều chỉnh lương, thưởng: Tiền lương vấn đề NLĐ trọng Vì để khuyến khích nhân viên cống hiến cho công việc, công ty quan tâm nhiều đến vấn đề tiền lương Sau ĐGTHCV, công ty sử dụng kết đánh giá vào điều chỉnh lương cho nhân viên sau: Nhân viên loại xuất sắc tăng lương 7%/kì đánh giá Nhân viên loại giỏi tăng lương 5%/kì đánh giá Nhân viên loại tăng lương 3%/kì đánh giá Nhân viên loại trung bình không tăng lương Còn nhân viên có kết đánh giá yếu đưa cảnh báo, tiếp tục không hoàn thành tốt công việc bị trừ lương bị sa thải Đi kèm với tiền lương tiền thưởng Công Công ty hiểu rằng: “một nén tiền công không đồng tiền thưởng” Nên việc thưởng cho nhân viên thiếu Căn vào kết ĐGTHCV lợi nhuận thu từ kì trước, công ty có thưởng thích hợp cho nhân viên, với lực, đóng góp họ Giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, bố trí xếp nhân lực: Ngoài nhu cầu vật chất lương, thưởng, điều mà NLĐ mong muốn công ty biết lực họ có vị trí xứng đáng công ty Công ty hiểu điều thông qua ĐGTHCV để tìm kiếm người có lực, có đầy đủ yếu tố phù hợp với vị trí công ty để giao nhiệm vụ, luân chuyển phận, bổ nhiệm thăng chức Ngoài việc thăng chức, bổ nhiệm nhân lực, kết ĐGTHCV sử dụng để miễn nhiệm vị trí thấy công việc không đạt hiệu Công tác ĐGTHCV phục vụ nhiều cho hoạt động Công ty 14 Xem xét việc ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao động: Việc ĐGTHCV nhằm đánh giá lực NLĐ Khi đánh giá lực nhân viên biết NLĐ có phù hợp với công việc hay không để định ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao động Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực: sau ĐGTHCV doanh nghiệp có nhìn tổng thể kiến thức, kĩ năng, phẩm chất, thái độ làm việc NLĐ Đây để công ty xác định nhu cầu đào tạo phát triển đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo phát triển cho phù hợp với NLĐ công ty 15 PHẦN III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Quy trình ĐGTHCV Công ty M-Talent hoàn thiện có nhiều trội so với quy trình ĐGTHCV nhiều công ty khác Tuy nhiên tồn hạn chế làm giảm hiệu công tác đánh giá Để hoàn thiện quy trình ĐGTHCV, Công ty nghiên cứu đến số giải pháp sau: 3.1 Đa dạng hóa phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh Công ty lựa chọn phương pháp thang điểm MBO Nhưng sử dụng hai phương pháp hệ thống đánh giá chưa toàn diện Đánh giá theo thang điểm mục tiêu đánh giá NLĐ theo phương diện nhà quản trị, bao quát tất cả, đánh giá cách toàn diện Mặc dù có mục tiêu cụ thể, thang điểm cụ thể việc đánh giá mang tính chủ quan người đánh giá Vì vây, Công ty sử dụng phương pháp 360° Đánh giá 360° ngày ứng dụng rộng rãi Khi tiến hành đánh giá, người quản lý quyền xem xét toàn thông tin đánh giá, điều giúp họ có nhìn xác đối tượng cần đánh giá Và người quản lý không người đưa định đánh giá Đánh giá 360° có tham gia nhiều thành phần trình đánh giá, bao gồm: nhà quản lý, nhân viên quyền, đồng nghiệp cá nhân tự đánh giá 3.2 Xác định thời điểm nhân viên đánh giá: Hiện M-Talent chưa có quy định cụ thể thời gian nhân viên vào tiến hành đánh giá, đến kỳ đánh giá xem xét trường hợp đánh giá chưa Việc đem lại bất lợi cho người đánh giá người đánh giá Với Công ty, việc không xác định rõ thời điểm đánh giá nhân viên, lần đánh giá phải xem xét trường hợp thời gian, lãng phí nhân lực Còn phía người đánh giá, thời gian quy định cụ thể việc đánh giá NLĐ kế hoạch cho công việc để phấn đấu Cần phải có quy định cụ thể thời gian đánh giá Chẳng hạn, quy định nhân viên vào Công ty tháng ĐGTHCV Vì Công ty có thuyên chuyển vị trí công tác nhân viên cung ứng nhân viên trực tiếp làm việc Công ty nên thời gian tháng mà nhân viên có thuyên chuyển vị trí đánh giá trung bình kết đạt vị trí 16 Ví dụ, nhân viên A làm việc phận cung ứng tháng, làm việc Công ty tháng kết đánh giá nhân viên A trung bình kết thực công việc vị trí 3.3 Rút ngắn thời gian chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá M-Talent năm Tuy công tác ĐGTHCV có hiệu thời gian tương đối dài, đánh giá bị chi phối hoạt động gần Thời gian nên rút ngắn lại tháng Khi năm tiến hành nhiều lần đánh giá nhân viên Người lao động mong muốn đánh giá nhiều để khẳng định lực hay tìm vị trí phù hợp Công ty Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá nhân viên thấy mặt yếu kém, vấn đề nhân viên gặp phải hay điểm mạnh, khả nhân viên, giúp cho nhà quản trị sử dụng lao động cách thích hợp Và điều giúp cho hoạt động quản trị khác đào tạo, đãi ngộ, đề bạt thăng chức,… Công ty tiến hành giao nhiệm vụ, mục tiêu vào đầu tháng đầu tháng tiến hành đánh giá vào cuối tháng cuối tháng 12 năm Khi đánh giá cán phụ trách ĐGTHCV gửi đến nhà quản lý, nhân viên mẫu phiếu đánh giá Đối với cán quản lý đánh giá cấp trên, nhân viên cấp tự đánh giá Đối với CBNV đánh giá quản lý trực tiếp, đồng nghiệp tự đánh giá Quá trình đánh giá diễn vòng 10 ngày kể từ cán phụ trách ĐGTHCV nhận phiếu đánh giá từ nhân viên Công ty đến nhận phê duyệt kết đánh giá lãnh đạo Công ty Kỳ đánh giá phải kết thúc trước tháng để chuẩn bị cho kỳ đánh giá năm 3.4 Giải pháp sử dụng kết đánh giá thực công việc: Như biết, ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với hoạt động quản trị Công ty nhận biết điều sử dụng kết ĐGTHCV vào vài hoạt động khác trả lương, thưởng cho CBNV, bố trí xếp nhân lực, xem xét ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao đồng Tuy nhiên, việc sử dụng kết đánh giá chưa tốt, mang nhiều tính hình thức chưa sử dụng nhiều vào nội dung quản trị nhân lực Khi xem xét việc thăng chức cho nhân viên nên dựa vào kết thực công việc nhân viên thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể ổn định trình thực công việc Nếu kết loại xuất sắc hay giỏi sở để thăng chức, kết mức trung bình hay yếu để xem xét lại Tuy nhiên có trường hợp, kết đánh giá thực công việc có chênh lệch kỳ nên cân nhắc tìm hiểu nguyên nhân Còn kết thực công việc nhân viên loại yếu hay nên xem xét lại nhân viên có phù hợp với công việc không, có thiếu hụt kiến thức chuyên môn không, có cần phải đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác, 17 kỷ luật lao động, chí công việc không hoàn thành thời gian dài từ lý chủ quan nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp sa thải Người lao động đặc biệt thể ưu số tiêu chuẩn phù hợp với vị trí công việc khác, phù hợp với tình hình công ty nguyện vọng người lao động điều chuyển đến vị trí công việc Công ty cần dựa vào đánh giá thực công việc đề nhận thấy ưu lực thực hiện, khả hoàn thành công việc nhân viên để bố trí cho phù hợp,… Ở M-Talent nên xem xét việc sử dụng kết đánh giá thực công việc cách đầy đủ, áp dụng vào công tác quản trị nhân lực khác lưu vào hồ sơ nhân viên để phản ánh trình thực công việc nhân viên 18 KẾT LUẬN Tóm lại Công ty M-Talent xác định rõ ràng mục tiêu đánh giá thực công việc, từ xây dựng kế hoạch đánh giá thực công việc, triển khai đánh giá thực công việc, sử dụng kết đánh giá thực công việc để gúp định hướng cho hoạt động người lao động, tạo thuận lợi cho việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, giúp người lao động có hội đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần thiết vị trí đảm ngiệm, đồng thời giúp cho nhà quản trị sử dụng, xếp nhân lực cách hợp lí Công tác đánh giá thực công việc công việc quan trọng doanh nghiệp nói chung công tác quản trị nhân lực nói riêng doanh nghiệp Kết đánh giá thực công việc giúp người lao động nhìn nhận cách xác cống hiến họ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp mà công ty M-Talent nói riêng doanh nghiệp khác nói chung cần thường xuyên thực việc đánh giá thực công việc để quản trị nhân lực cách hợp lí Bài thảo luận thiếu sót, chúng em mong nhận góp ý cô để hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn ! 19 [...]... m i Công ty cần dựa vào đánh giá thực hiện công việc đề nhận thấy ưu thế về năng lực thực hiện, khả năng hoàn thành công việc của m i nhân viên để bố trí sao cho phù hợp,… Ở M- Talent nên xem xét việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc này m t cách đầy đủ, áp dụng nó vào các công tác quản trị nhân lực khác và được lưu vào hồ sơ của nhân viên để phản ánh được quá trình thực hiện công việc. .. quá trình thực hiện công việc của nhân viên đó 18 KẾT LUẬN T m lại Công ty M- Talent đã xác định rõ ràng m c tiêu đánh giá thực hiện công việc, từ đó xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc, triển khai đánh giá thực hiện công việc, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để gúp định hướng cho hoạt động của người lao động, tạo thuận lợi cho việc thực hiện m c tiêu và chiến lược của doanh nghiệp,... Hiện nay M- Talent chưa có quy định cụ thể về thời gian nhân viên m i vào sẽ được tiến hành đánh giá, khi nào đến kỳ đánh giá thì sẽ xem xét từng trường hợp đã được đánh giá chưa Việc này đem lại bất lợi cho cả người đánh giá và người được đánh giá Với Công ty, việc không xác định rõ thời đi m nào đánh giá nhân viên, m i lần đánh giá phải xem xét từng trường hợp sẽ m t thời gian, lãng phí nhân lực Còn... nhân viên và quản lý con người m t cách xuất sắc, tạo cho nhân viên cơ hội được học hỏi M i level được diễn giải cụ thể những yêu cầu về năng lực để dễ dàng cho việc đánh giá, cho đi m 2.2.3 Triển khai đánh giá thực hiện công việc 2.2.3.1 Truyền thông về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức đánh giá thì công ty còn cần... lao động có cơ hội đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ, ph m chất cần thiết đối với từng vị trí đang đ m ngi m, đồng thời giúp cho nhà quản trị sử dụng, sắp xếp nhân lực m t cách hợp lí hơn Công tác đánh giá thực hiện công việc là m t công việc quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và đối với công tác quản trị nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao... tháng m nhân viên có sự thuyên chuyển vị trí thì được đánh giá bằng trung bình kết quả đạt được ở những vị trí đó 16 Ví dụ, nhân viên A l m việc tại bộ phận cung ứng 3 tháng, l m việc chính tại Công ty 3 tháng thì kết quả đánh giá nhân viên A sẽ bằng trung bình của kết quả thực hiện công việc ở 2 vị trí này 3.3 Rút ngắn thời gian chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá của M- Talent hiện nay là 1 n m Tuy công. .. được quy n xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá Và người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quy t định đánh giá Đánh giá 360° có sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, bao g m: nhà quản lý, nhân viên dưới quy n, đồng nghiệp và cả cá nhân tự đánh giá 3.2 Xác định thời đi m nhân viên được đánh giá: Hiện. .. ph m chất, thái độ l m việc của NLĐ Đây chính là căn cứ để công ty xác định nhu cầu đào tạo và phát triển về đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp với NLĐ trong công ty 15 PHẦN III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Quy trình ĐGTHCV của Công ty M- Talent khá hoàn thiện và có nhiều nổi trội hơn so với quy trình ĐGTHCV của nhiều công. .. công ty khác Tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế l m gi m hiệu quả của công tác đánh giá Để hoàn thiện hơn nữa quy trình ĐGTHCV, Công ty có thể nghiên cứu đến m t số giải pháp như sau: 3.1 Đa dạng hóa các phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá m Công ty lựa chọn là phương pháp thang đi m và MBO Nhưng sử dụng hai phương pháp này thì hệ thống đánh giá chưa được toàn diện Đánh giá theo thang đi m. .. về phía người được đánh giá, khi không có thời gian quy định cụ thể về việc đánh giá thì NLĐ không có kế hoạch cho công việc của m nh để phấn đấu Cần phải có những quy định cụ thể về thời gian đánh giá Chẳng hạn, quy định nhân viên vào Công ty 6 tháng thì được ĐGTHCV Vì Công ty luôn có sự thuyên chuyển vị trí công tác giữa nhân viên cung ứng và nhân viên trực tiếp l m việc tại Công ty nên nếu trong thời
- Xem thêm -

Xem thêm: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT, QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT, QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT

Gợi ý tài liệu liên quan cho bạn

Từ khóa liên quan

Nạp tiền Tải lên
Đăng ký
Đăng nhập