BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - NGUYỄN THỊ NGA ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGUYỄN DANH NGUYÊN Hà Nội – 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp công trình nghiên cứu riêng từ kiến thức có qua trình học tập công tác hướng dẫn tận tình khoa học TS Nguyễn Danh Nguyên Các liệu sử dụng để phân tích luận văn hoàn toàn trung thực, phần trích dẫn luận văn có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Nga i LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội nhiệt tình giảng dạy truyền đạt cho kiến thức quý báu suốt thời gian theo học trường, để áp dụng hoàn thành tốt luận văn Tôi xin gửi lời cảm ơn tới TS Nguyễn Danh Nguyên – người tận tình bảo, hướng dẫn giúp đỡ suốt trình nghiên cứu thực luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh, bạn bè đồng nghiệp hỗ trợ, giúp đỡ trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận tạo điều kiện thuận lợi giúp triển khai hoàn thành luận văn Cuối cùng, xin cám ơn bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD-HT chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho luận văn Do hạn chế mặt thời gian, trình độ phương thức thực hiện, luận văn nhiều điểm chưa hoàn thiện, mong nhận đóng góp ý kiến thầy cô, anh chị bạn để giúp hoàn thiện đề tài nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Người thực luận văn Nguyễn Thị Nga ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) 1.1 Tổng quan đánh giá nhân viên 1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 1.1.2 Mục đích đánh giá nhân viên .4 1.2 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên .5 1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc 1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra 1.2.4 Phương pháp thang đo dựa hành vi 1.2.5 Phương pháp chấm điểm 1.2.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) 12 1.2.7 Tổng hợp phương pháp đánh giá thực công việc .13 1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI .16 1.3.1 Thẻ điểm cân - BSC 16 1.3.2 Chỉ số đánh giá thực công việc (KPI) 22 1.3.3 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC KPI để đánh giá nhân viên 24 1.3.4 Quy trình triển khai BSC KPI cho doanh nghiệp .26 iii 1.3.5 Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI số đơn vị thành viên Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG I 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH 38 2.1 Tổng quan VNPT Hà Tĩnh .38 2.1.1 Khái quát Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam 38 2.1.2 Giới thiệu chung VNPT Hà Tĩnh 41 2.1.3 Kết kinh doanh VNPT Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 46 2.2 Phân tích công tác đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh 50 2.2.1 Nguyên tắc đánh giá 50 2.2.2 Đối tượng đánh giá 51 2.2.3 Phương pháp đánh giá 52 2.2.4 Tiêu chí đánh giá, trọng số điểm đánh giá tiêu chí .52 2.2.5 Đánh giá, tính điểm xếp hệ số hiệu làm việc 56 2.2.6 Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu làm việc .57 2.2.7 Đánh giá kết hiệu hệ thống đánh giá nhân viên 57 2.2.8 Thời điểm đánh giá, phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu làm việc .58 2.2.9 Ưu nhược điểm phương pháp đánh giá áp dụng .61 2.3 Cơ sở ứng dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG II .69 CHƯƠNG III ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ĐỂ XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KPI 70 3.1 Triển khai xây dựng tiêu KPI theo BSC đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh 70 3.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi VNPT Hà Tĩnh 71 3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi 71 3.1.3 Phân tích SWOT VNPT Hà Tĩnh .71 3.1.4 Xây dựng đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh 73 3.1.5 Xây dựng thẻ điểm cân cho VNPT Hà Tĩnh 75 iv 3.1.6 Phương pháp đánh giá kết BSC 76 3.1.7 Xây dựng thẻ điểm cân BSC cho nhân viên VNPT Hà Tĩnh.82 3.2 Các đề xuất nhằm triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI BSC VNPT Hà Tĩnh 84 3.2.1 Kiện toàn máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC/KPI phù hợp .85 3.2.2 Tổ chức đào tạo truyền thông đến người lao động BSC/KPI 88 3.2.3 Xây dựng phát triển hệ thống thu thập thống kê thông tin doanh nghiệp 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 93 KẾT LUẬN 94 KIẾN NGHỊ .96 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 PHỤ LỤC v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VNPT Hà Tĩnh: Viễn thông Hà Tĩnh BRCĐ: Băng rộng cố định BSC: Balanced scorecard - Thẻ điểm cân DN: Doanh nghiệp KPI: Key performance Indicator - số đo lường hiệu suất cốt yếu PI: Key Indicator - số đo lường hiệu suất MTCV: Mô tả công việc HĐLĐ: Hợp đồng lao động NLĐ: Người lao động NVL: Nguyên vật liệu SLLĐT: Sổ liên lạc điện tử SXKD: Sản xuất kinh doanh SP: Sản phẩm THCV: Thực công việc ĐGTHCV: Đánh giá thực công việc vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV phương pháp xếp hạng luân phiên Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi Bảng 1.3: Biểu mẫu phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị 11 Bảng 1.4: Ưu nhược điểm nhóm tiêu chuẩn đánh giá 14 Bảng 2.1: Thống kê nhân VNPT Hà Tĩnh .44 Bảng 2.2: Doanh thu dịch vụ chủ yếu VNPT Hà Tĩnh 46 Bảng 2.3: Số lượng thuê bao VNPT Hà Tĩnh thời điểm 31/12/2015 .47 Bảng 2.4: Số lượng thuê bao thực tăngcủa VNPT Hà Tĩnh 47 Bảng 2.5: Số liệu thuê bao dịch vụ địa bàn Hà Tĩnh năm 2015 49 Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá, trọng số điểm đánh giá tiêu chí .52 Bảng 2.7 Bộ tiêu đánh giá chất lượng nhân viên kinh doanh 54 Bảng 2.8: Báo cáo kết công việc hàng tháng – Nhân viên trả sau .58 Bảng 2.9: Bảng đánh giá xếp loại thực công việc .59 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp kết khảo sát nhân viên VNPT Hà Tĩnh 63 Bảng 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh 74 Bảng 3.2 Bảng thang điểm cho tiêu tăng .78 Bảng 3.3 Bộ tiêu KPI cho Tổ Kinh doanh 80 Bảng 3.4: KPI nhân viên kinh doanh trả sau 82 vii DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu .12 Hình 1.2: Thẻ điểm cân - BSC 17 Hình 1.3: Hệ thống chiến lược BSC Doanh nghiệp .20 Hình 1.4: Phân cấp thẻ điểm cân 21 Hình 1.5: Phân tích SWOT doanh nghiệp 30 Hình 1.6: Bản đồ chiến lược doanh nghiệp 31 Hình 1.7: Bốn tiêu chí thẻ điểm cân (BSC) Doanh nghiệp 32 Hình 2.1: Mô hình tổ chức máy quản lý VNPT Hà Tĩnh .43 Hình 3.1: Trình tự triển khai BSC KPI vào đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh .70 viii PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong năm qua, mức độ cạnh tranh thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam khốc liệt Từ có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà mạng liên tiếp xuất cạnh tranh lẫn Sau thời gian hoạt động, có nhà mạng phát triển mạnh nhanh chóng đạt quy mô lớn Viettel, FPT, có nhà mạng xuất từ lâu với tiềm lực có sẵn giữ quy mô VNPT, Mobifone Nhưng có nhà mạng không cạnh tranh được, bị sáp nhập, phải rời bỏ thị trường hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone… Sự tồn phát triển môi trường cạnh tranh khốc liệt đặt yêu cầu đổi mặt tổ chức sản xuất hoạt động quản lý VNPT Trong đó, việc xây dựng hệ thống đánh giá tốt không giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu mà giúp tối ưu hóa lực, đặc biệt thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực để thực mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn dài hạn Trong thực tế nhiều doanh nghiệp, có VNPT lúng túng việc xác định tiêu đánh giá đo lường kết quả, hiệu công việc Nhiều doanh nghiệp đơn đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận theo cảm tính, chủ quan cấp quản lý Trên thực tế cách thức thường không đem lại kết mong muốn nên chưa tạo động lực tăng suất lao động hiệu công việc cho phận, cá nhân Việc ứng dụng phương pháp BSC KPI vào đánh giá nhân viên khắc phục hạn chế VNPT Hà Tĩnh Khi đánh giá nhân viên dựa BSC/KPI, công việc hàng ngày nhân viên có gắn kết chặt chẽ vào việc thực mục tiêu đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu cấp doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá rõ ràng qua kết đánh giá, nhân viên biết cần phải làm để cải thiện kết công việc dẫn chi tiết, rõ ràng đẩy lên trang Web nội bộ, phần văn ban hành để người lao động dễ dàng tìm hiểu - Đối với công tác đánh giá, chấm điểm tiêu BC/KPI: Tổ triển khai BSC/KPI phải chấm điểm cách công bằng, nghiêm minh xác Tập hợp đầy đủ thông tin, số liệu đơn vị, cá nhân - Đối với hệ thống bảng biểu tính toán số liệu Excel: Tổ BSC/KPI cần xây dựng hệ thống bảng biểu tính toán tiêu BSC/KPI cho phận, phòng ban, người lao động Excel cách khoa học rõ ràng theo tiêu, lập sẵn công thức tính quy định rõ ô nhập liệu đầu vào kết tương ứng - Đối với phần mềm quản lý, nhập kết BSC/KPI lưu trữ: Tổ triển khai nghiên cứu yêu cầu đặt hệ thống phần mềm quản lý này, cách thức nhập quản lý số liệu sao, cần modul nào, Liên hệ đặt hàng với công ty phần mềm, thuê công ty phần mềm Tập đoàn viết để họ có kinh nghiệm 3.2.3.4 Kết mang lại Việc hoàn thiện xây dựng sở liệu thu thập thống kê thông tin giúp doanh nghiệp thống kê đầy đủ thông tin liên quan đến trình đánh giá tiêu BSC/KPI đơn vị, giúp cho người quản trị hệ thống BSC giải thích giúp đỡ phận, cá nhân cách nhanh chóng kịp thời Mặt khác, hệ thống giúp người quản lý tiết kiệm nhiều thời gian xử lý, đánh giá truy xuất thông tin 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương tác giả nêu lên tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi VNPT Hà Tĩnh, đồng thời phân tích ma trận SWOT VPT Hà Tĩnh, từ đưa chiến lược kinh doanh cho đơn vị Trên sở chiến lược đó, tác giả xây dựng tiêu KPI theo phương pháp BSC cho Tổ Kinh doanh thuộc đơn vị sở trực thuộc VNPT Hà Tĩnh Ở phần cuối Chương 3, tác giả đề xuất số kiến nghị để nâng cao hiệu việc xây dựng hệ thống đánh giá theo KPI BSC VNPT Hà Tĩnh Các kiến nghị bao gồm cam kết ủng hộ, tham gia lãnh đạo cấp cao; tư vấn hướng dẫn triển khai chuyên gia tư vấn bên ngoài; đào tạo truyền thông nội KPI BSC, xây dựng sở liệu, phần mềm thống báo cáo cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết đánh giá nhân viên Các kiến nghị đề xuất dựa thực tế tác giả xây dựng hệ thống đánh giá theo KPI BSC đặc điểm thực tế VNPT Hà Tĩnh 93 KẾT LUẬN Đánh giá kết làm việc nhân viên việc quan trọng tổ chức, doanh nghiệp Làm tốt công tác đánh giá nhân viên không giúp ích cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực, làm để trả lương thưởng mà giúp cho nhân viên định hướng hoạt động vào mục tiêu chung phận, đơn vị góp phần để doanh nghiệp đạt mục tiêu Hiện nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá bất cập, chưa rõ ràng, thiếu tính định lượng nhiều cảm tính Không thế, tiêu đánh giá quan hệ chặt chẽ với kết hiệu hoạt động cá nhân hay phận, không gắn kết với mục tiêu chung doanh nghiệp Thường tập trung nhóm tiêu đó, tài theo đặc thù đơn vị, cá nhân Vì vậy, ngày có nhiều doanh nghiệp chuyển sang ứng dựng hệ thống đánh giá theo KPI BSC VNPT Hà Tĩnh số doanh nghiệp Cùng với việc tiếp tục xây dựng ngày hoàn thiện tiêu đánh giá, phương pháp xác định, đo lường tiêu hệ thống đánh giá theo BSC Tác giả tin tưởng VNPT Hà Tĩnh đạt tiến kết hoạt động kinh doanh thời gian tới Bởi lẽ tiêu KPI theo BSC giúp toàn Lãnh đạo, nhân viên thấy cách rõ ràng thành thời mục đích mục tiêu chiến lược, giúp khâu quản lý nhận biết kết đơn vị, phận nhân viên để có điều chỉnh khuyến khích tạo động lực cho nhân viên cách kịp thời, hợp lý Trong đạo điều hành, định đưa thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo Hệ thống BSC/KPI đưa tiêu đo lường được, từ việc đánh giá thực công việc dễ thực hơn, cụ thể mà có ý kiến bất đồng, tạo thống tập thể, giúp gắn kết nhận thức, hành động tất tập thể, cá nhân vào mục tiêu chung doanh nghiệp 94 Những kết đạt chủ yếu áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI VNPT Hà Tĩnh xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi biết điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức trình thực chiến lược sản xuất kinh doanh Hiện VNPT Hà Tĩnh xây dựng tiêu BSC/KPI cấp doanh nghiệp phận… Để áp dụng thành công Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI, Ban Giám đốc VNPT Hà Tĩnh cần tập trung vào công tác hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên kế hoạch, tổ chức thực hiện, báo cáo mục tiêu theo KPI Đồng thời cần xem xét bổ sung, hoàn thiện giải pháp nêu Chương 3, dành quan tâm điều kiện xứng đáng để áp dụng thành công doanh nghiệp Theo kế hoạch đầu Quý IV năm 2016 VNPT Hà Tĩnh thức áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI cho tất phòng chức năng, đơn vị sản xuất trực thuộc tất chức danh công việc doanh nghiệp Hy vọng với sở lý luận chắn quy trình thực chặt chẽ trình bày Luận văn này, VNPT Hà Tĩnh áp dụng thành công phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, hoàn thành mục tiêu chiến lược đề 95 KIẾN NGHỊ Để VNPT Hà Tĩnh ứng dụng thành công phương pháp đánh giá nhân viên, tác giả có đề xuất số kiến nghị sau: - Ban Giám đốc tiếp tục trì hoạt động Tổ triển khai ứng dụng Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI với mục đích cập nhật, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng, số KPI đôn đốc, hỗ trợ phận triển khai áp dụng vào đánh giá nhân viên Trong thời gian đầu, Tổ triển khai ứng dụng BSC có trách nhiệm chủ trì, phối hợp phòng chức việc tham mưu Lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh ban hành văn giao tiêu thẩm định kết thực đơn vị, phận Việc tham gia trực tiếp toàn quy trình giúp cho Tổ triển khai tiếp nhận thông tin phản hồi cách kịp thời, đầy đủ, cụ thể giúp cho việc hoàn thiện hệ thống BSC/KPI thuận lợi, đạt kết tốt - VNPT Hà Tĩnh cần đẩy mạnh cho triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý công tác Như trình bày trên, để triển khai ứng dụng Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC KPI cần phải quản lý nhiều thông tin, báo cáo kết đánh giá phận nhân viên Việc triển khai ứng dụng CNTT giúp cho công tác đánh giá thuận lợi, xác nhanh chóng - Các phòng ban, phận chức năng, nhiệm vụ tiếp tục rà soát, phối hợp hoàn thiện số KPI để đưa áp dụng phù hợp mục tiêu VNPT Hà Tĩnh giai đoạn, sát với tình hình thực tế đơn vị Công khai rõ ràng tiêu, cách thức tính toán, đo lường tới phận, cá nhân liên quan giúp cho người lao động tiếp cận hiểu phương pháp BSC - Ban Giám đốc phận định kỳ hay tháng tổ chức họp để xem xét, đánh đề xuất cải tiến để thực tốt công tác đánh giá nhân viên - Làm tốt công tác truyền thông chủ trương Lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh đổi phương pháp đánh giá cách áp dụng phương pháp BSC/KPI tới toàn thể người lao động đơn vị Tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn niên tổ chức đoàn thể khác tích cực vào làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ, nhân viên Tạo thống nhất, đồng thuận cao toàn đơn vị suốt trình chuyển đổi phương pháp đánh giá 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Đại học KTQD, Hà Nội [2] TS Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị Nhân lực- NXB Lao động XH, Hà Nội [3] Martin Hilb (2003), Quản trị nhân tổng thể, Nhà xuất thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh [4] RobertS Kaplan, David P.Nortton (1996), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh [5] David Parmenter (2009), Các số đo lường hiệu suất, Nhà xuất tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh [6] Trang web VNPT Hà Tĩnh [7] Trang web Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam [8] Trang web http://www.saga.vn [9] Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam (5/2014), Tài liệu tập huấn triển khai BSC đến người lao động [10] Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002 97 PHỤ LỤC Phụ lục 1: PHIẾU KHẢO SÁT Kính gửi Anh/Chị, Nhằm cải tiến công tác đánh giá nhân viên, Anh/Chị vui lòng trả lời đầy đủ xác câu hỏi phiếu điều tra gửi Phòng Tổ chức Cán VNPT Hà Tĩnh Việc đánh giá nhân viên cách thích hợp tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên, đóng góp cho mục tiêu phát triển đơn vị nên mong Anh/Chị tham gia tích cực Anh/Chị vui lòng đánh dấu “√” vào ô có số tương ứng với lựa chọn Anh/Chị Thang đo mức độ đồng ý Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân, ý kiến Đồng ý Rất đồng ý TT Câu hỏi I VỀ CÔNG VIỆC HIỆN TẠI CỦA ANH/CHỊ Anh/Chị đánh giá lực làm việc Các tiêu kết quả, chất lượng công việc chưa đo lường rõ ràng, xác kịp thời Vị trí công việc phù hợp với trình độ, kĩ năng, tính cách anh/chị Có hội thăng tiến vị trí, chức vụ, Anh chị hài lòng với việc đánh giá lực VNPT Hà Tĩnh ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ NHU CẦU ĐÀO TẠO Anh/Chị có hội tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc Công tác đào tạo VNPT Hà Tĩnh tiến hành thường xuyên hiệu Anh/Chị khuyến khích nâng cao lực Anh/Chị có yêu cầu đào tạo nâng trình độ chuyên môn nghiệp vụ II Mức độ đồng ý 10 III 11 12 13 14 15 IV 16 17 18 19 20 V 21 22 23 24 25 VI 26 27 28 29 30 Anh/Chị có yêu cầu đào tạo kỹ quản lý, lãnh đạo ĐÁNH GIÁ VỀ CÁC CHÍNH SÁCH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Anh/chị trả lương tương xứng với vị trí, yêu cầu kết làm việc Anh/Chị trả lương cao mức lương vị trí tương tự Doanh nghiệp khác Cơ chế khen thưởng có khuyến khích động viên người lao động Chính sách tiền lương chế độ phúc lợi thực công VNPT Hà Tĩnh có chế độ phúc lợi tốt đơn vị khác VỀ QUẢN LÝ/CẤP TRÊN TRỰC TIẾP Quản lý/cấp luôn thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng Quản lý cấp đánh giá lực làm việc Anh/Chị Quản lý cấp tạo điều kiện, hội để nhân viên chứng tỏ lực với lãnh đạo cấp cao Quản lý cấp có trình độ chuyên môn sâu, lực quản lý tốt Quản lý cấp làm cho cấp thấy tự hào tập thể ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG, ĐIỀU KIỆN NƠI LÀM VIỆC Anh chị có phối hợp tốt với đồng nghiệp phận, đơn vị Cơ sở vật chất (công cụ, dụng cụ, trang thiết bị sản xuất, ) phục vụ cho công việc đầy đủ, đáp ứng yêu cầu người lao động Văn hóa doanh nghiệp tốt phù hợp Công tác truyền thông chế độ sách, định hướng chiến lược kịp thời rõ ràng Công tác tài chính, toán phục vụ tốt cho công việc ĐÁNH GIÁ CHUNG Anh/Chị hài lòng quản lý/cấp trực tiếp Anh/Chị hài lòng công việc có định gắn bó lâu dài Anh/Chị hài lòng thu nhập Anh/Chị hài lòng nhân viên cấp (nếu có) Anh/Chị hài lòng đồng nghiệp Phụ lục 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Mức độ đồng ý TT Câu hỏi Điểm trung bình I VỀ CÔNG VIỆC HIỆN TẠI CỦA ANH/CHỊ Anh/Chị đánh giá 14,35 13,92 22,78 28,27 20,68 lực làm việc 3,27 Các tiêu kết quả, chất lượng công việc đo lường rõ ràng, xác kịp thời 8,86 12,41 30,59 31,65 3,67 Vị trí công việc phù hợp với trình độ, kĩ năng, tính cách anh/chị 12,03 17,30 19,20 30,17 21,31 3,31 Có hội thăng tiến vị trí, chức 14,35 22,36 21,52 26,58 15,19 vụ, 3,06 Anh chị hài lòng với việc đánh 16,88 19,83 20,89 27,43 14,98 giá lực VNPT Hà Tĩnh 3,04 II ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ NHU CẦU ĐÀO TẠO Anh/Chị có hội tham gia chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc 3,59 15,40 36,71 34,81 3,84 Công tác đào tạo VNPT Hà Tĩnh tiến hành thường xuyên hiệu 4,01 14,56 10,34 37,76 33,33 3,82 Anh/Chị khuyến khích nâng cao lực 7,59 15,40 30,17 23,21 23,63 3,40 9,49 9,49 Anh/Chị có yêu cầu đào tạo nâng trình độ chuyên 18,78 16,24 23,42 25,53 16,03 môn nghiệp vụ 3,04 10 Anh/Chị có yêu cầu đào tạo kỹ quản lý, lãnh 15,82 21,31 25,11 23,63 14,14 đạo 2,99 ĐÁNH GIÁ VỀ CÁC CHÍNH III SÁCH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 11 Anh/chị trả lương tương xứng với vị trí, yêu cầu kết 11,60 21,73 26,16 28,27 12,24 làm việc 3,08 12 Anh/Chị trả lương cao mức lương vị trí tương tự 13,50 26,58 24,26 30,17 Doanh nghiệp khác 5,49 2,88 13 Cơ chế khen thưởng có khuyến khích động viên người 14,35 15,19 21,94 28,48 20,04 lao động 3,25 14 Chính sách tiền lương chế độ phúc lợi thực 13,50 20,89 22,57 27,43 15,61 công 3,11 15 VNPT Hà Tĩnh có chế độ phúc 11,60 21,31 21,52 28,27 17,30 lợi tốt đơn vị khác 3,18 IV VỀ QUẢN LÝ/CẤP TRÊN TRỰC TIẾP 16 Quản lý/cấp luôn thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng 11,81 10,55 35,23 37,55 3,89 17 Quản lý cấp đánh giá lực làm việc 13,71 23,42 21,52 21,31 20,04 Anh/Chị 3,11 18 Quản lý cấp tạo điều kiện, hội để nhân viên chứng tỏ 12,45 23,00 22,78 22,57 19,20 lực với lãnh đạo cấp cao 3,13 4,85 19 20 V 21 22 Quản lý cấp có trình độ chuyên môn sâu, lực quản lý tốt Quản lý cấp làm cho cấp thấy tự hào tập thể ĐÁNH GIÁ VỀ MÔI TRƯỜNG, ĐIỀU KIỆN NƠI LÀM VIỆC Anh chị có quan hệ phối hợp tốt với đồng nghiệp phận, đơn vị Cơ sở vật chất (công cụ, dụng cụ, trang thiết bị sản xuất, ) phục vụ cho công việc đầy đủ, đáp ứng yêu cầu người lao động 4,85 12,87 16,46 30,80 35,02 3,78 8,44 32,07 24,68 29,11 5,70 2,92 6,33 17,51 30,59 25,11 20,46 3,36 3,16 10,13 15,61 36,08 35,02 3,90 23 Văn hóa công ty tốt phù hợp 12,87 21,52 22,78 27,64 15,19 3,11 24 Công tác truyền thông chế độ sách, định hướng chiến lược kịp thời rõ ràng 6,96 21,31 37,97 31,65 2,11 3,01 25 Công tác tài chính, toán phục vụ tốt cho công việc 4,43 19,41 41,35 31,86 2,95 3,09 VI ĐÁNH GIÁ CHUNG 26 Anh/Chị hài lòng quản lý/cấp trực tiếp 5,27 17,51 15,40 35,44 26,37 3,60 27 Anh/Chị hài lòng công việc có định gắn bó lâu dài 5,06 22,57 27,43 23,63 21,31 3,34 28 Anh/Chị hài lòng thu nhập 13,71 20,68 18,57 25,11 21,94 3,21 29 Anh/Chị hài lòng nhân viên cấp (nếu có) 6,96 21,73 30,80 28,27 12,24 3,17 30 Anh/Chị hài lòng đồng nghiệp 2,53 14,35 29,75 32,49 20,89 3,55 Phụ lục 3: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC CỦA VNPT HÀ TĨNH Ban chức xây Tần Đơn dựng Trọng Chỉ tiêu đo lường (KPI) vị Chỉ suất tiêu số tính tiêu đo thẩm định giao kết VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH (5F) 40% Triệu Hiệu F1 Năng suất lao động theo đồng/ 10% Năm TCKT sử dụng chênh lệch thu chi không lương người vốn, tài F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sản, sở hữu khoản phải trả Tập % 4% Năm TCKT nguồn đoàn lực F3 RoFA+ % 10% Năm TCKT Triệu Tăng trưởng F4 Doanh thu khách hàng đồng/ 10% Năm Kinh doanh người doanh thu F5 Tăng trưởng doanh thu từ khách dịch vụ data GTGT di % 6% Quý Kinh doanh hàng động VIỄN CẢNH QUAN HẸ KHÁCH HÁNG 30% C1 Quy mô điểm bán hàng Điểm 2% Quý Kinh doanh C2 Năng lực điểm bán hàng % 2% Quý Kinh doanh C3 Tăng trưởng thị phần di % 2% Quý Kinh doanh động địa bàn C4 Tăng trưởng thuê bao phát Đồng sinh cước: hành C4.1 Di động trả trước 2% Quý Kinh doanh khách C4.2 Di động trả sau 2% Quý Kinh doanh hàng C4.3 BRCĐ + MyTV 2% Quý Kinh doanh Thuê C4.4 Thuê bao CA 2% Quý Kinh doanh bao Thuê C4.5 Sổ liên lạc điện tử 2% Quý Kinh doanh bao 10 Nâng C5 Độ hài lòng khách hàng % 3% Quý Kinh doanh 11 cao chất C6 Độ hài lòng điểm bán lẻ % 3% Quý Kinh doanh Mục tiêu chiến TT lược (KPO) lượng dịch vụ C7 Tuân thủ tiêu quản lý 12 chất % chất lượng dịch vụ lượng phục vụ VIỄN CẢNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ (9I) Số 13 I1 Hệ số nợ tháng nợ Quản lý I2 Tỷ lệ tối ưu hóa chi phí đầu 14 hoạt % vào động I3 Tỷ lệ lao động quản lý nhằm gia 15 chuyên môn nghiệp vụ thực tế sử tăng hiệu % dụng bình quân/Lao động thực tế sử dụng bình quân I4 Tiến độ đưa dự án đầu tư 16 % trọng điểm vào thực hiện: Quản lý I5 Mức độ tin học hóa quy % đổi mới, trình nội 17 giảm I6 Tỷ lệ thuê ban rời mạng thiểu rủi I6.1 Di động trả trước % ro nhằm I6.2 Di động trả sau % tăng 18 lực I6.3 BRCĐ + MyTV % cạnh tranh VIỄN CẢNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (4L) Nâng L1 Tỷ lệ Lãnh đạo nhân viên 19 % cao đào tạo nguồn 20 lực L2 Số sáng kiến/người % người L3 Mức độ hiểu biết văn hóa 21 % VNPT Nâng L4 Mức độ triển khai công cụ cao quản trị BSC nguồn 22 L4.1 Mức độ triển khai công cụ lực tổ % quản trị BSC chức L4.2 Kỷ luật báo cáo kế hoạch % BSC Quý Năm 8% Quý Viễn thông 20% 4% Năm 4% Năm Kinh doanh 3% Quý TCCB-LĐ 3% Quý Đầu tư phát triển 3% Quý IT&VAS 1% 1% Quý Kinh doanh Quý Kinh doanh 1% Quý Kinh doanh TCKT 10% 3% Quý KHCN& ĐT 2% Năm KHCN& ĐT 2% Quý TĐTT 1,5% Quý Chiến lược 1,5% Quý Phụ lục 4: DANH SÁCH TỔ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC/KPI TT Họ tên Chức vụ Chức vụ tổ Trần Danh Việt Giám đốc Chủ tịch hội đồng Phan Công Việt Phó giám đốc P Chủ tịch hội đồng Nguyễn Thị Hồng Lam Kế toán trưởng Ban viên Nguyễn Huy Long Trưởng phòng Ban viên Trần Bắc Trưởng phòng Ban viên Nguyễn Huy Thắng Trưởng phòng Ban viên Trần Viết Thành Trưởng phòng Ban viên Nguyễn Hữu Khiếu Trưởng phòng Ban viên Trần Thị Việt An Chuyên viên Ban viên 10 Nguyễn Khánh Hòa Chuyên viên Ban viên 12 Trần Xuân Dũng Giám đốc VT Thành Phố Ban viên 13 Trần Đình Hóa Giám đốc VT Kỳ Anh Ban viên 14 Nguyễn Xuân Đông Giám đốc VT Cẩm Xuyên Ban viên 15 Nguyễn Văn Sơn Giám đốc VT Thạch Hà Ban viên 16 Bùi Thị Hằng Phương Giám đốc VT Can Lộc Ban viên 17 Bùi Hoàng Giáp Giám đốc VT Hồng Lĩnh Ban viên 18 Nguyễn Xuân Nam Giám đốc VT Nghi Xuân Ban viên 19 Nguyễn Mạnh Hùng Giám đốc VT Đức Thọ Ban viên 20 Nguyễn Huy Cương Giám đốc VT Hương Sơn Ban viên 21 Nguyễn Hữu Thực Giám đốc VT Hương Khê Ban viên 22 Phan Đăng Khoa Giám đốc VT Vũ Quang Ban viên 23 Phan Văn Bằng Giám đốc VT Lộc Hà Ban viên 24 Đặng Tự Hào Giám đốc Trung tâm CNTT & DVND Ban viên 25 Nguyễn Văn Hướng Giám đốc Trung tâm Dịch vụ Khách hàng Ban viên 27 Phạm Thái Bình Tổ Trưởng Ban viên 28 Nguyễn Xuân Hướng Tổ trưởng Ban viên 29 Thái Hồng Sơn Tổ trưởng Ban viên 30 Nguyễn Hồng Lam Tổ trưởng Ban viên 31 Phan Anh Hùng Tổ trưởng Ban viên 32 Nguyến Anh Tuấn Tổ trưởng Ban viên 33 Hà Xuân Sang Tổ trưởng Ban viên 34 Đào Xuân Thắng Tổ trưởng Ban viên 35 Nguyễn Thế Anh Tổ trưởng Ban viên