Phân tích hành vi tổ chức Công ty thông tin di động VMS I Giới thiệu hoạt động doanh nghiệp 1.1 Giới thiệu doanh nghiệp Công ty thông tin di động (VMS) Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, VMS trở thành doanh nghiệp khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho khởi đầu ngành thông tin di động Việt Nam Lĩnh vực hoạt động MobiFone tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới triển khai cung cấp dịch vụ thông tin di động Hiện Công ty thông tin di động có khoảng 1600 nhân viên, mô hình tổ chức gồm có 14 phòng ban chức đơn vị trực thuộc khác bao gồm Trung tâm thông tin di động khu vực, Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng (Vas), Trung tâm tính cước khoản, Xí nghiệp thiết kế 1.2 Hoạt động kinh doanh Cung cấp dịch vụ thông tin di động, tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới Thị trường: Thị trường phát triển Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh tỉnh thành nước II Phát triển tầm nhìn đổi công ty thông tin di đông (VMS) Trên bước đường hội nhập phát triển, doanh nghiệp phải trải qua thăng trầm “đấu trường “ thương mại, lúc đây, thời kỳ Trang 1/12 khủng khoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hết phải phải biết trèo lái thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng cao gió lớn biển thương trường Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy tạo động lực phát triển cho cá nhân tạo niềm say mê công việc cho tất nhân viên mình, tạo tập thể đoàn kết vững mạnh Trong bối cảnh suy thái kinh tế toàn cầu, canh tranh khốc liệt với mạng di động khác, tốc độ kinh doanh chậm lại nhận thấy cần phải cải cách, tái cấu trúc công ty theo hướng phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh Cải cách tái cấu trúc công ty nhằm tìm phương hướng thích hợp với hoàn cảnh kinh tế vấn đề lại trình thực mà người trực tiếp tham gia công việc tất thành viên Công ty từ cấp lãnh đạo nhân viên cần phải có đồng thuận cao để thực mục tiêu chiến lược đề Cốt lõi vấn đề cần tìm tiềm ẩn người công ty Ở muốn nói đến giá trị người : Nhân cách - Tình cảm Đạo đức Nhân cách tạo nên văn hóa công ty, tình cảm tạo nên gần gũi thắt chặt hơn, đạo đức tạo nên lòng trung thành nhiệt tình cống hiến Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải đặt yếu tố người lên hàng đầu, người tạo sản phẩm, người tạo công nghệ, người tạo phương thức quản lý người sản phẩm cạnh tranh hàng đầu doanh nghiệp III Phân tích hành vi tổ chức Trong trình học tập nghiên cứu môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” giúp hiểu khác biệt Phong cách lãnh đạo quản lý Môn học cho hiểu khái niệm văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng vai trò văn hóa doanh nghiệp thành công doanh nghiệp Hai yếu tố gắn liền tổ chức quyền lực xung đột hay cách động viên khuyến khích nhân viên làm việc nội dung tìm hiểu qua môn học Từ khái niệm giúp có nhìn bao quát tổ chức nơi mà làm việc Những vấn đề cần phải đổi mô hình quản lý để phù hợp với quy mô ngày phát triển Công ty hay mục tiêu kinh doanh Công ty giai đoạn hội nhập toàn cầu hóa Trang 2/12 Những biến đổi môi trường kinh doanh bên ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp nói chung Công ty Thông tin di động nói riêng giai đoạn phát triển Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, phải chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt với mạng khác mà đảm bảo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, làm để giữ khách hàng Những vấn đề thách thức doanh nghiệp Bên cạnh việc quan tâm trọng tới vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp: yếu tố đóng vai trò quan trọng tạo nên thành công doanh nghiệp mục tiêu đặt yếu tố quan trọng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, văn hóa MobiFone, vấn đề định sống doanh nghiệp Ban lãnh đạo toàn thể thành viên tổ chức hướng tới để xây dựng mục tiêu chung Công ty nhiệm kỳ kinh doanh 1, Tầm nhìn: trở thành đối tác mạnh tin cậy bên hữu quan lĩnh vực viễn thông Việt nam Quốc tế 2, Sứ mệnh: - Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến ứng dụng nhu cầu khách hàng - Lúc sáng tạo để mang tới dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng - Mọi thông tin chia sẻ cách minh bạch - Nơi gửi gắm chia sẻ lợi ích tin cậy cán công nhân viên, khách hàng, cổ đông cộng đồng 3, Giá trị cốt lõi công ty: Minh bạch Sự minh bạch thể từ nhận thức tới hành động cá thể toàn công ty, Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh bạch quyền lợi minh bạch Đồng thuận Trang 3/12 Đề cao gắn bó, đồng thuận môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ để phát triển MobiFone trở thành đối tác mạnh tin cậy bên hữu quan lĩnh vực viễn thông Việt nam Quốc tế Uy tín Tự hào vượt trội thương hiệu hàng đầu lĩnh vực Thông tin di động Việt nam Khách hàng quan tâm phục vụ có nhiều lựa chọn Sự gần gũi lĩnh tạo nên khác biệt giúp MobiFone có khác biệt lòng khách hàng Sáng tạo Không hài lòng có mà mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo đổi để thỏa mãn nagỳ tốt nhu cầu ngày cao liên tục thay đổi thị trường Trách nhiệm Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội truyền thống MobiFone Chúng cam kết cung cấp cho xã hội sản phẩm dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẻ gánh vác trách nhiệm với xã hội tương lai bền vững Chuẩn mực văn hóa công ty - Dịch vụ chất lượng cao - Lịch vui vẻ - Minh bạch hợp tác - Nhanh chóng xác - Tận tụy sáng tạo IV Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Được coi nhân tố quan trọng người quản lý, lãnh đạo, gắn liền với kiểu người lãnh đạo nghệ thuật lãnh đạo, quản lý người Phong cách lãnh đạo mặt khoa học tổ chức lãnh đạo, quản lý mà thể tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác người lãnh đạo Trang 4/12 Phong cách lãnh đạo kết mối quan hệ cá nhân kiện, biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.Chúng ta đính nghĩa sau: Phong cách lãnh đạo kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yêu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý Trong phong cách lãnh đạo doanh nghiệp ảnh hưởng nhiều triết học khổng tử truyền thống dân tộc Do đặc điểm bật khác với phong cách quản lý lãnh đạo phương tây việc xây dựng, trì moois quan hệ tốt đẹp, hài hòa người quyền phát huy tình thần đoàn kết thân với Trong Doanh nghiệp vai trò vị trí nhóm đặc biệt coi trọng, người đứng đầu nhóm phải tạo dựng bầu không khí thuận lợi, để đạt mục tiêu mà nhóm xác định, người lãnh đạo nhóm phải giữ cân bằng, tạo cảm giác người quyền thấy rằng, họ káhc biệt Người lãnh đạo, người quản lý thực đánh giá có tài năng, có lĩnh khì người thiết lập trì quan hệ tốt đẹp người với người khác nhóm, nhóm nhóm khác doanh nghiệp V Phân tích tìm hiếu khác biệt vại trò lãnh đạo quản lý Nhà lãnh đạo phải hướng cho người quyền, người quản lý phải có khả hướng ê-kíp vào việc thực mục tiêu định trước Các nhà lãnh đạo thường người có tầm nhìn xa, người có khả dự báo trước xu lớn Họ nhà chiến lược người quản lý nhà chiến thuật Người lãnh đạo phải xác định tương lai, nhiệm vụ mục tiêu cụ thể tổ chức, nhà quản lý phải biết kết hợp chi tiết để thực kế hoạch xác định Vậy đứng trước thử thách khó khăn công ty, hay để thực mục tiêu chiến lược chung công ty thiếu vai trò Nhà lãnh đạo Nhà quản lý Trang 5/12 Nhà lãnh đạo người thúc đẩy, truyền cảm hứng cho nhân viên quyền: “Điều khác biệt ông chủ người lãnh đạo ông chủ nói “hãy tới đi” người lãnh đạo nói “Nào đến đó”, E M Kelly, tác giả GrowingDisciplenói Người lãnh đạo thúc đẩy truyền cảm hứng cho người tổ chức mình, giúp đỡ họ đạt mục tiêu đề Để làm điều này, bạn cần phải chung lưng đấu cật với đội ngũ Nhà lãnh đạo cần trở thành huấn luyện viên thực sự, nhà quân sư, chuyên gia tâm lý, người hướng dẫn Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower nói rằng: “Thúc đẩy chủ yếu hướng người làm điều mà họ muốn làm” Phần sau câu nói quan trọng “điều mà họ muốn làm” Một người lãnh đạo thực phải biết khuyến khích để nhân viên đạt mục tiêu tổ chức say mê VI Những nét đặc trưng văn hóa công ty Là thành viên Công ty thông tin di động, nhận thấy xây dựng văn hóa công ty yếu tố quan trọng, giúp thành viên công ty có đoàn kết, gắn bó hỗ trợ lẫn Lãnh đạo Công ty quan tâm đến thành viên công ty thăm hỏi lúc ốm đau, cưới xin, trợ cấp cho gia đình khó khăn, tổ chức chơi thể thao bóng đá, tennis, giúp thành viên công ty có giao lưu đoàn kết với nhau, phân biệt sinh hoạt hàng ngày, lắng nghe tôn trọng ý kiến nhân viên Cách động viên khích lệ nhân viên làm việc Việc khuyến khích động viên khích lệ nhân viên làm việc việc quan trọng cần thiết doanh nghiệp nay, giúp cho nhân viên có động lực làm việc hiểu giá trị Vì Công ty Thông tin di động có sách khen thưởng cho nhân viên xuất sắc tinh thần tiền thưởng, nhân viên liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cân nhắc lên vị trí quan trọng Chính điều giúp cho thành viên công ty phấn đấu tạo động lực làm việc cho thành viên công ty Quyền lực xung đột Trang 6/12 Xung đột trình bên cho quyền lợi bị xâm phạm bị ảnh hưởng tiêu cực bên Xung đột - mâu thuẫn điều tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu Phân loại mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo phận có: mâu thuẫn xung đột nhóm, cá nhân, cá nhân Theo tính chất lợi - hại: • Mâu thuẫn, xung đột có lợi cải thiện kết làm việc, thúc đẩy cá nhân sáng tạo hợp tác với tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc Nếu mâu thuẫn người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với thân • Mâu thuẫn, xung đột có hại: mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới mối quan hệ doanh nghiệp Theo phận: • Mâu thuẫn, xung đột nhóm: Xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, phận với phận doanh nghiệp • Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: Giữa nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên • Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy vai trò cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp Trang 7/12 Với loại mâu thuẫn, xung đột có số nguyên nhân khác Mâu thuẫn, xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề lực - tình cảm, mâu thuẫn, xung đột theo phận thường xuất phát từ khác biệt giá trị, nhu cầu • Mâu thuẫn, xung đột có lợi chênh lệch lực làm việc cá nhân Những người có khả làm việc tốt thường có mâu thuẫn với người làm việc • Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, không hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn Mâu thuẫn, xung đột nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban không đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta không thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều hay xảy mức độ cao gây tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ bị suy giảm Năng lực, thời gian lẽ dành cho công việc lại dành cho mâu thuẫn, xung đột Người ta tập trung vào làm việc bị ức chế, luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế Mâu thuẫn kéo dài có nguy lan toàn doanh nghiệp tác động tới người không liên quan tới mâu thuẫn, xung đột Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm, chí bị tàn phá mâu thuẫn Trang 8/12 Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt tới mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin không khó hợp tác, giúp đỡ công việc, dẫn tới nhân viên nghỉ việc lãnh đạo sa thải nhân viên Quá trình giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột STT Các bước Nội dung Lắng nghe bên trình bày giải thích quan Lắng nghe điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột Ra định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Thu thập thông tin Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thông tin xác, có giá trị Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người chịu thua Chiến lược thường dùng nhà lãnh đạo thấy bên thắng Trang 9/12 có lợi cho doanh nghiệp bên thua không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp Chiến lược thua – thua: sử dụng cần giải pháp nhanh Giải pháp đưa không làm cho bên thỏa mãn hoàn toàn, mà bên phải chịu thiệt thòi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ tìm nguyên nhân gây mâu thuẫn Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm nguyên nhân Chiến lược đòi hỏi nhà lãnh đạo – người giải mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Giải xung đột công ty Giải xung đột công ty hiên chủ yếu thông qua Công đoàn, công đoàn cầu nối giưã người lao động chủ doanh nghiệp, có xung đột hay bất đồng người lao động chủ doanh nghiệp giải thông qua Công đoàn Với kiến thức lĩnh hội thông qua môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” để từ giúp có nhìn bao quát toàn hoạt động tổ chức áp dụng bước giải xung đột công ty sau: Lắng nghe Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột Ra định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây Trang 10/12 4.Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng Áp dụng phát triển đề xuất Từ kiến thức học yêu cầu công việc thực tế nhận thấy cần cải tổ lại mô hình tổ chức, đặc biệt mô hình làm việc theo đội Hiện trạng trước có vài tổ phát triển thị trường , quản lý phát triển thuê bao MobiFone tất quận huyện, thành viên đội quan tâm đến phát triển thuê bao mà chưa quan tâm đến chăm sóc khách hàng để giữ thuê bao Chính Chúng đề đề án xây dựng "Pháo đài cấp huyện" , thành lập 128 tổ kinh doanh đội giao nhiệm vụ phát triển thị trường, chăm sóc khách hàng, Thanh toán cước phí đến cấp quận huyện "3 1" Mỗi tổ phụ trách quận huyện, thành viên đội phải thành thạo nghiệp vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng toán cước phí, đội có quyền tự định chịu trách nhiệm công việc Các bước hành động - Các thành thành viên tham gia lao động thức lao động thuê ngoài, xây dựng đội từ đến 10 người tùy theo địa bàn lớn nhỏ - Đào tạo nghiệp vụ cho thành viên đội, nghiệp vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng toán cước phí - Giao nhiệm vụ đội quản lý quận huyện Các đội có trách nhiệm phát triển thị trường địa bàn quản lý - Giao kế hoạch, mục tiêu, lộ trình cần đạt tháng, quí năm cho đội Những ý tưởng nhằm mục đích thay đổi tư bán hàng biết bán hàng, không quan tâm đến chăm sóc khách hàng thu cước, ý tưởng giúp Trang 11/12 phát triển thuê bao Mobìone tốt giự khách hàng điều quan trọng làm hài lòng khách hàng VII Kết luận Với kiến thức lĩnh hội thông qua môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” để từ giúp có nhìn bao quát toàn hoạt động tổ chức vấn đề làm cần phải cải tiến đổi Khóa học trang bị cho thêm kiến thức, khái niệm mô hình quản lý áp dụng công việc hàng ngày mong muốn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm, giải xung đột, xây dựng văn hóa doanh nghiệp công ty VIII TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh - Đại học Griggs (Hoa Kỳ) - Trang web: doanh nhân 360 (www.doanhnhan360.com) Trang 12/12